Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:
· показатели продукта процесса;
· показатели удовлетворенности клиентов процесса.
Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).
Показатели продукта (услуги) — числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).
Анализ бизнес-процессов организации с помощью QPR ProcessAnalyzer — вебинар
Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.
На рисунке приводится простейшая классификация показателей процессов.
Классификация показателей процесса
Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.
Количественные показатели процесса мы разбили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся показатели: времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования различных отношений между ними.
Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Абсолютный и относительный показатели
Результатом анализа процессов и явлений, исследуемых с использованием статистических методов, является совокупность численных характеристик, которые можно классифицировать на абсолютные и относительные показатели.
Абсолютные показатели
Абсолютные величины с точки зрения статистики представляют собой количество единиц или сумм в выборке, которые являются непосредственным итогом сводки и группировки анализируемых данных. Абсолютные показатели отражают, так сказать, «физические» характеристики исследуемых процессов и явлений (площадь, массу, объем, пространственно-временные параметры), которые, как правило, регистрируются в первичных учетных документах. Абсолютные величины всегда обладают размерностью. Отметим также, что, в отличие от математического толкования, статистическая абсолютная величина может быть как положительной, так и отрицательной.
Показатели процессов. Часть 3: Как выбрать метрики и показатели процесса | Naked BPM(Eng sub)
Классификация абсолютных показателей
Абсолютные величины классифицируют по методу представления размеров исследуемых явлений на индивидуальные, групповые и общие.
К индивидуальным относятся абсолютные показатели, выражающие численные размеры отдельных единиц совокупности. Например, количество работников в организации, производство валовой продукции предприятия, прибыль и др.
Групповыми показателями называют параметры, определяющие размерные признаки или количество единиц в определенной части совокупности. Такие показатели рассчитывают с помощью суммирования соответствующих абсолютных параметров отдельных единиц исследуемой группы или же прямым подсчетом числа единиц в выборке из генеральной совокупности.
Абсолютные показатели, описывающие размеры признака у всех единиц совокупности, называются общими. Подобные параметры являются итогом сводки результатов статистических исследований. К таким показателям относятся фонд заработной платы предприятий региона, валовый сбор пшеницы в государстве и др.
Определение относительной величины
С точки зрения статистики, относительная величина – это обобщающий параметр, описывающий количественное соотношение двух абсолютных величин. Иными словами, относительные показатели характеризуют взаимосвязи и взаимозависимости двух сопоставляемых абсолютных параметров.
Применение относительных величин в социоэкономических исследованиях
Относительные показатели играют важную роль при анализе социально-экономических процессов, так как сами по себе абсолютные характеристики не всегда позволяют корректно выполнить оценку анализируемого явления. Зачастую их истинная значимость проявляется только во время сравнения с другим абсолютным показателем.
К относительным показателям относятся параметры, определяющие структуру явления, а также его развитие во времени. С их помощью легче проследить тенденции развития исследуемого процесса и выполнить прогноз его дальнейшей эволюции.
Основная особенность относительных величин заключается в том, что они позволяют выполнять сравнительный анализ несопоставимых в абсолютных единицах процессов, что, в свою очередь, открывает возможности для сравнения уровней развития или распространенности различных общественных явлений.
Принцип расчета относительной величины
По отношению к абсолютным показателям, являющимся входными данными для статистического анализа, относительные величины являются производными от них, или вторичными. Расчет относительных показателей в общем виде выполняется с помощью деления одного абсолютного параметра на другой. При этом величину в числителе, называют сравниваемой, или текущей, а показатель, находящийся в знаменателе, с которым производится сравнение — основанием (базой) сравнения.
Очевидно, что можно выполнить сравнение даже совершенно, казалось бы, между собой не связанных абсолютных величин. Необходимые для статистического анализа относительные показатели следует выбирать, исходя из задач конкретного исследования и характера имеющихся первичных данных. При этом необходимо руководствоваться принципами наглядности и легкости восприятия.
