Функция ( операция ) представляет собой некоторый преобразователь входных объектов в выходные. Последовательность взаимосвязанных по входам и выходам функций составляет бизнес-процесс . Функция бизнес-процесса может порождать объекты любой природы (материальные, денежные, информационные). Причем бизнес-процессы и информационные процессы, как правило, неразрывны, то есть функции материального процесса не могут осуществляться без информационной поддержки. Например, отгрузка готовой продукции осуществляется на основе документа «Заказ», который, в свою очередь, порождает документ «Накладная», сопровождающий партию отгруженного товара.
Функция может быть представлена одним действием или некоторой совокупностью действий. В последнем случае каждой функции может соответствовать некоторый процесс, в котором могут существовать свои подпроцессы , и т.д., пока каждая из подфункций не будет представлять некоторую недекомпозируемую последовательность действий.
На внешнем уровне моделирования определяется список основных бизнес-функций или видов бизнес-процессов . Обычно таких функций насчитывается 15–20.
Как правильно сформировать структурное подразделение?
На концептуальном уровне выделенные функции декомпозируются и строятся иерархии взаимосвязанных функций .
На внутреннем уровне отображается структура информационного процесса в компьютере: определяются иерархические структуры программных модулей, реализующих автоматизируемые функции .
Структура управления
В совокупности функций бизнес-процесса возможны альтернативные или циклические последовательности в зависимости от различных условий протекания процесса. Эти условия связаны с происходящими событиями во внешней среде или в самих процессах и с образованием определенных состояний объектов (например, заказ принят, отвергнут, отправлен на корректировку). События вызывают выполнение функций , которые, в свою очередь, изменяют состояния объектов и формируют новые события, и т.д., пока не будет завершен некоторый бизнес-процесс . Тогда последовательность событий составляет конкретную реализацию бизнес-процесса .
Каждое событие описывается с двух точек зрения: информационной и процедурной. Информационно событие отражается в виде некоторого сообщения, фиксирующего факт выполнения некоторой функции изменения состояния или появления нового. Процедурно событие вызывает выполнение новой функции , и поэтому для каждого состояния объекта должны быть заданы описания этих вызовов. Таким образом, события выступают в связующей роли для выполнения функций бизнес-процессов .
На внешнем уровне определяются список внешних событий, вызываемых взаимодействием предприятия с внешней средой (платежи налогов, процентов по кредитам, поставки по контрактам и т.д.), и список целевых установок, которым должны соответствовать бизнес-процессы (регламент выполнения процессов, поддержка уровня материальных запасов, уровень качества продукции и т.д.).
На концептуальном уровне устанавливаются бизнес-правила, определяющие условия вызова функций при возникновении событий и достижении состояний объектов.
Разбираемся в ролях: владелец, менеджер и заказчик услуги
На внутреннем уровне выполняется формализация бизнес-правил в виде триггеров или вызовов программных модулей.
Организационная структура
Организационная структура представляет собой совокупность организационных единиц , как правило, связанных иерархическими и процессными отношениями. Организационная единица — это подразделение, представляющее собой объединение людей (персонала) для выполнения совокупности общих функций или бизнес-процессов . В функционально-ориентированной организационной структуре организационная единица выполняет набор функций , относящихся к одной функции управления и входящих в различные процессы. В процессно-ориентированной структуре организационная единица выполняет набор функций , входящих в один тип процесса и относящихся к разным функциям управления.
На внешнем уровне строится структурная модель предприятия в виде иерархии подчинения организационных единиц или списков взаимодействующих подразделений.
На концептуальном уровне для каждого подразделения задается организационно-штатная структура должностей (ролей персонала).
На внутреннем уровне определяются требования к правам доступа персонала к автоматизируемым функциям информационной системы.
Техническая структура
Топология определяет территориальное размещение технических средств по структурным подразделениям предприятия, а коммуникация — технический способ реализации взаимодействия структурных подразделений.
На внешнем уровне модели определяются типы технических средств обработки данных и их размещение по структурным подразделениям.
На концептуальном уровне определяются способы коммуникаций между техническими комплексами структурных подразделений: физическое перемещение документов, машинных носителей, обмен информацией по каналам связи и т.д.
На внутреннем уровне строится модель «клиент-серверной» архитектуры вычислительной сети.
