Вы хотите зарегистрировать C Corporation, но не знаете требования нужны? Если ДА, вот 7 простых шагов для создания корпорации C с небольшими деньгами.
Что такое корпорация?
корпорации C сложны хозяйствующие субъекты, которые решили включить в подраздел C главы 1 Налогового кодекса. Корпорация C признана отдельным юридическим лицом и принадлежит ее акционерам. Корпоративная структура защищает отдельных акционеров от личной ответственности, возникающей из бизнеса. Корпорация C регулируется законами штата, в котором она подала учредительные документы.
По правде говоря, создание корпорации C — это не прогулка в парке. Это намного сложнее, чем создание единоличного владения или общества с ограниченной ответственностью. Но, несмотря на первоначальные трудности с настройкой, у него есть много преимуществ, таких как несколько налоговых льгот, которыми может воспользоваться ваша компания.
Корпорация C является наиболее распространенным типом корпорации в Соединенных Штатах Америки. и это легко понять почему. Корпорации C (C Corps) предлагают неограниченный потенциал роста за счет продажи акций, что означает, что вы можете привлечь очень богатых инвесторов. Кроме того, количество акционеров C Corp не может быть ограничено. Кроме того, нет никаких ограничений относительно того, кому разрешено создавать C Corporation. Возрастных ограничений нет (хотя в некоторых штатах требуется, чтобы директора корпорации были старше 18 лет), местожительства или других юридических требований.
Бизнес-курс Корпорация + Демо (Наилучший рейтинг)
Преимущества корпорации C
- с ограниченной ответственностью: люди, владеющие корпорациями C не может нести ответственность за убытки компаний или возникшие долги. Их инвестиции в компанию являются их единственным финансовым риском.
- Налоговые льготы : существует множество налоговых льгот, которые доступны для этого типа компаний. В зависимости от дохода вашего бизнеса, создание C Corporation может снизить вашу налоговую ставку.
- Отсутствует сквозной субъект : AC Corporation является единственной структурой бизнеса, которая не является сквозной. организация.Это означает, что ваш чистый доход будет облагаться налогом на уровне до того, как он будет распределен между владельцами или акционерами, которые также должны платить налог на доход.
- Акционеры: с C Корпорация компании может иметь акционеров, а также может сделать компанию публичной, если они пожелают. Кроме того, вы также можете выпускать акции или опционы на акции для сотрудников.
- Долговечность: у корпорации C может быть очень долгий срок службы, потому что правление ведет компанию, а не владельца , Это означает, что корпорация может существовать дольше, чем основанная на владельце компания, такая как LLC.
Недостатки C Corporation
а. Сложность : точно так же, как было упомянуто ранее, C Corporation может быть довольно сложной в плане налогообложения, и ее гораздо сложнее создать по сравнению с компанией с ограниченной ответственностью или частным предпринимателем. Вам, безусловно, понадобятся финансовые, налоговые и бизнес-консультанты для создания и обслуживания корпорации C.
Корпорация ЗУС . Бизнес система. Подробности
b. Двойное налогообложение: . Если вы захотите выплачивать дивиденды акционерам из прибыли вашей корпорации, корпорации придется платить налоги на прибыль, а ваши акционеры будут платить личные дивиденды на дивиденды.
Если ваши акционеры являются сотрудниками, вы могли бы получить дополнительную прибыль, предоставляя лучшие льготы, такие как уход за зубами и глазами, в дополнение к стандартной медицинской страховке.Вы также можете повышать зарплату и давать бонусы, которые компания может использовать в качестве вычетов.
c. Потенциал для неограниченного роста не без особых проблем, таких как:
- Дорого начинать: с подачи Устава взимается много сборов. А корпорации платят взносы государству, в котором они работают.
- Правила и формальности: C Корпорации испытывают больший государственный надзор, чем другие компании, из-за сложных налоговых правил и защиты, предоставляемой владельцам от ответственности за долги, судебные процессы и другие финансовые обязательства.
- Без вычета корпоративных убытков. В отличие от корпорации (s corp), акционеры не могут вычесть убытки из своих налоговых деклараций.
