4 что такое стратегический элемент бизнеса стратегическая бизнес единица

С целью повышения организационной эффективности бизнес-системы применяется технология, известная как Business Unit Management, которая заключается в выделении в структуре компании самостоятельных бизнес-единиц и наделении их полномочиями самостоятельных хозяйствующих субъектов. В этом случае внутренняя среда организации становится для них внешней, а отношения с взаимосвязанными структурными подразделениями организации переводятся на коммерческую основу «продавец — покупатель». При этом другие структурные подразделения организации, поставляющие в бизнес-единицу продукцию, услуги, уравниваются с другими поставщиками на рынке на общих конкурентных основаниях.

Получая финансовую самостоятельность, бизнес-единица наделяется бизнес-ответственностью за ведение самостоятельной хозяйственной деятельности и по аналогии с материнской компанией переходит к стратегическому управлению своим рыночным сегментом. Поэтому бизнес-единица получила в литературе наименование «стратегическая бизнес-единица». Финансовая самостоятельность бизнес-единицы закрепляется юридически.

Стратегическое планирование в бизнесе: что, зачем и почему? Свой бизнес | Бизнес Конструктор

Бизнес-ответственность включает в себя:

• • ответственность за реализацию стратегических целей и задач;
• • ответственность за реализацию операционной стратегии;
• • ответственность за выполнение основных параметров бизнес-плана, включая финансовые индикаторы.

Таким образом, стратегическая бизнес-единица (англ. business unit, BU, стратегическая хозяйственная единица, СХЕ) — это организационно выделенное на правах самостоятельного юридического лица структурное подразделение организации, обладающее финансовой и бизнес-ответственностью перед материнской компанией за стратегическое управление определенным сегментом рынка.

Основными причинами перехода организаций к передаче своим структурным подразделениям полномочий юридических лиц является скорость изменений внешней среды и сопутствующих ей факторов — клиентских, технологических, инновационных и т. д. Технологические инновации сокращают жизненный цикл продукции, повышают значение адаптации, быстрого принятия решений по ассортименту. Это создает совсем иное поле конкуренции, которое изменяет вид и характер стратегий организации. В соответствии с теорией классиков стратегического менеджмента именно стратегия определяет структуру организации. В данном случае реализовывать функциональные стратегии организации в быстро изменяющихся рыночных условиях проще на основе структурной хозяйственной обособленности и полной ресурсной обеспеченности.

Впервые концепция бизнес-единиц была реализована главой группы General Motors А. П. Слоуном в 1920-х гг. в рамках провозглашенной им политики по «федеральной децентрализации». Компания была разделена на восемь подразделений — пять по производству автомобилей и три по комплектующим. Если в прежней структуре подразделения, отвечающие за комплектующие, обеспечивали исключительно внутреннее снабжение, то после структурного обособления стали заниматься внешними продажами, что привело не только к их окупаемости, но и к росту валовой прибыли всей компании. Структурная реорганизация компании, основанная на концепции бизнес-единиц, привела к тому, что General Motors стала лидером в автомобилестроении, опередив компанию Ford.

Необходимо также упомянуть успешный опыт внедрения структуризации компании на бизнес-единицы председателем компании General Electric Ф. Борчем в 1970 г. Организационное сегментирование компании по отраслям, во-первых, упростило их управление, а во-вторых, позволило сконцентрировать стратегии и тем самым снизить издержки управления.

Конкуренция бизнес-единиц имеет двусторонний характер. С одной стороны, конкуренция внешняя (за пределами организации) — это конкуренция за потребителя и заказы, с другой стороны, внутренняя (внутри организации) — за инвестиционные ресурсы, выделяемые материнской компанией на основе инвестиционной привлекательности бизнес-единицы. Бизнес- единица может приобретать результаты деятельности других бизнес единиц на основе внутренних трансфертных цен компании, но, если условия внешнего рынка более выгодны, выбор производится в пользу клиентов внешнего рынка.