Описанные модели предметной области нацелены на проектирование отдельных компонентов ИС: данных, функциональных программных модулей, управляющих программных модулей, программных модулей интерфейсов пользователей, структуры технического комплекса. Для более качественного проектирования указанных компонентов требуется построение моделей, увязывающих различные компоненты ИС между собой. В простейшем случае в качестве таких моделей взаимодействия могут использоваться матрицы перекрестных ссылок: «объекты-функции», «функции-события», » организационные единицы — функции «, » организационные единицы — объекты», » организационные единицы — технические средства» и т д. Такие матрицы не наглядны и не отражают особенности реализации взаимодействий.
Для правильного отображения взаимодействий компонентов ИС важно осуществлять совместное моделирование таких компонентов, особенно с содержательной точки зрения объектов и функций . Методология структурного системного анализа существенно помогает в решении таких задач.
Структурным анализом принято называть метод исследования системы, который начинается с ее общего обзора, а затем детализируется, приобретая иерархическую структуру с все большим числом уровней. Для таких методов характерно: разбиение на уровни абстракции с ограниченным числом элементов (от 3 до 7); ограниченный контекст, включающий только существенные детали каждого уровня; использование строгих формальных правил записи; последовательное приближение к результату. Структурный анализ основан на двух базовых принципах – «разделяй и властвуй» и принципе иерархической упорядоченности. Решение трудных проблем путем их разбиения на множество меньших независимых задач (так называемых «черных ящиков») и организация этих задач в древовидные иерархические структуры значительно повышают понимание сложных систем. Определим ключевые понятия структурного анализа .
Операция – элементарное (неделимое) действие, выполняемое на одном рабочем месте.
Функция – совокупность операций , сгруппированных по определенному признаку.
Бизнес-процесс — связанная совокупность функций , в ходе выполнения которой потребляются определенные ресурсы и создается продукт (предмет, услуга, научное открытие, идея), представляющая ценность для потребителя.
Подпроцесс – это бизнес-процесс , являющийся структурным элементом некоторого бизнес-процесса и представляющий ценность для потребителя.
Бизнес-модель – структурированное графическое описание сети процессов и операций , связанных с данными, документами, организационными единицами и прочими объектами, отражающими существующую или предполагаемую деятельность предприятия.
Существуют различные методологии структурного моделирования предметной области, среди которых следует выделить функционально-ориентированные и объектно-ориентированные методологии.
Источник: intuit.ru
Корпорация и бизнес-единицы
Корпора́ция (от новолат. corporatio — объединение) — юридическое лицо, которое является объединением физических лиц, но при этом функционирует независимо от них (то есть самоуправляемо). В широком смысле под корпорацией можно понимать всякое объединение с экономическими целями деятельности.
Юридическое отделение корпорации от её участников даёт ей преимущества, недоступные другим формам объединений, например обществам с ограниченной ответственностью. Конкретный правовой статус и правоспособность корпорации определяется местом её создания.
Учредители и/или предприниматели часто создают предприятия в форме акционерных обществ и, поскольку в настоящее время эта форма предприятий преобладает, термин «корпорация» применяется как синоним термину «акционерное общество».
Хотя корпоративные права варьируются в разных юрисдикциях, есть четыре признака корпорации:
Свободная продажа акций
Централизованное управление советом директоров
Бизнес-единица (бизнес юнит, business unit, BU, СХЕ) — это юридически оформленная, организационно выделенная дочерняя, по отношению к головной компании структура, подразделение компании достаточно значимые для бизнеса, чтобы иметь собственную стратегию, выделенную из общей стратегии компании. Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности. Зачастую цели и задачи бизнес еиницы, коррелируют с целями и задачами материнской компании, но могут и отличаться радикально. Бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству компании.
Большие мультибрендовые, холдинговые, диверсифицированные по направлениям компании достигают синергетического эффекта за счет образования сплоченных, занятых одним делом менеджерских команд, поддержки делового энтузиазма и предпринимательства. Этот эффект достигается с помощью работы в стратегических бизнес единицах — SBU (стратегическая бизнес-единица). Управление бизнес единицей осуществляется выделенным менеджментом, во главе с руководителем бизнес единицы. Функционирование в рамках самостоятельного подразделения позволяет руководителю бизнес единицы сконцентрироваться на целях, быстрого и адекватно реагировать на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке, развивать навыки и опыт персонала. Это является безусловным достоинством сегментирования большого бизнеса головной компании на бизнес единицы.
В общем, управление бизнес-единицами (подразделениями головной компании) представляет собой стиль управления и форму организации бизнеса, направленную на децентрализацию предпринимательства внутри головной компаний. Все это достигается путем наделения бизнес единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночной стратегии.