7 простых шагов о том, как создать корпорацию C с небольшими деньгами
Корпорация AC учреждена государственными органами и должна соблюдать корпоративные законы штата, в котором она зарегистрирована. Эксперты рекомендуют владельцам малого бизнеса создавать корпорации в своих штатах. Проверьте, какое агентство занимается этим в вашем штате. Офис госсекретаря часто регистрирует корпорации.
Чтобы создать C Corporation, вам необходимо зарегистрировать название своей компании, подать свидетельство о регистрации или учредительный договор и оплатить взнос. Вам также нужно будет составить корпоративный устав и провести заседание совета директоров.
Ниже приведены шаги по созданию корпорации C в Соединенных Штатах Америки.
1 . Проведите исследование
Вы многое выиграете, если сначала уделите время изучению отрасли или вида бизнеса, который вы намереваетесь начать. Поэтому, прежде чем начать свою корпорацию, вам выгодно прочитать все, что вы могли о корпорации, как она устроена, как работать, как расширяться, как они привлекают первоначальных инвесторов и директоров, и все, что потребуется для зарегистрировать корпорацию в вашей стране или штате.
2. Выберите юридическое название. Еще один важный шаг на пути к созданию корпорации C — это выбрать юридическое название для вашего бизнеса и зарезервировать его, если государственный секретарь вашего штата предложит эту услугу. Вы должны отметить, что не каждый штат в стране принимает резервирование имен, и те, которые обычно взимают плату за услугу.
Как правило, государственный секретарь удерживает имя только в течение короткого времени. Например, 30 дней, пока вы готовите свои учредительные документы.Если вы не сможете подать свои статьи в течение этого периода времени, имя будет возвращено в общий пул, и другая компания сможет его зарегистрировать.
Одна вещь, которая является общей для названия корпорации во всем мире мир в том, что имя должно заканчиваться на Corporation (Corp.), Incorporated (Inc.) или Limited (Ltd.). Конечно, вы должны будете выполнить поиск по имени, чтобы убедиться, что вы не собираетесь делиться тем же именем с другой корпорацией в вашей стране.
- Аренда или Арендуйте офисное помещение
Одним из требований, которое вы должны выполнить, прежде чем ваша корпорация может быть зарегистрирована у секретаря вашего штата или комиссий по корпоративным делам вашей страны, является то, что вы должен иметь физический адрес для вашего бизнеса. Итак, что вы должны сделать перед тем, как обратиться в комиссию по корпоративным делам для регистрации вашей корпорации, — это обеспечить аренду или аренду офисного помещения; объект, с которого вы можете вести свой бизнес. Возможно, вы захотите рассмотреть возможность создания заведения, подходящего для того типа бизнеса, который вы собираетесь начать.
- Настройте структуру и назначьте директоров
В зависимости от вашей картины вы и ваши деловые партнеры можете назначить только одного директора или группу директоров. Директора несут ответственность за разработку основной бизнес-политики для организации.Они также несут ответственность за принятие финансовых решений для корпораций, а также они несут ответственность за разрешение выпуска акций. Фактически, директора играют активную роль в найме ключевых сотрудников, а также в определении того, сколько может быть выплачено работнику и др.
5. Подготовьте свои учредительные документы: следующим шагом будет подготовка и внесение учредительных документов в Государственный секретарь. Даже если есть возможность подготовить и подать организационный документ самостоятельно, вы можете предпочесть, чтобы его обработал адвокат, или вы можете использовать онлайн-сервис, такой как LegalZoom. В большинстве штатов вам может потребоваться указать имена и адреса начальных должностных лиц и директоров вашей корпорации в статьях.
6. Выдать сертификат акций: вам придется выдавать сертификаты акций первоначальным акционерам, как только вы получите уведомление от государственного секретаря о том, что ваш учредительный договор принят и подан.
7. Подайте заявку на получение необходимых лицензий и разрешений: следующим шагом будет подача заявки на получение лицензии на ведение бизнеса и других разрешений, специфичных для вашей отрасли, если этого требует ваш штат или местное правительство. Однако в некоторых случаях вам может потребоваться подать заявку на получение федеральных лицензий или разрешений, прежде чем ваша корпорация сможет начать свою деятельность.
8.Файл для SS-4 : далее, файл для формы SS-4 или подайте заявку онлайн на веб-сайте Службы внутренних доходов, чтобы получить идентификационный номер работодателя (EIN). Вы должны получить EIN, даже если вы не планируете нанимать каких-либо сотрудников в обозримом будущем.
