Алгоритм бизнес процесса закупок

После принятия решения о производстве определенной продукции/услуг следует обеспечить производство сырьем, полуфабрикатами, комплектующими изделиями. Возникает проблема закупки нужного количества требуемых материалов по приемлемым ценам, которую и призвана решать закупочная логистика. Основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. При этом следует помнить, что новая система хозяйствования характеризуется: свободой выбора партнера/контрагента по закупке товаров; множественностью источников закупки (поставщиков); равноправием партнеров; возросшей ролью договоров, контрактов на поставку товаров; саморегулированием процессов поставки товаров; свободой ценообразования; конкуренцией поставщиков и покупателей; экономической ответственностью сторон; инициативой, самостоятельностью и предприимчивостью продавца и покупателя.

• определение потребности в материальных ресурсах;
• получение и оценка предложений;
• выбор поставщиков;
• согласование цены и заключение договоров;
• формирование заказов;
• контроль количества и сроков поставок;
• входной контроль и размещение материальных ресурсов на складе;
• управление запасами и контроль.

Схемы организации материально-технического обеспечения предприятий делятся укрупненно на следующие группы:

Бизнес-процесс продажи и закупки товаров. Модуль 7. Урок 7.

• традиционная — с организацией системы складов предприятий-поставщиков, центральных складов и складов снабжаемых предприятий. Их основной недостаток состоит в значительных капитальных затратах, административных издержках и затратах труда;
• промежуточная, основанная на системе договоров с фирмами-посредниками. Главное достоинство — это возможность отказаться от собственной системы складов с высвобождением капитала, замороженного в собственных запасах. К числу достоинств следует также отнести возможность организации срочных поставок;
• ориентированная на конкретную потребность производства. Группа представлена рядом методов снабжения, таких как:

• метод «Канбан» (разработан в Японии с целью управления поставками в условиях поточного производства; учитывает конечную потребность в деталях),
• система MRP с модификациями, охватывающая планирование на трех уровнях — программного планирования, распределения материалов и управления закупками,
• метод «Точно в срок», с помощью которого в результате дробных поставок резко сокращаются накопленные запасы,
• система запросов, в соответствии с которой с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения.

Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо составить план закупок, решающий следующие задачи:

• определение потребности в материалах;
• определение метода закупок;
• согласование цены и заключение договора;
• установление мониторинга и контроля за количеством, качеством и сроками поставок;
• организация размещения товаров на складе.

Последовательность процедур поставки обычно следующая:

Управление закупками — С чего начать и чем закончить…

• установление потребности;
• подготовка заказной спецификации;
• выбор и определение поставщика;
• оценка поставщика;
• проведение переговоров;
• подготовка и подписание необходимых соглашений;
• организация и управление взаимодействием;
• контроль за поставками.

Наиболее распространенными и эффективными схемами выбора поставщика являются:

• конкурсные торги;
• письменные переговоры между поставщиком и потребителем.

В качестве критериев оценки поставщика принимают:

• приемлемость цены;
• качество поставляемой продукции;
• качество обслуживания потребителей;
• гибкость поставок;
• наличие ограничений по размеру заказа;
• дороги;
• удаленность от потребителя;
• кредитная история;
• текущее финансовое положение;
• психологический климат в коллективе.

Для сравнения вариантов поставщиков используют:

1. Балльный метод. Выбирают систему баллов и шкалу наиболее значимых критериев оценки поставщиков (в долях единицы). Предпочтение отдается поставщику, набравшему наибольшую сумму баллов.
2. Систему «Идеального поставщика». Определяют характеристики т.н. идеального поставщика и затем каждого реального претендента сравнивают с «идеалом».
3. Систему «Расстановки приоритетов». По результатам прошлой деятельности поставщиков выбирают наиболее важные критерии оценки, метод измерения показателей деятельности, определяют относительную важность каждого параметра, определяют частные итоги (по каждому показателю), а затем суммируют, например, в баллах или очках.