В качестве текущих и базовых показателей для расчета можно использовать не только абсолютные, но и относительные характеристики. Относительные параметры, полученные сопоставлением абсолютных характеристик, называются показателями первого порядка, а относительных – показателями высших порядков.
Размерности относительных величин
Статистический анализ позволяет выполнять расчеты относительных показателей как для одноименных, так и для разноименных величин. Итогом сопоставления одноименных параметров являются неименованные относительные величины, которые могут выражаться в коэффициентах кратности, представляющих, во сколько раз текущий показатель больше или меньше базового (в этом случае основанием сравнения принята единица). Зачастую в статистических исследованиях базу сравнения принимают равной 100. В этом случае размерностью полученных относительных показателей будут являться проценты (%).
При сравнении разноименных параметров в качестве размерности полученной относительной величины принимается отношение соответствующих размерностей показателей в числителе и знаменателе (например, показатель уровня ВВП на душу населения имеет размерность млн руб./чел.).
Классификация относительных величин
Среди многообразия относительных параметров выделяют следующие их виды:
- показатель динамики;
- показатели плана и реализации плана;
- показатель интенсивности;
- показатель структуры;
- показатель координации;
- показатель сравнения.
Показатель динамики (ОПД)
Этот параметр описывает отношение текущего уровня развития исследуемого явления к некоторому, принятому за базу, уровню его развития в предшествующем периоде. Выраженный кратным отношением, относительный показатель динамики носит название коэффициента роста, а в процентах – темпа роста.
Показатели плана (ОПП) и реализации плана (ОПРП)
Подобные показатели применяют все субъекты экономики, занимающиеся текущим и стратегическим планированием. Рассчитывают их следующим образом:
Рассмотренные выше характеристики связаны следующей зависимостью:
Относительный показатель плана определяет напряженность задания по сравнению с предыдущим периодом, а реализации плана – степень его выполнения.
Показатель структуры (ОПС)
Финансы как универсальное мерило для управления проектом.
28 июля 2016
Финансы как универсальное мерило для управления проектом.
Абсолютные и индексные показатели
Заместитель руководителя филиальной сети «1С-Рарус». MBA, PMP, «1С:РКП». Более 10 лет практики проектного управления. Управлял проектами в таких компаниях, как «ЭКСМО», «Астерос», Gulliver, курировал ряд зарубежных проектов. Преподаёт проектное управление в учебном центре IBM EE/A и в Бизнес-школе директоров фирм-франчайзи «1С».
Сотрудники, которые имеют непосредственное отношение к реализации цели или принимают ключевые решения по проекту, не всегда обладают профессиональными знаниями в области управления проектами. Как же сократить время на обучение и найти общий язык между всеми вовлечёнными специалистами?
Как минимум, нужно договориться об использовании единого показателя, который будет прост и понятен участникам с разным уровнем подготовки. На мой взгляд, единые и понятные для всех показатели хода проекта — это финансовые, а также индексные производные от них. О таких финансовых показателях я и расскажу в статье. Во второй части статьи речь пойдёт об анализе показателей хода проекта.
Из сквозного примера мы видим, что с течением времени соотношение планового и освоенного объёма, а также фактических затрат может меняться. В начале проекта фактические затраты, которые мы несли, были меньше плановых, но к 10-й неделе фактические затраты превысили плановые, а освоенный объём стал отставать от планового (рис. 2).
Рис. 2. Сравнение кумулятивных данных по трём показателям проекта.
Как исправить эту ситуацию? Если мы хотим выдержать сроки выполнения проекта, то для компенсации отставания фактически выполненных работ от плановых значений, а также превышений затрат нам придётся работать эффективнее и больше. А на сколько больше, нам подскажут производные от описанных в предыдущей части статьи показателей (см. подробнее про проектный менеджмент в компании).
Абсолютные показатели отклонений от плана
Это показатели, которые демонстрируют нам отклонения по срокам и стоимости проекта на текущий момент.