EIN — это идентификационный номер налогоплательщика вашей корпорации, и, кроме того, чтобы использовать его для отчета о заработной плате сотрудника, вам понадобится открыть банк. учетной записи, подать заявку на кредит и подать ваши ежегодные налоги. Если вы подаете заявление онлайн, вы можете получить свой EIN всего за несколько минут.
9. Получите другие идентификационные номера: и, наконец, вам нужно будет подать заявку на получение любых других идентификационных номеров, требуемых государственными и местными органами власти. Требования варьируются от одной юрисдикции к другой, но в целом ваш бизнес, скорее всего, будет обязан платить налоги на безработицу, инвалидность и другие налоги на заработную плату — вам понадобятся идентификационные номера налогоплательщиков для этих учетных записей в дополнение к вашему EIN. Обязательно соблюдайте все требования к подаче документов, потому что невыполнение этого может привести к существенным штрафам. Если вы не знакомы с требованиями подачи заявок в штатах и на местах, было бы целесообразно обратиться за юридической консультацией.
10. Встреча с вашими партнерами / заинтересованными сторонами и создание устава для вашей корпорации
После того, как ваша корпорация будет должным образом зарегистрирована, вы должны сделать последние штрихи, прежде чем открывать дверь для бизнеса.Одна из вещей, которую вам нужно было бы задействовать, прежде чем начать деловые операции, — это создать устав для вашей корпорации; Устав — это правила, регулирующие повседневную деятельность корпорации.
Обычно от вас ожидают встречи с деловыми партнерами или заинтересованными сторонами, чтобы создать устав для вашей корпорации. После того как устав составлен, он должен быть утвержден советом директоров или директорами во время первого заседания совета директоров, чтобы он стал обязательным для персонала и владельцев корпорации.
Если вы намереваетесь основать корпорацию C, это обязательно, чтобы вы знали разницу между ним и компанией с ограниченной ответственностью. Хотя LLC и C Corporation являются бизнес-структурами, которые предоставляют защиту ответственности владельцам компаний, они различаются по нескольким важным аспектам.
C Корпорации составляют большинство корпораций в США и являются основой для небольшие компании, а также. Корпорации C обычно создаются путем подачи заявок на регистрацию в юрисдикциях на уровне штата.
5 Общие вопросы о создании корпорации C
- Должен ли я нужен адвокат для создания корпорации C? : при создании корпорации C совершенно не обязательно иметь адвоката. Вы можете использовать один из многочисленных сервисов, которые помогают предпринимателям создавать корпорации C, таких как Corpnet.
- Требуются ли документы ? Да, так и есть.Вам нужно будет подготовить и подать различные документы, связанные с соответствующими государственными органами. Вы также обязаны оплатить соответствующие сборы за подачу документов и налоги на франшизу.
- Что я должен назвать своей корпорацией ?: крайне необходимо тщательно выбрать название вашей корпорации. Название, которое вы должны использовать, должно вызывать соответствующий имидж вашего бренда. Также необходимо выбрать уникальное имя. Не используйте имя, которое обманчиво похоже на название существующего бизнеса.
- Какова структура бизнеса корпорации C ?: Есть три группы. Акционеры являются владельцами корпорации. Директора управляют делами C Corporation. Наконец, должностные лица несут ответственность за управление корпорацией.
- Где я должен зарегистрировать свой бизнес ?: Вы не обязаны создавать C Corporation в своем штате. Есть несколько государств, которые являются привлекательными для заявок C Corporation. В Неваде низкие налоги. Делавэр популярен, потому что у него есть благоприятные для бизнеса законы и законы. Очевидно, что предприниматели любят регистрироваться в штатах с низким или нулевым подоходным налогом.
Источник: qoodis.com
2.2.7 Корпоративные структуры
Среди множества сложных экономических систем наибольшее распространение в России получили интегрированные корпорации, ориентированные на финансово-промышленную деятельность. Они обусловлены спецификой инфраструктуры бизнеса базовых отраслей, характерными чертами которых является ресурсоем-кость и энергоемкость производства, и значительной потребностью в финансовых ресурсах. В базовых отраслях экономики им принадлежит решающая роль в формировании основных макроэкономических показателей.
