12 как классифицируются выделяются и ранжируются бизнес процессы

Перед началом классификации процессов необходимо провести классификацию элементов, окружающих процесс: входов, управления,ресурсов выходов. Классифицировать входы процесса — значит определить:

объекты, подаваемые на входы в процесс,

поставщика объектов, поступающих на входы в процесс,

категории объектов на кодах процесса

Классифицировать выходы процесса -знгнитопределить:

объекты, получаемые на выходах процесса,

потребителей объектов на шходах процесса,

категории объектов на шходах процесса.

Классифицир о вать упра влени е про цесса — значит опр ед ел итъ

объекты, которые являются носителями управляющих юздействий на процесс,

поставщиков объектов упратения (г.

е. того, кто управляет процессом),

катего рии объекто ву пр авления процессо м.

Классифицировать объекты, используемые в качестве ресурсов дляисполнения про — цесса, значит определить:

категории ресурсов (человенеские ресурсы, рабочаясреда, инфраструктура).

Как описывать и внедрять бизнес-процессы в компании?

Как классифицировотъ процессы? К сожалению ж имеется общепринятой классификации процессов, и каждый автор работ в области качества высказывает собственные мысли о классификации процессо в

А как обстоит дело с проблемой классификации за рубежом? Там пока ведутся исследования Так, например, в Плимутсюм университете (США) разработана иерархия бизжс — процессов юторая состоит из пяти урошей, а процессы делятся на три осношые группы: «производство», «управление», «поддержка».

В Норвегии предложена структурная схема процессов по которой процессы (в соот — ветствии с теорией Портера о цепочке ценностей) делятся на « первичные», «поддерживающие» и «разливающиеся» [3]. При этом:

а) первичными процессами называются осношые и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиком,

б)поддерживающие (вспомогательнге) процессы не создают негосредственно добавленную ценность Они ^жны для обесценения основных процессов.

Такими вспомо- гательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом,

в)развивающиесяпроцессы — это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в осношоми вспомогательном процессах на новом уровне показателей Например, разработка продукции.

На основе этих идей Европейской комиссией Евросоюза (ENAPS) была разработана программа, в юторой предложет классификация процессо 15 отраженнаянарис 3.

Рис. 3. Классификация бизнес — процессов по ENAPS

В этой классификации бизнес-процессы отделены от вторичных процессов, к которым отнесены процессы поддержки и развивающиеся.

В России классификация процессов также находится в состоянии поисков. Тем не менее в многочисленных публикациях можно выделить следующие способы классификации процессов:

Регламент бизнес процессов: что это и зачем он нужен? | Александр Высоцкий

а) по уровням значимости,

б) по структуре взаимодействия,

в) по назначению.

Рассмотрим более подробно каждый способ классификации. а) Классификация по уровням значимости:

На практике чаще всего пользуются двумя последними обозначениями. В системе менеджмента качества организации можно выделить четыре уровня процессов (рис. 4).

Рис. 4 Структура процессов СМК

Процессы первого уровня (метапроцессы):

процессы жизненного цикла,

процессы измерения, анализа и улучшения.

Рассмотрим ветвь по процессам жизненного цикла.

Тогда процессы второго уровня (субпроцессы):

проектирование и разработка продукции,

планирование и разработка процессов,

производство и предоставление услуг,

Рассмотрим ветвь по процессам закупок. Тогда процессы третьего уровня (макропроцессы):

информация о закупках.

Очевидно, что четвертый уровень будет отведен микропроцессам, связанным с реализацией закупок (оформление заказов, оплата, транспортировка, складирование, хранение и т. д.).

Если идти по другой ветви от первого уровня, то получим состав других процессов, иерархически зависящих друг от друга.

б) Классификация по структуре взаимодействия:

гориз онтальны е

Вместе с этим есть мнение известных специалистов в области качества [8, 38], которые считают, что в каждой организации структурно можно выделить не два, а три вида процессов:

индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником,

вертикальныт, или функциональныгй, процесс, отражающий взаимодействие руководства организации, ее подразделений и работников,

горизонтальны1й процесс, который пересекает по горизонтали деятельность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспешвающих целевые функции организации.