Ведение закупочных операций требует знания основ хозяйственного права, касающихся заключения контракта как основы закупок, поставки товаров и их оплаты.

Основной показатель для принятия решения — надежность поставок (Р), оцениваемая по формуле:

где Ротказа — вероятность отказа в удовлетворении заявки.

В общем случае надежность поставок определяют, используя следующий алгоритм:

1. сопоставление плановой и фактической дат поставки;
2. определение времени опоздания;
3. сопоставление планового и фактического объема поставок. Фиксация случаев недопоставок;
4. определение объема недопоставок продукции ∆Q = Qфакт — Qплан;
5. определение удельной величины опоздания tоп = ∆Q/q, где ∆Q — величина недопоставки; q — средний дневной расход;
6. определение общей величины опозданий Топ = tоп1 + tоп;
7. определение количества случаев отказа;
8. определение наработки на отказ Т0 = (Т — ∑Топ)/ n, где Т — общее число дней в периоде;
9. определение интенсивности отказов π = 1 / Топ;
10. определение коэффициента готовности поставок Кгп = (Т — ∑Топ) / Т;
11. определение надежности поставок Р = Кгп х е, где е — коэффициент надежности поставок (чем коэффициент выше, тем поставки надежнее).

Источник: delovoymir.biz

Строим маркетплейс: алгоритм согласования заявок на закупку у поставщиков

Статья будет интересна владельцам крупных внутренних маркетплейсов. Так как стоимости заказов сотрудников необходимо оставаться в рамках выделенного бюджета, а приобретаемая продукция обязана соответствовать нуждам компании, программа согласования становится необходимостью.

Внутренние маркетплейсы – относительно новое веяние для крупных компаний. Это торговые площадки для сотрудников, которые и являются конечными пользователями – там они могут заказывать необходимый для работы товар у поставщиков. Также на такие площадки иногда добавляют доверенных партнеров компании, работающих с теми же поставщиками.

Интерфейс для пользователя, заказывающего товар, мало чем отличается от интерфейса привычного всем интернет-магазина. Тот же каталог, те же корзина и оформление заказа. А дальше начинается “подкапотная магия”, знать о которой сотруднику никчему. После того, как заказ сделан, пользователю важен результат: одобрена ли его закупка, и если да, то в каком объеме.

ИНТЕРВОЛГА участвовала в разработке внутреннего Маркетплейса компании Евраз. Проект удалось запустить в рекордно-короткие сроки: 3 месяца. Евраз-Маркетплейс не стоит на месте, и мы не перестаём помогать заказчику в разработке нового функционала, направленного на упрощение взаимодействия между пользователями и поставщиками. Ранее в этом проекте, мы уже реализовали инструмент возврата товара поставщику.

Бизнес-цели внедрения алгоритма согласования заявок

Описываемые в статье алгоритмы внедрены для внутреннего маркетплейса компании Евраз, насчитывающей больше десяти крупных предприятий и филиалов по всему миру. Численность персонала Евраза на сегодняшний день превышает 70 тысяч человек.

До разработки Маркетплейса заявки на закупку согласовывались сотрудниками в бумажном виде. Такие пожелания собирались со всего предприятия и передавались на утверждение руководству. Часть заявок не укладывалась в общий бюджет на месяц, поэтому некоторые сотрудники получали отказ.

Процесс занимал много времени и отследить приоритетность принятия решения было сложно. Также сотрудники не всегда получали отказ в письменном виде и узнавали о том, что всё отклонили, уже после прямого обращения к руководству. Такой порядок согласования поставок занимал много времени как у сотрудника-заявителя, так и у руководства. Также иногда возникали неприятные накладки в информировании сотрудников о статусе процесса.
Для выполнения процесса “вручную” пользователям требовалось от 4 дней до 2 недель. И результатом было не получение заказа, а получение информации о статусе (согласован или нет).

После того, как Маркетплейс был запущен, сотрудники смогли самостоятельно заказывать необходимую продукцию. Бюджеты на месяц стали передаваться на сайт из 1С для пользователей разных предприятий компании. Это решило проблему с превышением месячного бюджета – один сотрудник имеет право заказать товары на фиксированную сумму в течении одного календарного месяца.