Как правило, в литературе различают три группы бизнес-объединений подобного рода.
К первой группе относятся финансовые холдинги. В данном случае в состав холдинга входят предприятия (субхолдинги) из различных отраслей; в некоторых из них могут существовать отдельные, вертикально интегрированные «цепочки», которые, в свою очередь, представляют собой последовательность производства и реализации готового продукта.
Вторая группа — отраслевые холдинги. Холдинг состоит из предприятий одной отрасли и/или в него входят компании, образующие вертикально интегрированную систему.
К третьей группе относятся смешанные холдинги. В них входят предприятия (субхолдинги) из разных отраслей, не образующие единой вертикально интегрированной «цепочки».
Точно так же принципиальные различия есть и в способах оценки эффективности деятельности холдинга. Финансово приоритетным (наряду с себестоимостью инфраструктуры) показателем является капитализация предприятий (или субхолдингов), для отраслевого уровня — производственные и финансовые показатели предприятий. Наконец, основу управленческих ресурсов финансового холдинга составляют специалисты в области венчурных инвестиций, отраслевого холдинга — топ-менеджеры соответствующей отрасли.
Рассмотрим базовые процессы при интеграции.
Слияние и поглощение. Изменение капитализации, достигнутое в результате сделок по слиянию/поглощению, зависит от качества проработки сделок. В то же время количество сделок для каждого отраслевого холдинга в отдельности обычно невелико. Кроме того, сделки для отраслевых холдингов проводятся нерегулярно.
Следовательно, специалисты по проведению сделок по слиянию требуются для каждого отраслевого холдинга от случая к случаю. В то же время они являются достаточно дорогим ресурсом. Поэтому наиболее эффективным способом оптимизации этого вида деятельности в рамках смешанного холдинга служит выделение специалистов по слиянию и поглощению в отдельную сервисную компанию, которая предоставляет свои услуги в организации подобных сделок отраслевым холдингам.
Разработка стратегии. Общепринято, что капитализация отраслевого холдинга зависит от качества стратегии. Разработка стратегии (так же, как слияния и поглощения) отраслевых холдингов проводится нерегулярно, а специалисты по разработкам стратегии также являются дорогим ресурсом. Таким образом, специалисты по разработке стратегии должны быть выделены в отдельную сервисную компанию точно так же, как специалисты по слиянию и поглощению.
Привлечение внешних финансовых ресурсов. Потенциал каждого из отраслевых холдингов по привлечению внешних финансовых ресурсов в отдельности меньше потенциала всех отраслевых холдингов. Поэтому создание функции привлечения финансовых ресурсов для каждого отраслевого холдинга в отдельности, как правило, экономически нецелесообразно. Кроме того, потенциальные инвесторы требуют от холдинга создания структуры управления, которая обеспечивала бы достаточную прозрачность и качество принимаемых решений. Следовательно, наиболее эффективным путем оптимизации данного направления является делегирование полномочий по привлечению внешних ресурсов на уровень финансового холдинга, который выступает по отношению к отраслевым холдингам в виде венчурного фонда.
В качестве типичного примера такой структуры рассмотрим корпорацию в виде смешанного холдинга, которая имеет структуру, представленную на рис. 2.21.
Рис. 2.21. Потенциальная структура смешанного холдинга
Причем каждая из структурных единиц имеет свои, четко определенные функции и играет свою роль в процессе управления смешанным холдингом.
Верхний уровень схемы представляют акционеры холдинга. В зависимости от практики, сложившейся в компании, акционеры могут непосредственно участвовать в управлении, устраниться от управления, по мере диверсификации бизнеса делегируя полномочия по управлению менеджерам.
Оптимальной формой участия акционеров в рамках управленческого контура является определение стратегических целей.
На совете директоров решаются уже более конкретные стратегические задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация бизнеса, сделки по слиянию и поглощению, контроль достижения стратегических целей, поставленных акционерами. Последнее время распространенной практикой стало привлечение внешних, так называемых независимых, членов совета директоров, что дает возможность получить объективную оценку, а следовательно, более эффективное развитие.
Исполнительную власть в смешанном холдинге осуществляет президент. Он организует всю работу, в том числе финансовые и контролирующие процессы.