Горизонтальный процесс представляет собой последовательную цепочку интегрированных процессов деятельности организации. Эта цепочка интегрированных процессов в то же время представляет последовательную цепочку потребителей (рис. 5), когда каждый последующий процесс определяет требо- вания к предыдущему [8]. Горизонтальные процессы, выполняемые в нескольких функциональных подразделениях, называют межфункциональныыгми, или сквозныгми, процессами. Результаты такого функционального процесса должны быть четко определены.

5. Схема делового (горизонтального) прохождения процесса в организации» />

Рис. 5. Схема делового (горизонтального) прохождения процесса в организации

В деятельности предприятия, как правило, одновременно выполняется несколько межфункциональных процессов (рис. 6). Для примера приведем схему межфункциональных процессов фирмы «Эрикссон» (Швеция). Фирма одновременно выпускает три продукта. На рис.

7 показаны три цепочки процессов [39].

Первая цепочка относится к процессу, который выпускает продукцию, и она есть на складе. Время реализации заказа равно времени продажи.

Вторая цепочка отражает заказы продукции, которой нет на складе, но фирма располагает мощностями по их выпуску. Время реализации заказа (время поставки) в этом случае увеличивается на период, связанный с производством заказанной продукции.

Рис. 6. Деловые процессы компании [8]

Третья цепочка соответствует ситуации, при которой организация провела анализ рынка и выявила новые потребности в продукции, которую фирма может выпускать. В этом случае время выхода на рынок с новой продукцией включает в себя время, необходимое на проектирование, подготовку производства, производство и время поставки новой продукции. Для фирмы этот период составил 3 месяца.

в) Классификация по назначению (по степени влияния на получение добав-ленной ценности):

Рис. 7. Процессы фирмы «Эрикссон»

основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг,

обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов,

процессы менеджмента, результатом которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов.

Основные процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей.

Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом [34].

Через основные процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к последним основные процессы выполняют задающую роль. Эта роль не может быть эффективно реализована (т. е. обеспечена максимальная добавленная ценность), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в бизнесе.

В отдельных публикациях понятие добавленной ценности переносят и на процессы менеджмента, объясняя это тем, что умные мысли и решения руководителей могут добавить ценность процессу. Действительно, результат этого процесса будет обеспечен с меньшими затратами, что позволит снизить суммар — ные затраты на продукт, то есть его себестоимость.

Что же является ценностью для потребителя и производителя? Производитель на этапе маркетинга, проведя исследования рынка аналогичной продукции, определил значение (величину) показателей качества своей продукции и ее продажную цену. Эти два фактора (качество и цена) являются конечной ценностью для производителя и начальной ценностью для покупателя.

Добавлений ценностью для работников (а значит и процессов) предприятия является всякая ценность, которая приближает показатели качества к эксплуатационным показа-телям, записанным в паспорте на товар. Как и кто выпускает этот товар, делают ли его люди или автоматы, умные ли на этом предприятии руководители или конструкторы, сложные ли у них в производстве процессы — все это покупателя не волнует и не интересует. Его интересуют только показатели качества товара, который он приобрел. Таким образом, ценность товара для потребителя связана только с процессами, изменяющими ценность, т. е. процессами жизненного цикла продукции.

А вот добавленная стоимость будет до тех пор совпадать с добавленной ценностью, пока будут соблюдаться нормативные показатели производственного процесса, под которым понимаются все процессы в организации, направленные на производство конкретного товара.

При этом, чем меньше ручного труда и процессов менеджмента и обеспечения ресурсов, тем ниже себестоимость.

Среди всей совокупности процессов основные являются наиболее консер- вативными, так как их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами (например, переход на выпуск новых видов продукции). Обратная связь основных и обеспечивающих процессов реализуется путем формирования необходимой организационной структуры.

