Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не блещут оригинальностью: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей.
Работа содержит 1 файл
Пятёрочка.pptx
«Пятерочка» — торговая сеть, объединяющая более 200 универсамов, оборот которых составляет свыше 700 млн долл.
С момента появления компании общественное мнение северной столицы все успехи связывало с административным ресурсом, т.е. с губернатором.
Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста — ее динамичная внутренняя жизнь.
Успехи «Пятерочки» объясняются очень просто — ее бизнес был глубоко продуман, четко организован и последовательно реализуется в жизнь.
Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не блещут оригинальностью: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей.
Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса.
«Пятерочка» изначально задумывалась в формате, пригодном для большей части населения страны. Речь идет о прямой альтернативе оптовым продуктовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для компании принципиален, она не собирается отказываться от него в будущем.
Дело в том, что в среднем по стране непосредственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% — это постоянные клиенты оптовых продуктовых рынков, и их можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только 10—15% россиян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20—30% выше, чем в «Пятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.
По разнообразию ассортимента «Пятерочка» продолжает уступать супермаркетам «для среднего класса».
Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что «Пятерочка» пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой площади.
За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственно, что недопустимо для «Пятерочки» ради большей выручки, — это увеличить наценку: она в среднем составляет 10—12% (в обычных супермаркетах около 40%).
Остается одно — снижать издержки обслуживания продуктов: доставки, предпродажной подготовки и т.д. Ведь львиную долю розничной цены (до 85%), составляют именно они. Экономят в «Пятерочке» серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда — логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.
Основной резерв извлечения прибыли и экономии в «Пятерочке» состоит в жестко прописанных правилах внутреннего распорядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200 терминов. Из него сознательно исключены сложные и «умные» понятия современного языка бизнеса.
Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то можно и убытки понести из-за элементарного непонимания между коллегами.
Документов с описанием бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, очень много, и руководство компании рассматривает их как ее основной капитал. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут.
Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%.
В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каков обычный маршрут покупателей по залу, идет он в одиночку или с женщиной (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться.
После того, как все работы в магазинах были детально описаны, «Пятерочке» для их выполнения нужно на 15—25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах «компании-микросхемы», как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли.
Кроме того, «компанию-микросхему» легко тиражировать. Поэтому в «Пятерочке» задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупателей в стране возрастет многократно.
Однако в работе «Пятерочки» нет ничего неизменного. Изменения происходят даже в пяти «базовых выгодах» для покупателя. Так, когда «Пятерочка» только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низкие цены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен».
Сейчас ситуация иная: доходы людей выросли, покупатели вспомнили, что у продуктов, кроме цены, есть и качество. «Пятерочка» моментально среагировала: на первое место переместилась «гарантия качества товаров». В поддержание этого была проведена рекламная кампания, где говорилось, что покупатель может вернуть любой не понравившийся ему товар даже без чека.
Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто следит за его исполнением, а от непосредственных исполнителей. В «Пятерочке» работают над тем, чтобы сбои в «микросхеме» не происходили по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России — как наших, так и западных.
Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пятерочке» существуют типовое обучение персонала и типовая культура.
Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме: «упрощай». Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю интеллектуальную работу совершает программа. Тем не менее программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.
«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями.
С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как самого себя. Они звучат примерно так: «Клиент — наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое настроение, мы — никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт — знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где рассказывается о ее успехах и объясняются их причины.
«Пятерочка» — сеть удобно расположенных магазинов формата «мягкий дискаунтер», для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом качественных продуктов по самым низким ценам. Сеть постоянно совершенствует сервис для покупателей и заботится о качестве продаваемых товаров.