Правление финансового холдинга осуществляет разработку стратегии финансового холдинга и контроль выполнения стратегических планов, разрабатывает предложения по финансированию инвестиционных предложений отраслевых холдингов и выполняет контроль над их реализацией.
Правление отраслевого холдинга. Здесь осуществляется разработка стратегии холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное взаимодействие предприятий холдинга.
Подразделения по управлению активами и контролю над бизнесом. Их роль в системе корпоративного управления состоит в оказании услуг по разработке стратегии и принятию инвестиционных решений, повышающих эффективность деятельности, помощи в вопросах слияний и поглощений, оказании услуг акционерам по финансовому контролю и аудиту деятельности отдельных элементов структуры.
Основным инструментом управления в корпорации является контроль над финансовыми потоками. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных отраслях и в конечном итоге способствовать росту капитализации.
Создание работоспособной корпоративной структуры представляет собой сложный процесс, состоящий из последовательности действий, таких как:
• тщательный анализ сильных и слабых сторон предприятий потенциальных участников объединения;
• разработка стратегии развития объединения;
• выбор наиболее приемлемой модели интеграции, соответствующей стратегии объединения;
• определение справедливого долевого участия сторон;
• формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;
• разработка принципов и механизмов управления объединением.
Сохранение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия даже в условиях объединения должно быть главной целью. Задача руководства — активно и профессионально содействовать процессу создания интегрированной структуры и в полной мере реализовать новые возможности, обезопасить предприятие от вероятных угроз, возникающих вследствие объединения предприятий. Эффективное создание структуры возможно лишь при четком позиционировании стратегии развития, ориентированной на ключевые факторы процесса управления такой интегрированной структурой, как корпорация. Среди множества стратегий может быть использована следующая.
Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях. Многочисленные исследования последних лет в области стратегического управления показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп ключевых факторов (рис. 2.22):
Рис. 2.22. Взаимосвязь факторов конкуренции
Слабая динамика процессов развития стратегических направлений (например, низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) является одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий.
Под внутренними и внешними компетенциями понимают факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это факторы, создание которых требует значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести:
• НИОКР (ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
• наличие эффективно работающих бизнес-процессов по управлению проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала;
• наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;
• наличие квалифицированного персонала, который отсутствует на рынке и на подготовку которго требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
• связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования (связи с органами государственного управления — особенно важны для корпораций);
• способности обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые безусловно отражаются на конкурентной позиции предприятия и его благополучии в будущем, являются:
• наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;
• наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции;
• глубокое знание рынка, понимание меняющихся потребностей конечных потребителей продукции;
• способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость;
• способность финансировать предприятие, проводить поиск и привлечение капитала различных форм собственности;
• обеспечение режима сохранения корпоративной и государственной тайны.
Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой механизм, ориентированный на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.
Создание корпоративных структур несет в себе достаточно серьезные угрозы. Как известно, за последнее десятилетие наиболее успешные международные корпорации перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций (High Performed Organization — в США и Европе, кей цу — в Японии), которые на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами.
Главными принципами таких систем являются:
• ориентация производственных подразделений на потребителей;
• оптимальное делегирование полномочий и ответственности по уровням управления;
• модернизация управленческих структур путем сокращения центральных офисов;
• реинжениринг бизнес-процессов на основе широкого применения информационных технологий;
• наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности.
Опыт показывает, что корпоративные структуры, жестко управляемые из центра, как правило, значительно проигрывают распределенным системам в динамических способностях. Создание именно таких структур может привести к утрате конкурентоспособности вследствие неверной постановки целей, нерационального распределения функций и полномочий, ресурсов управления информации и др.
Практика показывает, что достаточно часто полномочия сосредоточены в центре, а ответственность за результаты деятельности не несет никто, в редких случаях — работники среднего звена, которые в действительности не имели возможности принимать ответственные решения. Распределенные структуры, в которых полномочия и ответственность делегируются на уровень исполнителей, непо-средственно осуществляющих операции, а бизнес-процессы оптимизированы, позволяют создать гибкие и динамичные бизнес-системы, способные обеспечить лидерство в условиях крайней неопределенности и жесткой конкуренции.