По своему характеру основные процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации и объеди — няют весь бизнес [23]. В качестве схемы для выделения основных процессов можно воспользоваться петлей качества (схемой жизненного цикла продукции) (рис. 8). Без основных процессов невозможна целевая деятельность организации.

Рис. 8. Жизненный цикл продукции [23]

В отличие от основных обеспечивающие процессы и процессы менедж- мента являются по своему характеру вертикальными процессами, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.

В обобщенном виде признаки процессов, классифицируемых го назначению, приведены в табл. 1 .

Следует отметить, что процесс и деятельность (функции) организации имеют различную сущность: процесс динамичен и соответствует определенному результату; деятельность организации тесно связана с установленными в обществе нормами и законами, и поэтому ее роль определена обществом, что объясняет ее консервативность и меньшую динамичность, чем процесс [3 8].

Таблица 1 Тип процессов Отличит ельные признаки Основные — черезних проходит основгая продукция (услуги),

добавляют ценность продукту,

результат получает внешний потребитель Обе спечиБающие — не касаются основной продукции (услуги),

добавляют продукции стоимость,

результат получают внутренние потребители Проце ссы ме не джмент а — результатом является деятельность всей организации,

результаты получают все заинтересованные стороны Не все процессы организации, даже основные, оказывают одинаковое влияние на успех организации в конфетных рыночных условиях В связи с этим отдельные органи-зации выделяют ключеые процессы, оказывающие ти5сльшее (даже решающее) воздействие m достижение глашых целей организации. Эти процессы югут быть определены в зависимости от степени их тияния на удовлегворенюсть потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов можно производить на основе анализа фактор о в влияющих нар езультатишо сть про цессов.

Одновременно с ключевыми процессами южно выделить и критические процессы, ненадлежащее выполнение которых может представлять фактическую или потенци — альную опасность для обеспечения качества продукции. По разным причинам в число критических процессов южет попасть любой процесс. Выятение критических пронес — сов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудита. Следует отметить, что если ключевые процессы отражают шешние пю отношению к организа-ции воздействия то критическж процессы являются отражением внутренних воздействий.

Отдельного рассмотрения заслуживают классификация процессов СМК (системы менеджмента качества). Согласно ИСО 9001:2000 организация для поддержания СМК в рабочем состоянии должна:

определить процессы, необходимые для СМК,

определить последовательность и взаимодействие этих процессов,

определить критерии и методы, необходимые для обеопенениярезультатишо- сти, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами

принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатови посто янно го улуч шения процессо в и т. д.

Следует обратить внимание,что кроме важнейших категорий процессов СМК (про — цессы высшего руководства, процессы управления ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и процессы измерения, анализа и улучшения), в разделе 4 ИСО 9001 2000 предусмотрены процессы управления документацией и управление записями.

Для обеспечения постоянного улучшения СМК можю предложить разработать и внедрить дополнительные процессы:

планирование, организация и внесение изменений вСМК,

анализ со стороны руководства,

Источник: scicenter.online

КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

1 ORCID: 0000-0003-4793-7098 магистрант, ЭФ, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, 2 ORCID: 0000-0003-1566-6131, Кандидат экономических наук, Профессор кафедры бухучета и аудита ЭФ, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала

КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Аннотация

Повысить качество управленческого учета, планирования, учета затрат можно, путем использования сбалансированной системы показателей и процессного подхода. Ведение управленческого учета по каждому бизнес-процессу в разрезе отдельных центров ответственности позволяет провести факторный анализ минимизировав трудовые затраты и материально оценить вклад каждого из них в осуществление общей стратегии, а также выявить проблематичные бизнес-процессы и отдельные операции, подлежащие последующей перестройке и оптимизации. При этом важно понимать, как классифицировать те или иные бизнес-процессы. В статье описан способ разделения процессов на группы, описаны признаки, лежащие в основе данной классификации, связь с другом и их различия.