Кассовые узлы магазинов оснащаются специальными «красными кнопками» вызова дополнительных кассиров, чтобы предотвратить возникновение очередей. Если покупатель обнаружит на прилавке продукт с истекшим сроком годности, магазин в рамках программы «За качество отвечаем!» подарит ему аналогичный свежий товар. Кроме того, при оплате наличными «Пятерочка» округляет чеки с суммой покупки от 10 рублей до целого рубля. Таким образом, покупатели экономят на разменных монетах до 99 копеек с каждой покупки.
Магазины «Пятерочка» ориентируются на интересы широких слоев населения, устанавливая минимальные цены на самые востребованные товары. На ряд товаров социально-значимой группы в «Пятерочках» установлены нулевые наценки. Ежедневно с 9.00. до 10.00 в рамках социальной акции «Счастливые часы» во всех «Пятерочках» Северо-Западного региона действует 5%-ная скидка для всех покупателей. В «Пятерочках» также регулярно проводятся промо-акции, в рамках которых скидка на различные товары может достигать 30%
По итогам девяти месяцев 2012 года чистая розничная выручка сети «мягких» дискаунтеров «Пятерочка» выросла на 13.1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 232 300 млн. рублей.
— г. Смоленск, 25 сентября ул., д. 30А
— г. Смоленск, Кирова ул., д. 29Б
— г. Смоленск, Нахимова ул., д. 14
— г. Смоленск, Попова ул., д. 44
— г. Смоленск, Рыленкова ул., д. 77
— г. Смоленск, Юрьева ул., д. 13
— г. Вязьма, Московская ул., д. 28
— г. Гагарин, Гагарина ул., д. 16, к. 1
— г. Десногорск, 3 мкр-н, д. 19
— г. Десногорск, 3 мкр-н, д. 20, ТЦ «Меркурий»
— г. Десногорск, 1 мкр-н, ТЦ «Феникс»
— г. Ярцево, Энтузиастов ул., д. 31
1.Что является основным конкурентным преимуществом компании «Пятерочка»?
2.По каким критериям оцениваются бизнес-процессы в «Пятерочке»?
3.Как осуществляются в компании обучение, мотивация и использование персонала?
4.Каковы ключевые факторы успеха «Пятерочки»?
Источник: www.stud24.ru
Тест 2. Могу ли я быть руководителем
Предлагается ряд вопросов — управленческих ситуаций. Необходимо в каждом из них выбрать и отметить правильный, с вашей точки зрения, вариант. Оценка и обобщение итогов выбранных решений позволит сделать вывод о готовности быть руководителем трудового коллектива.
1. Поведение руководителя зачастую определяется, с однойстороны, опасением не выполнить задание в срок, с другой —вступить в конфликт с подчиненными. Представьте себе, что сзавтрашнего дня вам предстоит руководить большой группойсотрудников. Чего вы больше всего опасаетесь в этом случае?
а) что можете оказаться менее осведомленным в сути дела,чем они;
б) что у вас могут возникнуть конфликты и сотрудникибудут оспаривать принимаемые вами решения;
в) вы боитесь за конечный результат, что вам не удастсявыполнить работу на том уровне, как вам хотелось бы.
2. Предприятие, руководителем которого вы являетесь,получило ответственное задание. Его необходимо выполнитьв сжатые сроки. Как вы поступите?
а) соберете наиболее компетентных работников и коллективно выработаете наиболее эффективный вариант выполнения задания;
б) за основу возьмете несколько предложенных специалистами вариантов и из них выберете наилучший;
в) примете решение единолично без привлечения другихспециалистов.
3. На совещании возникла конфликтная ситуация, в которой наиболее эффективный вариант решения проблемы,по вашему мнению, предложен молодыми специалистами,большинство же «маститых» специалистов отвергли этот вариант и выдвинули свой. Как вы поступите?
а) согласитесь с большинством;
б) поддержите молодых специалистов и разъясните сутьзаблуждений «маститых» специалистов;
в) попытаетесь найти компромиссное решение.
4. Какие, по вашему мнению, знания в работе руководителя должны преобладать?
а) специальные знания (технологии и условий производства, оборудование и пр.);
б) знания в области управления.