Каждая бизнес единица обладает следующими функциями:
бизнес-единица отвечает за выполнение стратегического анализа;
бизнес-единица несет ответственность за независимое осуществление политик бизнеса;
бизнес-единица осуществляет оперативную деятельность;
бизнес единица составляет бизнес-план и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством.
Не стоит путать понятие «бизнес единица», обладающую всеми свойствами самостоятельного бизнеса и понятие «подразделение компании» (отдел компании, группа менеджеров занятых отдим делом), которые не имеют самостоятельных целей и задач, не ведут бизнес, отдельно от головной компании. В этом случае, называть, скажем, производство компании или отдел продаж — бизнес единицами — не верно.
Воспользуйтесь поиском по сайту:
studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.009 с) .
Источник: studopedia.org
Типы организации и построения финансовых структур российских компаний
1. «Типы организации и построения финансовых структур российских компаний»
C O G I TO
«Типы организации и построения
финансовых структур российских
компаний»
2.
Финансовая структура многопрофильной компании
Финансовая
структура
компании
показывает
распределение
полномочий по управлению активами, обязательствами, капиталом,
доходами и расходами, а также нефинансовыми показателями в рамках
компании
Существует несколько подходов к формированию финансовой структуры:
1.
2.
Процесс формирования финансовой структуры компании связан с
выделением
центров
финансовой
ответственности
(центров
ответственности), которые позволяют детализировать финансовую
информацию и децентрализовать управление.
Финансовая структура компании отражает взаимодействие центров
ответственности и подразделений, отвечающих за сквозное управление
показателями и статьями в рамках многопрофильной компании
(аналитические центры)
Выбор типа финансовой структуры многопрофильной компании
зависит от типа управления зависимыми центрами ответственности
2
COGITO
3. Определение центра ответственности
• Центр ответственности – сегмент организации,
руководитель которого несет ответственность за
определенный участок работ и решение определенных
руководством задач
• Центром ответственности могут быть отдельные
компании, структурные подразделения, службы, цеха,
отделы, группы, работники
3
COGITO
4. Типы центров ответственности (1)
В зависимости от уровня полномочий и «степени свободы»
руководителя выделяют 4 основных типа ЦО:
1.
2.
3.
4.
Центр затрат
Центр доходов
Центр прибыли
Центр инвестиций
Классификация ЦО по уровню полномочий и ответственности
руководителя ЦО определяет состав КПД и планов бюджета для
каждого типа ЦО.
4
COGITO
5. Типы центров ответственности (2)
• Центр затрат – подразделение, руководитель которого
ответственен за выполнение поставленных задач в
рамках выделенного бюджета затрат
• 2 основных подтипа центров затрат:
1.1. Центр нормативных затрат (или центр производства
или сервисный центр)
1.2. Центр управленческих затрат
5
COGITO
6. Типы центров ответственности (3)
• Центр нормативных затрат – подразделение,
руководитель которого ответственен за достижение
нормативного/планового уровня затрат по выпуску
продукции/работ/услуг.
• Центр управленческих затрат – подразделение,
руководитель которого нацелен на достижение
поставленных целей в рамках абсолютной величины
бюджета затрат
6
COGITO
7. Типы центров ответственности (4)
• Центр доходов – подразделение, руководитель которого
в рамках выделенного бюджета затрат ответственен за
максимизацию доходов от продаж
• Центр прибыли – это подразделение, основная задача
которого состоит максимизация прибыли, и
руководство которого располагает полномочиями
принимать решения, влияющие на прибыль, и
использует методы управленческих решений,
основанные на прибыльности
• Центр инвестиций – центр ответственности,
руководитель которого в дополнение к полномочиям
центра прибыли отвечает за уровень и эффективность
инвестиций
7
COGITO
8. Типы центров ответственности (5)
Характеристики
1.Контролируемые
руководством ЦО
показатели
2.Контролируемые
центральным
аппаратом
управления
показатели
ЦнЗ
ЦуЗ
ЦД
ЦП
ЦИ
Производственные затраты на
объем продукции/ работ/ услуг
Затраты, достижение
целей
Доход от продаж,
маржинальная
прибыль
Прибыль
Прибыль на
вложенный капитал
Объем и структура выпуска
Смета операционных
затрат
Ассортимент,
смета
операционных
затрат
Инвестиции и
источники
финансирования
Крупные инвестиции
и источники
финансирования
Внутренние подразделения
Внутренние
подразделения
Открытый рынок,
Внутренние
подразделения
Открытый рынок
Открытый рынок
Ограниченная
Низкая
Высокая
Высокая
Высокая
Подразделения (цеха)
основного и вспомогательного
производства, отдел закупок
Административные и
функциональные
службы
Отдел сбыта,
коммерческая
дирекция
Дочерняя компания,
филиал, БЕ
Независимая
компания, дочерняя
компания, филиал
3. Контрагенты
4. Гибкость
5. Примеры
8
COGITO
9. Бизнес-единицы
Бизнес — единицы — подразделения компании, в которых
руководители имеют контроль над собственными ресурсами
и право распоряжаться этими ресурсами в заранее
оговоренных пределах
Отличительные признаки бизнес-единиц
• Имеют собственные набор целей деятельности
• Имеют внешних покупателей
• Специализируются в отдельном сегменте рынка или группе продуктов
или географическом районе
• Имеют характерные риски и нормы прибыльности
• Имеют собственных, а не общих конкурентов
• Являются центрами инвестиций или в крайнем случае центрами
прибыли
Бизнес-единица может иметь внутреннюю финансовую структуру.