Отклонение по стоимости (Cost Variance, CV) рассчитывается как разница между освоенным объёмом (EV) и фактической стоимостью (AC):
В нашем сквозном примере на 10-й неделе проекта EV равно 6 750 000 руб., а AC — 7 100 000 руб. Значит:
CV = 6 750 000 – 7 100 000 = –350 000 руб.
Дельта между фактически выполненными работами из расчёта плановой стоимости и фактическими затратами составляет 350 000 руб.
Отклонение по срокам (Schedule Variance, SV) рассчитывается как разница между освоенным объёмом (EV) и плановым объёмом (PV):
Из примера, PV равен 7 000 000 руб. Значит:
SV = 6 750 000 – 7 000 000 = –250 000 руб.
За 10 недель проекта мы недовыполнили работ на 250 000 руб. относительно запланированных.
Индексные фактические показатели
Эти показатели отражают качественную сторону выполняемых нами на проекте работ. Они исчисляются не в деньгах, а в процентах или долях единицы.
Индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index, CPI) даёт понимание, насколько эффективно мы используем ресурсы на проекте относительно плановой эффективности. Рассчитывается как отношение освоенного объёма к фактической стоимости:
В нашем примере:
CPI = 6 750 000 / 7 100 000 = 0,951.
То есть мы работаем на 95,1% относительно плановой эффективности. Или на один потраченный рубль мы получаем 95,1% от запланированного результата.
Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index, SPI) позволяет понять, насколько мы укладываемся в календарный план и эффективно ли используем время. Он рассчитывается как отношение освоенного объёма к плановому объёму:
В нашем примере:
SPI = 6 750 000 / 7 000 000 = 0,964.
Эффективность использования времени чуть меньше 96,5%. Судя по нашему сквозному примеру, использовать время мы умеем лучше, чем контролировать затраты на проекте.
Абсолютные прогнозные показатели
Благодаря абсолютным прогнозным показателям можно понять перспективы будущих затрат на выполнение проекта и примерно оценить отклонения от планового бюджета проекта. К этим показателям относятся: прогноз по завершении, прогноз до завершения и отклонение по завершении, которые измеряются в деньгах.
Прогноз по завершении (Estimate at Completion, EAC) — это расчётная стоимость проекта по факту его завершения и исходя из предположения, что в дальнейшем мы будем управлять финансами проекта с текущей эффективностью. Чаще всего определяется как отношение бюджета по завершению проекта (BAC) к индексу выполнения стоимости (CPI):
В нашем примере BAC равен 50 млн руб., а CPI равен 95,1%. Тогда:
EAC = 50 000 000 / 0,951 = 52 576 235,54 руб.
Прогноз по завершении — это важный для нас параметр, так как он даёт явное понимание, что бюджет затрат проекта, согласованный с клиентом, будет превышен. Не каждый клиент станет спокойно смотреть и соглашаться, когда заложенный им бюджет будет превышаться, а расходы — увеличиваться. В результате прогноз по завершении может быть рассчитан не по вышеуказанной формуле, а определён в качестве абсолютного значения командой проекта путём перепланирования. Справедливости ради следует заметить, что есть ещё несколько способов расчёта данного показателя. Какой бы способ не выбрал руководитель проекта, он должен согласовать его с заинтересованными сторонами проекта на этапе планирования и зафиксировать результат в плане управления стоимостью.
Указанная выше ситуация может возникнуть, если руководитель проекта нашей команды сообщает о финансовых трудностях в компании-заказчике или невозможности увеличения бюджета и сроков проекта из-за серьёзных штрафных санкций по отношению к нам, исполнителям проекта. Значит, мы будем ограничены какой-то конкретной максимальной суммой, которую и примем за прогноз по завершении, и затем начнём искать альтернативные способы выполнения проекта: нанимать более дешёвых исполнителей, экономить на каких-то маловажных интерфейсных особенностях, использовать шаблонные решения вместо заказной разработки информационной системы и т. д.