Критерии выделения стратегических бизнес-единиц. Принятие решения о выделении в структуре компании бизнес-единиц осуществляется на основании вариативных критериев, зачастую субъективных. Так, General Electric установила три критерия:

• • фиксированный круг заказчиков и клиентов;
• • способность к самостоятельному планированию и осуществлению операционной деятельности;
• • возможность финансово-экономической оценки эффективности деятельности.

Специалисты консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. предложили пять критериев, обосновывающих необходимость выделения бизнес-единиц в структуре компании:

• 1) наличие конкуренции и конкурентов на сегментируемом рынке;
• 2) эластичность продукции бизнес-единицы к ценовым колебаниям;
• 3) наличие самостоятельного номенклатурного перечня продукции и услуг для четко идентифицируемой группы потребителей (фиксированный клиентский портфель);
• 4) качество продукции и услуг и брендовые характеристики являются конкурентным фактором;
• 5) продукция должна быть гомогенной.

Дополнительно к указанным критериям при принятии решения о переводе структурного подразделения в формат бизнес- единицы должна также существовать технологическая готовность самостоятельно осуществлять процессы планирования, координации, организации и контроля, всю цепочку создания ценности от материально-технического снабжения до производства и отгрузки продукции.

Управление бизнес-единицей осуществляется автономным управленческим составом во главе с ее руководителем на основах возмездности вертикальных и горизонтальных связей внутри организации, возвратности, срочности, платности всех ресурсов.

Так, в результате проведения материнской компанией инвестиционной политики впоследствии рассчитывается ставка платы за использование инвестированной суммы капитала и соответственно вычитается из прибыли бизнес-единицы.

Функции стратегической бизнес-единицы:

• • управление функциональной стратегией на основе ведения стратегического анализа;
• • воплощение различных политик бизнеса;
• • ведение оперативной деятельности;
• • разработка функционального бизнес-плана и утверждение его у руководства компании.

Результаты внедрения сегментации компании на бизнес- единицы:

• • существенное снижение издержек компании;
• • переход на качественно иной уровень мотивации менеджмента и персонала, включая факторы творческой самореализации;
• • создание стимулов и унификация процедуры разработки и совершенствования инновационной составляющей продуктов и услуг;
• • финансовый мониторинг операционной деятельности на основе портфельного анализа.

Этапы внедрения технологии Business Unit Management:

• 1) переход к дивизиональной структуре управления. Наделение структурного подразделения бизнес-ответственностью с передачей функциональных полномочий по ценообразованию, планированию, управлению персоналом, маркетингом и т. д.;
• 2) создание новой системы финансового управления:

• • распределение финансовой ответственности по направлениям: центры затрат, центры прибыли и инвестиционные центры,
• • внедрение технологии бюджетирования,
• • перевод внутренних административных взаимоотношений во внешние — коммерческие на основе рассмотрения трансакций за пределами структуры как поставки товаров и продажи услуг,
• • вывод структуры на внешний рынок,

• • изменение позиционирования бывших административных партнеров как внешних торговых агентов и включение их в конкурентную среду закупок-поставок;
• 3) изменение финансово-экономической бизнес-мотивации сотрудников — не заработная плата, а доход за выполнение ключевых показателей конкретного центра ответственности (продажи, снижения издержек, окупаемости инвестиций, роста прибыли).

Преимущества модели организационной бизнес-сегментации:

• • упрощение управления;
• • возможность концентрации руководства на реализации функциональной стратегии и оперативном реагировании на изменения внешней среды;
• • реализация синергии человеческого капитала на основе создания объединенных общей целью и мотивацией управленческих команд.

Недостатки модели организационной бизнес-сегментации:

• • дополнительная бюрократизация за счет организации нового уровня управления — управления бизнес-единицами, включающими также такие дополнительные подразделения, как Центральное казначейство (отделение финансового учета) и Центр информационной поддержки управления;
• • увеличение уровней управления приводит к снижению организационной гибкости;
• • автономизация может привести к потере управляемости в рамках всей компании.