9
COGITO
10. Выделение бизнес-единиц
Основная задача бизнеса сформулирована исключительно как достижение
финансовых результатов – возможные пути достижения данных
результатов становятся безграничными
продукты
Существующие
Стратегия
проникновения на
рынок
Стратегия развития
рынка
Стратегия создания
продуктов
Разделение бизнесединиц по
планируемым и
реализуемым
стратегиям
Диверсификация
Изменение
стратегических задач
приводит к
реструктуризации
компании
Новые
Новые
рынки
Существующие
10
COGITO
11. Выделение бизнес-единиц
Характерные ошибки при выделении бизнес-единиц
• Отсутствие или недостаток полномочий у руководства
бизнес-единицией
• Разделение по функциям одной производственной
цепочки
• Отсутствуют внешние продажи, а внутренние не
поддаются оценке
11
COGITO
12. Определение холдинга
Классическое определение
• Холдинг – это компания, владеющая контрольными
пакетами акций (долями) других компаний с целью
контроля и управления их деятельностью
Юридическое определение
• В российском законодательстве практически отсутствует,
обычно используются термины «группа компаний»,
«связанные предприятия» и пр.
Типы холдингов выделяются в зависимости от способа
управления зависимыми компаниями:
• Финансовый холдинг
• Операционный (производственный) холдинг
• Смешанный холдинг (финансово-промышленная группа)
12
COGITO
13. Факторы, определяющие тип холдинга
Финансовый холдинг
Высокая степень независимости
подразделений друг от друга,
внутренние продажи отсутствуют или
несущественны.
Производство различных групп
товаров или работ.
Осуществление деятельности в
различных географических районах.
Работа с различными группами
клиентов.
Операционный холдинг
13
Существенная зависимость
подразделений между собой,
внутренние продажи являются
ключевыми.
Наличие сквозной единой
производственной программы.
Наличие единой технологии
производства.
Пересекающиеся рынки сбыта у
различных подразделений.
Географическая централизация мест
расположения активов и выполнения
операций.
COGITO
14. Ключевые показатели для дочерних (зависимых) компаний
Финансовый холдинг
Операционный холдинг
Прибыль
Отдача на капитал (инвестиции)
Величина сгенерированного
денежного потока
Выполнение производственного
задания
Выполнения плана по сбыту
Удовлетворение установленных
нормативов затрат или нормы
рентабельности по операциям.
14
COGITO
15. Особенности управляющей компании холдинга
Финансовый холдинг
УК не вмешивается в выполнение
операций на уровне подразделений.
Низкая штатная численность.
УК устанавливает цели и стандарты
производительности, осуществляет
контроль над их достижением.
Низкая степень централизации
вспомогательных функций (за
исключением: привлечение кредитов и
инвестиций, управление и
распределение финансовых ресурсов)
Операционный холдинг
15
УК существенно влияет на управление
операциями в подразделениях
Высокая штатная численность.
УК осуществляет централизованное
планирование процессов и операций и
контролирует их выполнение.
Значительное количество функций
централизовано для всей компании
(маркетинг, сбыт, снабжение,
установление технологических
стандартов, исследования и
разработки).
COGITO
16. Особенности зависимых компаний
Финансовый холдинг
Операционный холдинг
Имеет необходимые полномочия для
управления деятельностью
подразделений и взаимодействия с
покупателями и поставщиками.