Ключевые слова: управленческий учет, бизнес-процессы, сбалансированная система показателей, классификация.

Suleimanova A.K. 1 , Omarova O.F. 2

1 ORCID: 0000-0003-4793-7098 Master’s Degree Student of 2 nd Year of Study, Economic Faculty, Dagestan State University, Makhachkala, 2 ORCID: 0000-0003-1566-6131, PhD in Economy, Professor of the Department of Accounting and Audit of Economic Faculty, Dagestan State University, Makhachkala

CLASSIFICATION OF BUSINESS PROCESSES IN MANAGEMENT SYSTEM

Abstract

The quality of management accounting, planning and cost accounting can be increased through the use of a balanced system of indices and process approach. Management accounting for each business process in the context of individual responsibility centers allows conducting factor analysis while minimizing labour costs and materially assessing the contribution of each of them to the implementation of the overall strategy, as well as identifying problematic business processes and individual operations that are subject to subsequent restructuring and optimization. It is important to understand how to classify certain business processes. The article describes the method of separating processes into groups, the characteristics underlying this classification, their relationship with each other and differences between them.

Keywords: management accounting, business processes, balanced system of indices, classification.

В настоящее время все большую актуальность принимает вопрос приспосабливания управленческого учета к современным реалиям в условиях необходимости повышения эффективности управления предприятием. Ценность решения данной проблемы обусловлена, прежде всего, отсутствием единой методологической базы и рекомендаций по организации управленческого учета и в целом особенностями становления и развития управленческого учета в России [1].

В результате эволюции управленческого учета, сформировались два основных типа подходов к определению сущности управленческого учета – традиционная система управленческого учета и современная система.

Среди современных концепций особый интерес вызывает так называемый BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей или ССП). Это система, основанная на управлении ключевыми бизнес-процессами, закрепленными за центрами ответственности предприятия в соответствии с поставленными целями [2, С. 31].

На данный момент именно концепция BSC в наибольшей степени позволяет сориентировать управленческий учет на использование информации о происходящем как внутри предприятия, так и в окружающей его внешней среде [2, С. 12]. В настоящее время данная концепция позволяет интегрировано использовать все преимущества и возможности предыдущих моделей и концепций управленческого учета.

Суть ССП состоит в рассмотрении стратегии управления компанией в четырех проекциях (рис.1)

Рис. 1 – Схема организации сбалансированной системы показателей

Важным элементом BSC являются бизнес-процессы. При формировании информационной системы управленческого учета порой возникает проблема с определением и классификацией бизнес-процессов. Рассмотрим признаки группировки и опишем универсальный подход к классификации бизнес-процессов.

Бизнес-процессы можно классифицировать нижеследующим способом (рис.2):

• по целевому назначению;
• по виду получаемого результата;
• по степени уникальности процессов и способу управления ими.

Рис. 2 – Классификация бизнес-процессов

Целевое назначение бизнес-процессов

В зависимости от роли, которую бизнес-процессы играют в деятельности компании, выделяют следующие их виды:

1. Основные процессы;
2. Вспомогательные процессы;
3. Процессы управления;
4. Процессы развития.

Основные бизнес-процессы направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов и извлечение компанией доходов от своей деятельности. В данную группу попадают, как правило, бизнес-процессы создания основных продуктов компании, их производства и сбыта.

Вспомогательные бизнес-процессы создают условия для успешной реализации основных процессов, обеспечивают фирму различными необходимыми ресурсами. К примеру, это могут быть бизнес-процессы снабжения материальными ресурсами, персоналом, процессы обслуживания оборудования, содержания зданий и т. п.

Бизнес-процессы управления – это процессы, итогом которых является какой-либо управленческий результат или осуществляется необходимое управленческое воздействие (принятие какого-либо решения, осуществлен контроль, анализ и прочее). Целевое назначение таких процессов – управление деятельностью компании, а значит, всеми другими процессами.