Формы организационной бизнес-сегментации:

• • по продукту (услуге) с оценкой продуктовой эффективности;
• • по территориальному признаку (все виды деятельности на территории объединяются в рамках одной бизнес-единицы).

Условия успешного внедрения бизнес-сегментации:

• • ликвидация промежуточных звеньев между бизнес-единицей и головным органом управления;
• • конкретизация целей деятельности;
• • предоставление свободы бизнес-единице в контрактнодоговорной работе;
• • предоставление автономии в реализации основных бизнес-функций (маркетинг, производство, финансы);

• • построение сбалансированной информационной системы управления в разрезе бизнес-единиц;
• • эффективные механизмы разрешения внутриорганиза- ционных конфликтов.

Основные составляющие стратегии бизнес-единицы:

• • формулировка миссии;
• • определение целей и задач деятельности;
• • выявление конкурентных преимуществ.

Вопросы и задания для самоконтроля

Источник: studme.org

Признаки выделения стратегических бизнес – единиц.

Бизнес целесообразно определять в терминах потребностей покупателей, а не в терминах производства продукции. См. таб. 2.1. Продукция меняется, неизменными остаются нужды иосновные потребности покупателей, иногда их сегменты.

Можно также определять бизнес и соответствующую продукцию по ее назначению: коммуникация; транспорт; обработка информации; освещение; домостроение; развлечение; отдых и т.п. В этом случае бизнес будет ориентирован на основные нужды покупателей и будет менее вероятной необходимость переопределения миссии компании. При этом компания ориентируется на расширение сферы удовлетворения прежних или новых потребностей посредством освоения новых сегментов рынка, либо новой продукции, либо того и другого. Обычно компании работают по ряду бизнес-направлений, и, соответственно, стратегий, то есть имеет ряд стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Определение бизнеса компании [9, с.120]

Стратегической бизнес-единице (СБЕ) свойственно:

— Один вид деятельности для нескольких взаимосвязанных продуктов с высокими долями общих затрат, общих потребителей, общего опыта и высокой степенью риска при отказе от производства одного из продуктов.

— Единое планирование стратегии деятельности СБЕ, осуществляемое индивидуально от прочих направлений деятельности компании.

— Наличие конкурентов по совокупности продуктов СБЕ.

— Стратегическое планирование и контроль производственных процессов с целью максимизации прибыли проводят управленцы СБЕ.

Стратегическая бизнес-единица ориентируется на производство определенного класса продуктов, реализацию самостоятельной стратегии деятельности и отдельное финансирование, проводимое с учетом состояния СБЕ. Бизнес-портфель компании включает как прибыльные в

настоящее время направления деятельности, так и уже потерявшие эффективность, либо перспективно возможные направления, каждому из которых соответствует определенный бизнес, направленный на производство конкретного класса продуктов.

5!Сущность системного подхода к разработке стратегии маркетинга на корпоративном уровне

Предприятие, отрасль промышленности, отрасль экономики, экономика рассматриваются как системы, которые включают в себя совокупность взаимосвязанных структурных элементов; при этом предполагаются общие цели развития. Система состоит из управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей (менеджмента предприятия).

На систему воздействуют множество факторов внешней маркетинговой среды, способствующих и/или затрудняющих развитие системы. Система также в свою очередь оказывает воздействие на внешнюю среду, таким образом реализуется обратная связь.

6!Портфельные стратегии в управлении маркетингом (Вопрос включает многое, но наверно на экзамене можно рассмотреть только БКГ и МАКкинси»

Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации.

Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений. Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании. Наиболее известные матрицы — БКГ (Boston Consulting Group) и Мак-Кинси (McKinsey).