Несет всю полноту ответственности за
достижение поставленных целей.
16
Согласовывает большинство решений
в УК, чаще всего не имеет свободы
выбора покупателей и поставщиков.
Прежде всего несет ответственность
за выполнение указаний от УК.
COGITO
17. Возможности для расширения
Финансовый холдинг
Возможность управления большим
количеством объектов, с различной
производственной и операционной
спецификой.
Возникновение сложностей при
возникновении тесных зависимостей
между подразделениями.
Операционный холдинг
17
Возможность управлять
подразделениями с единой
технологией, географически
централизованных или с тесными
взаимосвязями.
Возникновение сложностей при
расширении объектов управления.
COGITO
18. Структура управления смешанного холдинга
Акционеры
Акционеры
Совет директоров
Совет директоров
Президент
Президент
Подразделение
Подразделение
по управлению
по управлению
Отраслевой
Отраслевой
холдинг 1
холдинг 1
Подразделения
Подразделения
Предприятия
Предприятия
Подразделение
Подразделение
финансового холдинга
финансового холдинга
Подразделение по
Подразделение по
привлечению
привлечению
Отраслевой
Отраслевой
холдинг 3
холдинг 3
Отраслевой
Отраслевой
холдинг 2
холдинг 2
Подразделения
Подразделения
Подразделения
Подразделения
Предприятия
Предприятия
Предприятия
Предприятия
18
COGITO
Отраслевой
Отраслевой
холдинг 4
холдинг 4
Подразделения
Подразделения
Предприятия
Предприятия
19. Распределение задач между участниками управления холдинга
Собственники холдинга
Определение и утверждение
полномочий управляющей
компании, ограничения по
концентрации власти.
Назначение, снятие, оценка
эффективности работы,
определение вознаграждения
директора Управляющей компании
и ключевых менеджеров
Управляющей компании.
Согласование назначения и
увольнения генеральных
директоров зависимых компаний.
Установление целевых показателей
деятельности холдинга и
утверждение бюджета холдинга в
целом.
Согласование значимых и крупных
сделок холдинга (заключение
контрактов, инвестиции,
финансовые вложения, привлечение
кредитов).
Принятие решений по
приобретению новых бизнесов или
ликвидации существующих.
Управляющая компания
Разработка стратегических
целей и задач для зависимых
компаний
Распределение общих
финансовых ресурсов и
привлечение финансирования.
Осуществление контроля и
анализа достижения
поставленных целей.
Оценка эффективности работы
руководства зависимых
компаний
Совершенствование навыков и
знаний ключевого
менеджмента зависимых
компаний.
Поддержка зависимых
компаний при возникновении
проблем в их деятельности.
Развитие информационных
связей между зависимыми
компаниями
19
Дочерние (зависимые) компании
Организация и обеспечение
выполнения работ и
производственных заданий
Определение стратегии работы
на конкретном региональном
рынке.
Координация работ
подразделений зависимых
компаний.
Осуществление продаж услуг
региональным клиентам.
Осуществление операционного
планирования деятельности
зависимых компаний.
Определение потребности в
ресурсах для выполнения
производственных заданий.
Совершенствование технологий
проведения профильных работ.
COGITO
20. Аналитические центры МПК
Аналитические центры создаются для централизованного
управления (нормирования, планирования, контроля и анализа
возникающих отклонений) по функциональным направлениям
деятельности МПК.
Функции АЦ:
Устанавливать КПД и нормативы по закрепленным за ними статьям бюджета,
В целях повышения качества планирования инициировать пересмотр перечня и
значений нормативов, используемых в бюджетном процессе,
Самостоятельно планировать централизованные значения бюджета ЦО в рамках
закрепленных за АЦ статей бюджета,
Инициировать пересмотр значений бюджета по закрепленным за АЦ статьям,
Получать на регулярной основе отчетность о взаимосвязанных плановых и
фактических показателях деятельности ЦО ответственности по закрепленным
за АЦ бюджетным статьям,
Запрашивать и получать от ЦО любую дополнительную информацию по
закрепленным за АЦ бюджетным статьям,
Вводить необходимые процедуры авторизации и другие механизмы текущего
контроля над исполнением закрепленных за АЦ бюджетных статей
Давать указания (рекомендации) руководителям ЦО по управлению
хозяйственными операциями, влияющими на достижение установленных КПД,
нормативов, планов бюджета по соответствующим статьям
20
COGITO
Источник: ppt-online.org