В результате реализации процессов развития происходят какие-то изменения в схеме ведения бизнеса, созданные для того, чтобы сохранить и приумножить экономические выгоды компании в будущем. Это может выражаться в развитии ресурсов предприятия, его процессов и структурных единиц. К примеру, ввод новых или реконструкция существующих основных фондов, реорганизация процессов снабжения, проведение реструктуризации и т. д. Процессы развития значительно отличаются от основных, вспомогательных и процессов управления скоростью и продолжительностью отдачи. Она появится в будущем и будет проявляться в течение многих периодов. Результат от реализации остальных процессов – процессов текущей деятельности, как правило, наступает и дает отдачу в текущем или ближайших периодах.

Часто весьма схожие процессы играют разную роль в бизнесе и потому относятся к разным группам.

Например, разработку новой модели продукта, который затем в массовом порядке и в течение относительно продолжительного времени будет поставляться многим клиентам, следует квалифицировать как процесс развития, поскольку получаемый результат будет носить долговременный характер.

В то же время если проводится проектирование продукта под нужды конкретного заказчика, то такой процесс следует отнести уже к группе основных процессов. Тогда получаемый результат проявится во время осуществления заказа, и результат от него будет получен однократно, именно при выполнении данного заказа.

Или, например, если готовится план-график производства на ближайший период, то этот процесс правильнее отнести к управленческим процессам, поскольку есть очевидный и самодостаточный управленческий продукт этого процесса.

При подготовке же плана-графика исполнения заказа для какого-либо конкретного клиента, результат этой деятельности вроде бы тоже носит управленческий характер. Но он не самодостаточен, создается как часть большого результата исполненного заказа. Так что работу по формированию плана-графика уместнее считать частью основного процесса, такого как исполнение заказа.

Результаты бизнес-процессов

Классификацию процессов по виду результата, получаемого на их выходе, можно рассматривать как дополнительную детализацию групп (процессов), выделенных в зависимости от их роли (целевого назначения).

В зависимости от степени уникальности процессов и способа управления ими могут быть выделены:рядовые процессы;

Рядовые бизнес-процессы отличает то, что они повторяются с той или иной периодичностью. Временные рамки их реализации не всегда заметны, один процесс незаметно перетекает в другой. Технология их реализации тоже, как правило, повторяется и не несет в себе какой-либо уникальности. Получаемые результаты всякий раз имеют похожие, неуникальные характеристики. Такие бизнес-процессы управляются в рамках текущей рутины.

Проекты же характеризуются следующими особенностями. Каждый проект выполняется только один раз, то есть это однократно реализуемый процесс с четкими сроками начала и окончания. Технологии исполнения отдельных проектов могут иметь схожие черты, но в целом они уникальны. Результат каждого проекта никогда полностью не совпадает с результатами других проектов. Для управления такими бизнес-процессами используется методология проектного управления (формирование бюджета проекта, создание проектной команды, назначение руководителя проекта, прогнозирование и проверка результатов и т. д.).

Один и тот же процесс может быть в одном случае реализован как проект, а в другом случае будет рядовым процессом.

Деление бизнес-процессов на рядовые процессы и проекты зачастую субъективно и напрямую обусловлено, какого уровня менеджер использует данную классификацию. Так, с позиции топ-менеджеров, проектов в компании совсем немного, и возникают они нечасто. А с позиции исполнителей на местах они только тем и занимаются, что реализуют проекты [3].

Подводя итоги можно отметить, что при разработке информационной системы управленческого учета, стоит отметить преимущества процесс-ориентированных методов управления, позволяющих главе компании и менеджерам компании в современных условиях добиться значительных успехов. В частности, оперативно регулировать и направлять деятельность компании, обеспечить адаптацию и гибкость функционирования компании, центров ответственности, бизнес-процессов к постоянно меняющейся рыночной среде, повысить доходность, эффективность, конкурентоспособность, оптимизировать ценообразование и обеспечить целенаправленность в управлении [1].