Прогноз до завершения (Estimate to Complete, ETC) показывает, какое количество средств нам необходимо ещё вложить в проект до его завершения на основании текущей эффективности использования ресурсов. Показатель рассчитывается как разница между прогнозом по завершении и фактическими затратами на текущий момент:
Для нашего примера:
ETC = 52 576 235,54 – 7 100 000 = 45 476 235,54 руб.
Так же и по тем же причинам, что и в случае прогноза по завершении, прогноз до завершения может быть определён не путём расчётов, а в результате командной работы или перепланирования. Например, заказчик может сообщить, что из-за экономического кризиса бюджеты на развитие были существенно сокращены и это отразится на нашем проекте для «ТехноЗаказ». Клиент сообщает нам новую сумму, которая осталась для завершения проекта (ETC), и мы перерабатываем планы по реализации функционала корпоративной информационной системы, например, отказываемся от внедрения каких-то блоков учёта, зато вписываемся в новые условия.
Либо другой сценарий: мы собираем всех заинтересованных лиц и подсчитываем, сколько нам ещё потребуется денег и ресурсов, чтобы завершить проект. В подобной ситуации, когда мы знаем показатель прогноза до завершения (ETC), прогноз по завершении (EAC) может быть рассчитан по формуле:
Отклонение по завершении (Variance at Competition, VАC) — это показатель, наглядно демонстрирующий в деньгах, на какую сумму будет отличаться прогнозный в текущих реалиях бюджет от планируемого. Его считают как разницу между бюджетом по завершению (BAC) и прогнозом по завершению (EAC):
Для нашего примера:
VAC = 50 000 000 – 52 576 235,54 = –2 576 235,54 руб.
Обратите внимание: за 10 недель мы отстали всего на 350 000 руб. (CV), выглядящие по сравнению с общей суммой контракта в 50 миллионов незначительной суммой. Но если мы ничего не изменим, то к концу проекта это незначительное отклонение может превратиться в более чем 2,5 миллиона руб. дополнительных расходов для клиента.
Индексные прогнозные показатели
Все предыдущие показатели и коэффициенты дали нам понимание, что клиент вероятнее всего будет недоволен создавшейся ситуацией. Будучи руководителями проекта, мы тоже испытываем дискомфорт — существенные отклонения демонстрируют либо наши плохие способности к планированию и оценке работ, либо то, что мы допустили на проекте серьёзные оплошности, которые сорвали график.
Нам необходимо скорректировать план проекта и выполнить свои обязательства перед «ТехноЗаказ». Для этого существует индекс производительности до завершения проекта.
Индекс производительности до завершения (To Complete Performance Index, TCPI) — это показатель, который демонстрирует, с какой финансовой эффективностью необходимо работать с текущего момента до конца проекта, чтобы на момент его окончания остаться в рамках согласованного бюджета проекта по завершению (BAC). Этот показатель измеряется в процентах или долях единицы и рассчитывается как отношение остатка работ — разницы бюджета по завершению (BAC) и освоенного объёма (EV) — к остатку денег — разнице бюджета по завершению (BAC) и фактической стоимости (AC):
TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC).
В нашем примере:
TCPI = (50 000 000 – 6 750 000) / (50 000 000 – 7 100 000) = 1,0081, или 100,8%.
Казалось бы, можно вздохнуть с облегчением — как руководитель проекта я бы не обращал внимания на такую разницу, поскольку в масштабах проекта это практически ювелирная точность. Достаточно нам начать работать всего лишь на ~1% эффективнее, либо начать приобретать ресурсы для выполнения работ всего на ~1% дешевле — и проект будет выполнен в срок и за ранее оговорённый бюджет.