5. Вы передали исполнителю полномочия на решение проблемы. В работе допущена ошибка. Какую долю ответственности перед лицом вышестоящего руководства вы возьмете
на себя (ответ обосновать)?
а) возьмете максимум ответственности на себя;
б) разделите ее с исполнителем;
в) полностью переложите на исполнителя.
6. Вы должны провести важное совещание. Как вы поступите?
а) заранее определите круг участников, докладчика исодокладчика, круг вопросов, по которым они должны выступить, обеспечить подготовку проекта решения;
б) сообщите тему и предложите прибыть на совещаниесо своими предложениями.
7. В руководимом вами коллективе стали часто наблюдаться случаи нарушения трудовой дисциплины. Что, по вашемумнению, принесет наибольший успех в подъеме дисциплины?
а) воспитательные меры (убеждение);
б) административные меры (выговор, взыскание);
в) осуществление мероприятий по совершенствованиюорганизации труда (улучшение условий труда, более четкоераспределение обязанностей между сотрудниками);
г) сокращение материального поощрения.
8. Вы должны подписать важный документ. Как вы поступите?
а) лично примете исполнителя для подписания документа;
б) получите документ через секретаря, а неясные вопросы уточните у исполнителя по телефону.
9. Ежедневно на имя директора предприятия приходит в среднем 100-200 документов и писем (в том числе и личных). Как вы поступите?
а) единолично рассмотрите все документы и приметерешение;
б) из числа поступивших документов выделите главные,первоочередные и поручите разбор их специалистам;
в) разобьете все документы на группы и направите соответствующим специалистам для подготовки доклада;
г) поручите референту сделать предварительный разбордокументов и направите в соответствующие подразделениядля разработки предложений.
10.В руководимом вами коллективе имеется неформальный лидер. Коллектив во многих вопросах прислушивается к его мнению. Ваше поведение в данной ситуации?
а) постараетесь избавиться от него;
б) оставите все без внимания;
в) постараетесь найти с ним общую точку зрения.
11.В вашем коллективе работает сотрудник, обладающий незаурядными организаторскими и деловыми качествами, но склочный и неуживчивый по натуре.
В связи с этим многие сотрудники руководимой вами организации выражают недовольство и требуют его увольнения. Как вы поступите?
а) уволите этого сотрудника;
б) убедите его вести себя в коллективе по-другому;
в) оставите все без внимания;
г) предложите какой-либо другой выход.
9. а – 1, б -2, в-4, г — 3
11. а – 1, б -4, в-2, г – 3.
Если сумма баллов свыше 30, — вы можете быть хорошим руководителем большого коллектива.
Сумма в пределах 24-30 баллов — вы можете быть руководителем небольшого коллектива.
Если сумма ниже 24 баллов, нужно много работать над повышением своих знаний в области управления.
Задание9. Факторы внутренней и внешней среды. Ситуационный анализ
Цель: выработка навыков анализа возможностей и угроз со стороны внешней среды, а также сильных и слабых сторон внутренней среды организаций, их конкурентных преимуществ и ключевых факторов успеха.
Исходя из нижеприведенных факторов внешней среды, обоснуйте, какие из них способствуют, какие затрудняют развитие организаций, а также выявите возможное противоречивое влияние факторов.