Собаки

Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка. Это неудачники, классический вариант «real turkeys!», как говорят амерканцы, другими словами — неудачные инвестиции. Продукты такого рода не приносят дохода, а только поглощают ресурсы компании. Для эффективного развития от них рекомендуется избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Дойные коровы

Это продукты с высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Дойные коровы приносят больше, чем в них инвестируют. Оставляйте их в своем порфтеле до тех пор, пока ситуация не изменится.

Трудные дети

Низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития. Они потребляют ресурсы компании и мало отдают. Они поглощают большие финансовые средства, если вы захотите увеличить рыночную долю.

Звезды

Продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках. Звезды приносят большую прибыль. Храните и оберегайте их, создавайте другие Звезды. Построив схему, необходимо оценить свой портфель. Старайтесь иметь как можно меньше Собак, при этом важно соблюдать равновесный баланс между Дойными Коровами, Трудными Детьми и Звездами.

Суть управления ассортиментным портфелем в том, чтобы развивать Трудных Детей в Звезды на средства, полученные от Дойных Коров. Со временем Звезды переходят в класс Дойных Коров, а некоторые из Трудных Детей превратятся в Собак. И это значит, что успешные продукты должны быть еще более успешными, чтобы компенсировать потери от неудачинков.

Точное знание места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров.

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл. 2.1).

Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
— если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
— внедрение нового товара на рынок;
— осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;
— фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:
— работа на рынках с высокой степенью монополизации;
— выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:
— при удовлетворительной позиции фирмы;
— в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
— в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
— постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);
— ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).

Также рассмотрим коротко ещё несколько матриц:

НОВАЯ МАТРИЦА БКГ. Матрица основана на оценке двух эффектов: эффекта дифференциации и специализации.Разметка осей данной матрицы может быть выполнена по показателям: количество номенклатурных позиций на предприятиях отрасли — как эффект дифференциации – для вертикальной оси и снижение удельных издержек на рубль товарной продукции – как эффект специализации – для горизонтальной оси.

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи » представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек.анализ по следующим параметрам: привлекательность СЗХ; позиция в конкуренции.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;
• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
• концентрации на привлекательных сегментах;
• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• модернизации продуктовой линии;
• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый. Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа: 1)Стратегия совершенствования деятельности.

2)Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. 3)Стратегия развития рынка. 4)Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков.

Стратегии роста

Рыночные стратегии роста производства

переработку всех элементов маркетинга. Можно увеличивать продажу существующего товара на сегодняшнем рынке.

Такая стратегия может быть названа стратегией проникновения на рынок. В этом случае отгружается больший объем продукции тем же или новым потребителям. Например, кабельный завод, реализующий свою продукцию железной дороге (по всей стране), может рассматривать БАМ как нового потребителя. В качестве альтернативы можно увеличить количество отгружаемой продукции существующим клиентам. См. стратегию 1 на рис.2.2.

Рис. 2.2. Рыночные стратегии предприятия

Можно продавать те же продукты на новых рынках. Это можно назвать стратегией развития рынка. Например, автобусная компания может претендовать на африканский рынок, санаторно-курортное предприятие и пивоваренный завод могут осваивать среднеазиатский рынок стран СНГ, трубный завод экспортировать свою продукцию в Азию и Африку.

См. стратегию 2. Можно разработать новый продукт для существующих рынков. Это стратегия разработки нового товара. См. стратегию 3 рис.2.2. Например, туристическое предприятие осваивает курортный бизнес, производитель телевизоров осваивает производство домофонов и видеомагнитофонов, а химическое предприятие, выпускающее бытовую химию осваивает дезодоранты и духи.

Можно полностью диверсифицировать производство. См. стратегию 4 на рис.2.2. Например, туристическое предприятие организует комплекс бизнес мероприятий в других странах, производитель корпусов самолетов может открыть новую линию для производства детских санок или строительных лесов, а химическое предприятие — цех по производству лекарственных препаратов.

Переход от “существующих” к “новым” товарам и рынкам плавный. Начиная с какого момента рынок можно считать новым? Эта оценка условна и зависит от «инновационной мобильности» предприятия. Расширение рынка сбыта может быть лишь освоением нового сегмента того же рынка, а новый товар – всего лишь модификацией прежнего.