Однако будьте осторожны — в начале проекта этот показатель может ложно ввести руководителя проекта в заблуждение, что „всё хорошо”. Перенесёмся в будущее и окажемся на 49-й из 54 недель длительности проекта. Представим, что мы не сумели работать на 1% эффективнее и не стали искать ресурсы дешевле, понадеявшись, что за время до окончания проекта отставание ликвидируется само по себе за счёт удачного стечения обстоятельств. На 49-й неделе проекта освоен объём равный 45 650 000 руб., а наши фактические затраты составили 46 000 000 руб.
Пересчитаем индекс производительности до завершения:
TCPI = (50 000 000 – 45 650 000) / (50 000 000 – 46 000 000) = 1,0875, или 108,75%
Значит, оставшийся месяц проекта нам нужно работать на ~9% эффективнее, либо сократить стоимость покупаемых ресурсов на ~9%. Согласятся ли ваши программисты, системные администраторы, да и вы сами потерять ~9% ежемесячного заработка для того, чтобы остаться в рамках бюджета проекта? Вряд ли, ведь это будет сильнейшая демотивация команды проекта на этапе его сдачи.
Может быть, ваш работодатель согласится на сокращение нормы прибыли по данному проекту, чтобы не выбиваться за рамки бюджета проекта? Если заказчик серьёзный, то скорее всего так и произойдёт. Но это уронит ваш профессиональный авторитет как руководителя проектов в глазах работодателя.
Если не обращать внимания на значение индекса производительности до завершения, то это может привести к осложнению ситуации в будущем, и чем ближе к финальной стадии проекта вы будете, тем болезненней будет становиться вопрос сохранения границ планового бюджета проекта.
Отмечу, что в конце проекта показатель индекс производительности до завершения может стать и ненужной причиной для паники. Его имеет смысл рассматривать только вместе с абсолютными показателями — отклонение по стоимости (CV) и отклонение по завершении (VAC), чтобы понимать „цену” дополнительных усилий по удержанию проекта в 100% рамках бюджета.
Все формулы расчёта показателей в одной таблице
Для удобства перечислим все формулы расчёта показателей.
| CV = EV – AC SV = EV – PV | EAC = BAC/CP ETC = EAC – AC VAC = BAC – EAC |
| CPI = EV/AC SPI = EV/PV | TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC) |
Вместо заключения
Описанные в статье финансовые показатели не являются исчерпывающим справочником или обязательными инструментами управления проектами. Это, скорее, свободное изложение части рекомендаций, описанных в PMBoK для руководителей проектов, стремящихся упорядочить свою деятельность.
При правильном использовании финансовые показатели могут играть исключительно наглядную и доступную для понимания функцию светофора — демонстрировать существенные отклонения и прогнозировать сложные ситуации, связанные с нехваткой ресурсов.
Важным фактором использования этих показателей и сохранения их „светофорных” функций станет постоянная актуализация базового плана проекта. В противном случае вместо помощи эти показатели превратятся в обременительное и нудное напоминание, которое вы начнёте игнорировать. Анализируйте тенденции изменений показателей, это поможет выявлять потенциальные проблемы на проекте заранее и предпринимать превентивные действия. Пересогласовывайте с заказчиком базовый план, учитывая текущую экономическую ситуацию, эмоциональную атмосферу в команде проекта, изменения в круге заинтересованных лиц. Налаженные коммуникации с заказчиком и командой проекта без преувеличения могут творить чудеса.
Надеюсь, просвещённым читателям, даже с учётом упрощённого способа изложения, эта статья напомнила о давно изученных в PMBoK и подтверждённых практикой истинах. А начинающим руководителям проектов, ещё не успевших на практике совершить все возможные ошибки, дала пищу для размышлений и задала вектор для изучения нового материала. Для заказчиков и кураторов, которые не изучали специально дисциплину управления проектами, эта информация будет полезна хотя бы в качестве простого контрольного инструмента.
Предлагаем читателям поделиться своими историями о том, как управление проектом на основе финансовых показателей помогло вам в реальных проектах, что происходило в случаях, когда управление на основе финансовых показателей не применялось.
Источник: upr.ru