Остаток доступных средств на закупки теперь рассчитывается как разница между бюджетом на месяц и суммой уже созданных заказов.

Если денежный лимит превышен, отображается соответствующее сообщение, а добавление товара в корзину блокируется. Тем не менее вопрос контроля оставался открытым. Требовалось продумать и реализовать программу согласования заявок.

Параллельно с автоматизацией процесса акцептации мы помогали решить не менее важную задачу: распределением заказов по поставщикам.

Простым решением было ограничивать сделку в рамках поставщика, но такой подход не сильно облегчал жизнь работнику. Было важно, чтобы заполнение корзины не отличалось от того, к чему привыкло большинство покупателей популярных интернет-магазинов. Поэтому было решено дать сотруднику возможность заполнить корзину товарами от любых поставщиков и оформить заявку. После того, как заказ будет согласован, она автоматически будет разбиваться на подзаказы для разных продавцов.

Потребности и боли Заказчика

• Заявителю нужно было каждый раз, делая заказ систематически:

1. искать товар в стопке прайс-листов поставщиков;
2. сравнивать цены, уточнять стоимость и наличие;
3. уточнять текущий месячный бюджет;

• Если согласование не проходило – заявка возвращалась обратно, часто без указания причины;
• Заявитель не всегда был проинформирован о статусе заявки и заказа (человеческий фактор);
• Бумажный документооборот;
• Частые срывы сроков доставки.

• Упрощение порядка согласования;
• Возможность оформления заявок младшими сотрудниками;
• Упрощение процесса передачи заказов поставщику.

Согласование заказа

Для внутренних маркетплейсов важным кейсом является согласование заказа сотрудников “на местах”.

Условный мастер цеха холодной прокатки не обязан знать, как работает бизнес-процесс покупки оборудования и расходников. Это занятой специалист со своими обязанностями – лишняя нагрузка вне сферы деятельности будет восприниматься им негативно. А это сказывается на работе в целом.

Как упоминалось выше, в группе компаний Евраз работает более 70 тысяч человек. Посвящать всех в тонкости закупок товаров – трудозатратно, дорого и контрпродуктивно. Мы помогли автоматизировать процесс заказа и сделать его простым – теперь он не отличается от заказа в обычном интернет-магазине. Также мы решили проблему с согласованием товаров ответственным специалистом – Старшим Заявителем.
Также возможность заказа продукции есть и у пользователя с правами Старшего Заявителя – в этом случае заявка согласуется автоматически, если общая сумма не превышает установленный бюджет на месяц.

Разграничение прав

Для разграничения прав заявителей было решено создать три группы пользователей:

• Пользователь Маркетплейса: специалист с высокой степенью ответственности (человек-отдел) – может самостоятельно создавать заказы, то есть заявки на приобретение товаров согласуются системой автоматически;
• Младший Заявитель: сотрудник группы или отдела – заявки этого пользователя должны быть согласованы Старшим Заявителем;
• Старший Заявитель: руководитель группы, отдела или подразделения – обладает теми же правами, что и Пользователь Маркетплейса, но с дополнительным функционалом согласующего (для заявок Младших Заявителей).

Дополнительная роль

Также была добавлена группа пользователей “Приемщик”. Заявители выбирают пользователей этой группы для получения заказа.

Также заявители определяют адрес доставки (например, конкретный цех).
Этот работник впоследствии принимает доставленный заказ – именно он назначается ответственным за прием продукции всего парой кликов при оформлении заявки остальными пользователями.

Список сотрудников приемки хранится в справочнике “Приемщики”, который, в свою очередь, связан со справочником “Адреса выдачи”.

Планы на развитие

1. В карточке товара Младшему Заявителю всегда виден срок поставки. Но при оформлении он не видит конкретной даты доставки. Но когда Старший Заявитель согласует закупку, дата создания актуализируется, то есть изменяется в соответствии с датой согласования;
2. Если у Младшего Заявителя в момент оформления заявки отображается плашка “Привезем через 2 дня”, то в момент одобрения сделки Старшим Заявителем, срок может измениться на 30 дней.