Вместе с тем очевидно — чем дальше мы удаляемся от верхнего левого угла, тем больше времени и ресурсов потребует подобная трансформация, и тем выше будет риск. Это без учёта конкуренции. При выборе рыночной стратегии предприятия целесообразно учитывать конкуренцию в каждом из сегментов, которая может как снижать, так и повышать риски и затраты при реализации конкретных стратегий.

Конкурентные стратегии

Конкурентные стратегии. Примеры их реализации

Конкурентные стратегии определяются:

— Видом конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация).

— Сферой достижения конкурентного преимущества (широкая или узкая цель, на которую ориентирована фирма в пределах отрасли).

Таблица 2.2 иллюстрирует типовые конкурентные стратегии. Обычно решаются вопросы: конкурировать по широкому фронту либо нацелиться на один сегмент рынка? Обеспечивать конкурентоспособность своих товаров благодаря минимальным издержкам либо дифференциации товара?

Пример. Американские и японские фирмы, обычно, выпускают гамму машин разного класса, германские же («БМВ») специализируются на мощных, скоростных, дорогих машинах высшего класса, корейская же «ДЭУ» — машины малого и сверхмалого класса.

Типовые конкурентные стратегии

Фирма должна выбрать свою стратегию. Использовать все стратегии, в силу их противоречивости, не следует.

Пример. Британские и Испанские судостроительные компании приходят в упадок т.к. их издержки выше корейских и китайских, но обеспечить потребительные свойства японских – не могут, нет и финской уникальности. Следовательно, у них нет конкурентных преимуществ и держатся они лишь на госзаказе.

Таблица 2.3 иллюстрирует примеры типовых стратегий российских предприятий или их бизнес единиц с учётом характеристик конкурентоспособности их интеллектуального потенциала и прогрессивности применяемого оборудования.

Примеры типовых стратегий российских предприятий

9!Объективные и субъективные причины сегментации рынка.

К объективным причинам сегментации рынка следует отнести – уровень насыщенности рынка и уровень конкуренции. К субъективным — стремление производителя к увеличению доли рынка и прибыли.

Цель сегментации рынка совпадает с глобальной целью маркетинга- максимальным удовлетворением потребностей и получение за счет этого прибыли, так как выявление специфических потребностей и их удовлетворение потребностей способствуют увеличению объема продаж.

Производитель, желая увеличить долю рынка, не может механически наращивать объем выпуска одинаковых товаров, он должен исследовать рынок, изучить предпочтения потребителей, выделить сегменты, запросы которых он может наилучшим образом удовлетворить, и только после этого увеличивать производство и предложение соответствующих модификаций товара для соответствующих сегментов.

Сегментирование рынка позволяет найти баланс между неоднородностью покупателей с одной стороны и ограниченностью ресурсов поставщиков – с другой. Это возможно благодаря тому, что покупатели, обладающие в целом схожими запросами и покупательским поведением относительно продуктов или марок, могут быть объединены, или сгруппированы, в один рыночный сегмент. Покупатели в рамках одного сегмента склонны к однородным схемам потребления и отношениям к продукту, отличным от аналогичных характеристик других сегментов.

Сегментирование рынка также является ключевым фактором в укреплении конкурентных позиций фирмы. Если фирма предлагает один перечень услуг для всех, аналогично конкурентам, то, весьма вероятно, ее прибыли будут снижаться, а на рынке сложится ситуация, при которой побеждает только компания с наименьшими затратами. Следовательно, имеет смысл выбирать такие сегменты рынка, которые наилучшим образом соответствуют сильным сторонам компании. Благодаря такому выбору бизнес будет развиваться за счет знаний и опыта специалистов фирмы, что позволит ей развить конкурентное преимущество и поможет избежать ценовой атаки.

Источник: poisk-ru.ru