Список литературы / References

1. Иванов В.В. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией / Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан О.К. // Управленческий учет. – 2006. – № 1
2. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. / Каплан Р., Нортон Д.// – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 304 С. ISBN 5-901028-55-4
3. Переверзев Н.Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard/ Переверзев Н. // Финансовый директор. – 2004. – №3.

Список литературы на английском языке / References in English

1. Ivanov V.V. Formirovanie sistemy upravlencheskogo ucheta na osnove processnyh metodov upravlenija kompaniej [The formation of a management accounting system based on process control methods company] / Ivanov V.V., Bogachenko P.V., Han O.K. // Upravlencheskij uchet. [Management accounting]. – 2006. — №1. [in Russian]
2. Kaplan R. Sbalansirovannaja sistema pokazatelej. Ot strategii k dejstviju: Per. s angl. [A balanced scorecard. From strategy to action: Translated from English] / R. Kaplan, D. Norton // – M.: ZAO «Olimp-Biznes»[Closed Joint-Stock Company «Olympus-business»], 2003. – 304 P. ISBN 5-901028-55-4 [in Russian]
3. Pereverzev N. Upravlenie predprijatiem s pomoshh’ju sistemy Balanced Scorecard [Enterprise management using the Balanced Scorecard system] / N. Pereverzev // Finansovyj direktor. [Financial Director] – 2004. – №3. [in Russian]

Источник: research-journal.org

Тема 3. Классификация БП

Исходя из различных точек зрения бизнес-процессы имеют ряд классификаций. Рассмотрим некоторые из них.

1. Классификация бизнес-процессов по характеру деятельности и создаваемому продукту:

Основные процессы (процесс основной деятельности) – БП, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта, и реализацию его клиенту. Назначение основных БП – создание и реализация основных продуктов. Результат основных БП – основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления.

Основные БП добавляют к продукту ценность для потребителя, за них внешний клиент готов платить деньги. Согласно методу М. Хаммер и Д. Чампи у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит, данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из оставшихся групп.

К основным процессам организации, как правило, относятся процессы производства, сбыта и снабжения.

Примеры основных процессов: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

В качестве схемы для выделения основных БП можно использовать схему жизненного цикла продукции (рис. 2).

Рис. 2. Схема жизненного цикла продукции

Вспомогательные процессы – БП, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости. Назначение вспомогательных БП – обеспечение деятельности основных процессов. Результат вспомогательных БП – ресурсы для основных процессов. Вспомогательные БП добавляют к продукту себестоимость и являются по своей сути затратными.

К вспомогательным БП относятся: подготовка кадров, сервисное обслуживание оборудования, обеспечение связью, IT-обеспечение, административно-хозяйственное обеспечение, финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации, обеспечение безопасности, другие процессы.

Процессы управления – БП, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля. Назначение процессов управления – управление деятельностью всей организации. Результат БП управления – деятельность всей организации. К процессам управления относятся: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом, управления окружающие средой – экологией и др.

Приведем в качестве примера список бизнес-процессов ВГУЭС с точки зрения первой классификации.

БП ВГУЭС

Окончание табл. 1

Существуют и другие классификации БП.

Кратко познакомимся с некоторыми из них.

2. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании:

• процессы подразделений (внутрифункциональные);

• сквозные процессы (межфункциональные).

3. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации:

• бизнес-процессы верхнего уровня – направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании,

• бизнес-процессы среднего уровня – направленные на реализацию тактических целей,

• бизнес-процессы нижнего уровня – направленные на реализацию оперативных целей.

4. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации:

• макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы, имеющие степень детализации, необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня;

• субпроцессы – бизнес-процессы, имеющие степень детализации, необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;

• микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня.

Для детализации БП применяется метод декомпозиции. Декомпозиция – это метод, позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, т.е. расщепление объекта на составные части по установленному критерию. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим (не более 15).

Источник: sci-lib.biz