| Факторы | Способствуют (+) | Затрудняют(-) |
| Природные ресурсы России | ||
| Трудовые ресурсы России (количество, уровень образования, квалификации, культуры) | ||
| Территория страны (размеры, региональные и национальные особенности) | ||
| Национальный менталитет (образ жизни, деятельности, психология, традиции, привычки населения) | ||
| Международные отношения (международное положение страны, отношение различных, в том числе развитых, стран к рыночным преобразованиям в России) | ||
| Государственно-политическое устройство страны (государственные органы власти и управления) | ||
| Действующее законодательство, регламентирующее переход к рыночной экономике | ||
| Состояние правопорядка в стране | ||
| Отношения собственности (государственной, коллективной,кооперативной,частной, муниципальной) | ||
| Монополизация экономики | ||
| Состояние развития конкуренции | ||
| Развитие инфраструктуры (информации, транспорта, связи, банковской системы, товароснабжения и товародвижения, маркетинга, рекламы, страхового дела, аудита) | ||
| Уровень экономического развития страны (объемы и динамика производства, производительности труда) | ||
| Инфляция (уровень и динамика) | ||
| Налогообложение (уровень и динамика) | ||
| Уровень жизни населения (зарплата, пенсии, пособия, стипендии) | ||
| Безработица |
Задание 10. Ознакомившись с деятельностью торговой компании «Пятерочка», определите ее конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха и ответьте на следующие вопросы:
В чем состоит концепция бизнеса (миссия) «Пятерочки», как она связана с названием компании?
На какую целевую аудиторию ориентируется «Пятерочка», и кого она считает своим основным конкурентом?
Почему конкуренты считают «Пятерочку» агрессивной компанией?
Что характерно для отношений «Пятерочки» с органами власти? Как оправдывают себя эти отношения?
Почему «Пятерочка» при приеме сотрудников на работу отдает предпочтение бывшим военным?
Что является основным конкурентным преимуществом «Пятерочки»?
По каким критериям оцениваются бизнес-процессы в «Пятерочке»?
Как происходит управление стратегическими изменениями в «Пятерочке» и адаптация к изменениям во внешней среде?
Как осуществляется в «Пятерочке» обучение, мотивация и использование персонала?
10.В чем проявляется в «Пятерочке» ориентация на клиента?
11. Чем характеризуется организационная культура «Пятерочки», и какова ее роль в деятельности компании?
12.Каковы ключевые факторы успеха «Пятерочки»?
Источник: mydocx.ru
Стратегический менеджмент (стр. 29 из 40)
По разнообразию ассортимента «Пятерочка» продолжает уступать супермаркетам «для среднего класса». Но это тоже следствие приверженности принципу работать для большинства в этой стране. «Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов.
Поэтому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований», — утверждает г-н Лепкович. Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения.
Понятно, что «Пятерочка» пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала.
Единственно, что недопустимо для «Пятерочки» ради большей выручки, — это увеличить наценку: она в среднем составляет 10—12% (в обычных супермаркетах около 40%). Остается одно — снижать издержки обслуживания продуктов: доставки, предпродажной подготовки и т.д. Ведь львиную долю розничной цены (до 85%), составляют именно они. Экономят в «Пятерочке» серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда — логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.
Основной резерв извлечения прибыли и экономии в «Пятерочке» состоит в жестко прописанных правилах внутреннего распорядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200 терминов. Из него сознательно исключены сложные и «умные» понятия современного языка бизнеса.
Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то можно и убытки понести из-за элементарного непонимания между коллегами. Документов с описанием бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, очень много, и руководство компании рассматривает их как ее основной капитал. Описание бизнес-процессов предельно детализировано.
До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут.
В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%.
В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каков обычный маршрут покупателей по залу, идет он в одиночку или с женщиной (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. После того, как все работы в магазинах были детально описаны, «Пятерочке» для их выполнения нужно на 15—25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах «компании-микросхемы», как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли.
Кроме того, «компанию-микросхему» легко тиражировать. Поэтому в «Пятерочке» задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупателей в стране возрастет многократно.
Однако в работе «Пятерочки» нет ничего неизменного. Изменения происходят даже в пяти «базовых выгодах» для покупателя. Так, когда «Пятерочка» только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низкие цены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен».
Сейчас ситуация иная: доходы людей выросли, покупатели вспомнили, что у продуктов, кроме цены, есть и качество. «Пятерочка» моментально среагировала: на первое место переместилась «гарантия качества товаров». В поддержание этого была проведена рекламная кампания, где говорилось, что покупатель может вернуть любой не понравившийся ему товар даже без чека.
Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто следит за его исполнением, а от непосредственных исполнителей. В «Пятерочке» работают над тем, чтобы сбои в «микросхеме» не происходили по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России — как наших, так и западных.
Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пятерочке» существуют типовое обучение персонала и типовая культура.
Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме: «упрощай». Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю интеллектуальную работу совершает программа. Тем не менее, программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.
«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями.
С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как самого себя. Они звучат примерно так: «Клиент — наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое настроение, мы — никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт — знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где рассказывается о ее успехах, и объясняются их причины.
Вопросы для обсуждения
1. Что является основным конкурентным преимуществом компании «Пятерочка»?
2. По каким критериям оцениваются бизнес-процессы в «Пятерочке»?
3. Как осуществляются в компании обучение, мотивация и использование персонала?
4. Каковы ключевые факторы успеха «Пятерочки»? Составьте модель 5 ключевых факторах успеха по Портеру.
5. Составьте матрицу БКГ.
Анализ ситуации
Ростокинская меховая фабрика «Труд» (ныне «Русский мех») в конце 1980-х гг. была одним из самых богатых эффективных предприятий Москвы — стотысячный коллектив ЗИЛа производил продукции на 2,5 млрд руб., а четыре тысячи работников «Труда» — на 2,2 млрд. В 1989 г. предприятие одно из первых стало арендным, а через год, преодолев колоссальное сопротивление, вышло из состава объединения и стало называться концерном. Около десяти лет предприятие переживало трудности первого этапа перестройки.
В 1998 г. акционеры «Русского меха» созрели для решительных действий. Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего не дает, и решили пригласить новую команду менеджеров со стороны.
Новые менеджеры поставили перед собой задачи: ввести профессиональное управление финансами, персоналом; наладить постоянные поставки качественного сырья; внедрить мировые технологии выделки меха и пошива; осуществлять современный маркетинг. Все это было в сентябре 1998 г., в канун продажного сезона, поэтому действовали быстро. Хотя с финансами было туго, за четыре месяца успели закупить сырье и внедрить новые технологии, раскачать производство и серьезно нарастить объемы, распродать продукцию и вернуть долги. Правда, отдельное спасибо менеджеры говорят кризису. «Без него процесс стабилизации занял бы гораздо больше времени, — считает генеральный директор Михаил Курцер. — Много долгов у нас было в рублях. Большую часть сырья купили за рубли, с какими-то поставщиками договаривались о поставке в кредит, зарплата, налоги — в рублях».
Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу с импортерами, занимавшими львиную долю рынка (по оценкам Департамента легкой промышленности Минэкономики — 85%). Норковая шуба от «Русского меха» в фирменном магазине стоит примерно 50 тыс. руб., а импортные (в ГУМе, ЦУМе или «Охотном Ряду») — в среднем 90—100 тыс. руб. На рынках шубы хотя и подешевели (до 50—70 тыс.), но уже меньше привлекают массового покупателя из-за невысокого качества меха. Кстати, для «Русского меха» «качество» — ключевое слово. Руководители фабрики убеждены, что цена не самое главное, нужно предлагать настоящее европейское качество.
Изобретать велосипед не стали — есть современные мировые технологии и проверенный способ выбора партнера. Устроили тендер. Конкурс по технологии выделки норки выиграла американская компания «Ловенштайн». Американцы несколько раз приезжали, смотрели, потом дали свои рекомендации. Затем фабрика закупила оборудование, началась реконструкция цехов.
По словам М. Курцера, когда внедряли американскую технологию, о затратах не думали — сначала нужно было добиться отличного качества. Потом поставили задачу, не снижая качественных параметров, уменьшить издержки, манипулируя нюансами технологии. Сейчас даже международные эксперты оценивают качество выделки шкурок на фабрике как очень высокое.
Источник: smekni.com