Обязательным условием эффективного управления является формирование определенных, измеримых и достижимых задач. Показатели цели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Именно конфликт целей является одной из основных причин низкой эффективности управления в структурах с государственной собственностью.
Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности управления.
В современных условиях можно выделить три области деятельности, без сильных позиций в которых предприятие не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе, а следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:
• лидерство в маркетинге;
• лидерство в инновациях;
• эффективное производство (низкие издержки и высокое качество).
Анализ корпоративных структур крупнейших диверсифицированных компаний, приведенный в работе, дает возможность исследовать функциональные аспекты структуры и выделить принципы основных элементов структуры в жизни корпорации. К этим функциям корпоративного центра и механизму его функционирования принято относить следующие комплексы:
• формирование корпоративного бизнес-портфеля;
• повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;
• управление стоимостью и источниками финансирования;
• формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т. д.).
Некоторые функции выполняются одинаково для различных видов корпоративных структур (такие как финансирование и управление отношениями с внешней средой). Однако деятельность по формированию бизнес-портфеля и повышению его отдачи может принимать произвольные формы в рамках различных моделей организации корпоративного центра (табл. 2.5, 2.6).
Таблица 2.5 Функции корпоративной структуры по формированию бизнес-портфеля
Таблица 2.6 Модели корпоративного центра
Так, например, корпоративный центр, работающий по моделе стратегического архитектора, выполняет две основные функции: формирует общую концепцию развития бизнес-единиц; осуществляет мониторинг бизнеса. Головной центр, играющий роль стратегического контролера, сосредоточивает усилия на функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и интегрирует общие для всех подразделений услуги. Модель стратегического контролера направляет усилия на обоснование функциональных задач, лежащих в основе стратегии бизнес-единиц.
В качестве определяющего критерия при выявлении эффективной структуры корпоративного центра выступает потенциал получения дополнительной стоимости, который обеспечивается либо через формирование эффективного портфеля активов компании, либо путем использования повышенных факторов его эффективности (табл. 2.7).
Таблица 2.7 Методы увеличения дополнительной стоимости компании
(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)
Источник: study-i.ru
§ 7.2.1. КОРПОРАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Организация (фирма, компания, предприятие) — это социальная система, представляющая целостное образование, которым можно управлять как целостным объектом .
Задачи управления социальной системой — это организация взаимодействия ее участников .
При решении таких задач мы концентрируемся не на совершении определенных действий отдельными лицами, но на формировании нужного нам вектора поведения компании как системы взаимодействующих субъектов корпоративных отношений
Вектор поведения — характеристика человека, определяющая его наиболее вероятные действия в рассматриваемой социальной системе в аналитическом виде определяется как градиент функции отражения полученной информации в сознании человека в стимулы, ограничения и возможности удовлетворения потребностей
Вектор поведения компании — суперпозиция векторов поведения отдельных ее участников с учетом их веса в данной системе определяется как средневзвешенный вектор поведения членов организации: Борг (Bj. В общем случае, для решения задачи корпоративного менеджмента необходимо определить круг участников корпоративных отношений, владеющих необходимыми для деятельности ресурсами, и организовать такое их взаимодействие, результатом которого будет нужный нам целевой ресурсный поток
Поведение участников, в результате которого возникает взаимодействие, формируется посредством создания социальных институтов, определяющих «правила игры» в данной системе . Институты, отражающиеся чаще всего в документах, являются одним из основных инструментов корпоративного управления . Более того, именно институты определяют риски и возможные проблемы взаимодействия
В общем случае, необходимо стимулировать взаимодействие участников . И наиболее целесообразное направление такого взаимодействия — развитие организации . Более или менее, это направление устраивает всех . Кроме того, концентрация внимания на развитии позволяет перенести управленческие воздействия в плоскость будущего и, тем самым, добиться реализации превентивного стиля управления .
Это приводит к меньшей конфликтности, снижению издержек взаимодействия
Процесс и алгоритм управления организацией как целостной системой, представленный на рис . 7.2, включает: анализ информации о компании; выработку решений относительно нужного нам поведения компании; принятие решений о необходимости принятия решений в органах управляемой компании; разработку стратегии продвижения решений в органах управляемой компании; реализацию стратегии продвижения решений; сбор информации о компании и об исполнении принятых решений . Начинается процесс управления с анализа ситуации, выявления наиболее
значимых областей внимания, рисков и др . Для определения наиболее значимых направлений целесообразно использовать системный анализ, позволяющий найти системные несоответствия, узкие места компании на основании полученной в ходе анализа информации необходимо принять решения о том, что собственно мы хотим от организации — как должно поменяться поведение системы .