Результаты и выводы

Благодаря внедрению алгоритмов согласования заявки, Заказчику удалось автоматизировать процесс внутренних закупок сотрудниками и отказаться от бумажного документооборота.

Если раньше порядок согласования занимал от 4 дней до 2 недель, то теперь время от оформления закупки до получения информации о её статусе сократилось до нескольких часов.

Была решена проблема отказов поставщиков – пользователю всегда отображается имеющееся количество товаров. Также, сократилось количество не согласованных заявок, ведь отказы из-за превышения бюджета теперь исключены.

Для крупных, в том числе промышленных, компаний согласование внутренних закупок у поставщиков – это процесс, требующий контроля. Бюджет превышать нельзя, а товары, приобретаемые сотрудниками, должны быть необходимы для работы. Мы помогли упростить и автоматизировать эту процедуру, сделать её дружелюбной для пользователей и заметно сократить временные затраты задействованных в ней сотрудников.

Источник: www.intervolga.ru

Процессы в службе закупок.

Бизнес-процесс – это алгоритм взаимосвязанных действий, направленный на достижение необходимого результата.

Он создается с целью оптимизации рабочей деятельности. Закрепление бизнес-процессов на бумаге в виде стандартов и регламентов работы является одним из важнейших методов развития компании. Это помогает компании полагаться не на конкретных людей, которые знают что и как надо делать, а на эффективные алгоритмы работы, зафиксированные таким образом, что новый сотрудник может быстро их изучить и применять в своей деятельности.

Отдел закупок, равно как и другие отделы в компании, должен стремиться к стандартизации процессов на всех этапах. Опыт учит нас, что если где-то можно совершить ошибку, даже самую идиотскую, рано или поздно найдется сотрудник, который ее совершит.

Если возможная ошибка описана где-то и вы сделали все, чтобы довести до сотрудника эту информацию, то допустить ее становится сложнее — нужно постараться. Однако, тогда это уже не ошибка, а намеренный проступок. Ошибка остается таковой, когда неправильные действия совершены при отсутствии описания правильного действия. И в таком случае руководитель сотрудника даже больше виноват, чем сам сотрудник.

Вернемся к процессам. Служба снабжения занимается многими вещами, среди которых стоит выделить главные, на мой взгляд.

Такие, как, собственно, сам процесс закупки. Формирование заявок (входящих в службу и исходящих поставщикам), который плавно перетекает в другие процессы.

Например, логистические — доставка товара и продукции от поставщиков; хранение на складе с обязательным учетом, как самого товара, так и показателей, сопряженных с этим хранением (это я про товарный запас, оборачиваемость и прочее); доставка товара как внутреннему, так и внешнему клиенту, и многое другое.

Процесс ведения переговоров и заключения договоров, то, что отличает хорошего закупщика от кладовщика или товароведа, маскирующегося под эту должность. Мало просто передавать заявки из одного источника в другой и следить за приходом товара — это работа для оператора, которую может выполнять студент. Умение вести переговоры, как и развитые аналитические навыки — одни из важнейших пунктов в резюме хорошего снабженца.

Снабжение, как правило, занимается еще и оплатами поставщикам. Грамотное распределение бюджета оплат, работа с увеличением отсрочки и безопасным наращиванием кредиторской задолженности — рычаги, которыми отдел закупок может влиять на финансовую стабильность компании и ее возможности для роста. Кстати, процесс работы с кредиторской задолженностью достоин особого внимания, на мой взгляд.

Процесс взаимодействия с другими службами, с целью определения номенклатуры, экономии средств, эффективного распределения денег и прочего. Если у вас есть бумага, в которой прописано с кем и по каким вопросам взаимодействует ваша служба, а также способы — вы красавчик.

Вышло немного сумбурно, но позже планируют более детально остановиться на каждом пункте.

Источник: dzen.ru