Рис. 7.2. Цикл управления самостоятельной корпорацией
После этого необходимо понять, какие решения мы должны провести в органах компании, чтобы это привело к изменению ее поведения в нужном нам виде . Это очень значимый аспект — мы не можем воздействовать непосредственно на исполнителей в компании . В ней существуют свои органы — как минимум, единоличный исполнительный орган, который в соответствии с действующим законодательством имеет право принимать решения и действовать от имени компании без доверенности . Поэтому, если рассматривать управление с позиции акционера или головной компании, например, мы должны сделать так, чтобы нужные решения были приняты определенными органами компании — провести нужные нам решения
для этого необходимо определить, какие решения нужно проводить в органах самостоятельной компании, а также определить стратегию продвижения этих решений в органах корпорации . Такая стратегия должна учитывать возможности субъекта управления, предоставляемые законодательством и локальными нормативными актами управляемой компании, условия взаимодействия в этой компании (наличие и возможности групп влияния, принятые ранее решения, институциональная среда корпоративного взаимодействия, состояние управляемой компании и др .) .
Стратегия продвижения решений должна определять используемые методы и инструменты; взаимодействие с наиболее значимыми участниками корпоративных отношений управляемой организации; риски и возможные действия по минимизации рисков, связанных с продвижением решений в органах управляемой компании . не рекомендуется при разработке стратегии продвижения решений в органах управляемой корпорации ориентироваться на силовые решения — это, как правило, неэффективно и сопряжено со значительными рисками . Затем осуществляется реализация стратегии продвижения решений в органах корпорации .
После этого осуществляется сбор информации об исполнении принятых решений, периодический анализ деятельности и, при необходимости, коррекция решений, своей стратегии работы с компанией . В организации по управлению дочерними компаниями (ДК) используется, как минимум, три уровня стратегии: стратегия головной компании, которая определяет требования к дК, стратегия работы с дК, стратегия дК, которую представители головной компании продвигают через совет директоров как инструмент изменения поведения дК
Алгоритм реализации процесса управления организацией как целостным объектом представляется последовательностью следующих действий:
1. Определить участников корпоративных отношений, необходимых для создания нужной для реализации целевой функции ресурсной базы определить ключевых УКО .
для этого необходимо понимать ресурсную структуру бизнеса компании, значимость того или иного ресурса для реализации целевой функции, четко определить саму целевую функцию системы, граничные условия ее существования (условия системной устойчивости)
для понимания ресурсной структуры необходимо осуществить ресурсный анализ или синтез (в зависимости от задачи) для этого необходимо понимать, что является (или может быть) ресурсом для бизнеса, при каких условиях тот или иной феномен становится ресурсом, какие бывают ресурсы для бизнеса, какие факторы определяют ценность и значимость ресурса (см .
главу 7 .1) . . Определить нужные нам поведенческие модели выбранных участников
корпоративных отношений . Определить характер необходимого воздействия на выбранных УКО для
обеспечения необходимого нам их поведения
для этого следует учесть не только нужные поведенческие модели, но и поведенческие модели, определяемые действующими социальными институтами, особенностями самих УКО . То есть необходимо провести институциональный анализ, выявить наиболее значимые социальные институты — определить институциональные барьеры и трамплины, выявить институты, позволяющие сформировать институциональный рычаг, определить опорные социальные институты
По сути, нужно определить стратегию и алгоритм воздействия, которое обеспечит коррекцию существующих поведенческих моделей до моделей, нужных субъекту управления . Вероятно, придется осуществлять поэтапное воздействие, сначала устранить или ослабить институциональные барьеры,
§ 7.2.2. Основные ориентиры в процессе управления корпорацией
сформировать и/или укрепить опорные социальные институты, сформировать и подготовить институциональный рычаг, а затем уже осуществлять собственно управление . . Сформировать систему, обеспечивающую реализацию воздействия на этих участников корпоративных отношений, которая приведет к реализации нужных нам поведенческих моделей
Источник: laws.studio
