В авторском понимании «сквозного» управления бизнес-процессами производственных систем, сущность которого раскрыта в предыдущем параграфе диссертации, ведущая роль отводится разработке процессной модели управления, базирующейся на применении технологии реинжиниринга бизнес- процессов, формировании концептуальной модели управления бизнес- процессами по заданным входным и прогнозируемым выходным параметрам.
В связи с вышесказанным роль реинжиниринга бизнес-процессов возрастает, актуализируется необходимость внедрения в практическую деятельность промышленных предприятий методов и инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой стратегию управления бизнесом, сфокусированную на анализе и проектировании рабочих и бизнес-процессов организации. Он нацелен на то, чтобы помочь компании пересмотреть ее текущее функционирование в целях значительного улучшения обслуживания клиентов, сокращения эксплуатационных расходов, повышения конкурентоспособности предприятия [32] .
Инструменты реинжиниринга Бизнес-процессов. Пример. Немного о магистерской
Свое начало реинжиниринг бизнес-процессов берет в 1990 году, когда Майкл Хаммер, бывший профессор информатики в Массачусетском институте технологий, опубликовал статью «Реинжиниринг: не автоматизируйте — уничтожайте», в которой говорилось, что основной задачей менеджеров является сокращение видов деятельности, которые не добавляют ценности, вместо внедрения технологий для их автоматизации [33] .
Это заявление намекает на сосредоточении менеджеров на неправильных вопросах, а именно, что информационные технологии использовались в
основном для автоматизации существующих процессов, вместо того, чтобы признать эти процессы устаревшими. В своих последующих трудах Хаммер определил реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. [34]
С 1995 года активно начали печататься труды, критикующие идею реинжиниринга, волна которого вследствие этого начала угасать. [35] С тех пор рассмотрение бизнес-процессов как отправной точки для анализа и реорганизации бизнес-процессов является стандартной частью методологии реинжиниринга, но выполняется менее радикально, чем предлагалось ранее.
В последнее время концепция управления бизнес-процессами получила основное внимание в корпоративном мире, так как она активно стимулируется стремлением к повышению эффективности процесса и поддерживается информационными технологиями. Поэтому изучение и применение современной модели реинжиниринга бизнес-процессов является неотъемлемой частью стратегического планирования высшего менеджмента предприятий в текущих экономических условиях. [36]
Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления, отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними. [37]
Реинжиниринг бизнес процессов
Любая деятельность, основной целью которой является достижение определенного результата, связана с необходимостью оценки ее эффективности. Оценка эффективности бизнес-процесса осуществляется с
помощью набора критериев, самыми популярными из которых считаются сбалансированная система показателей и ключевые показатели эффективности.
В последние несколько лет сбалансированной системе показателей (ССП) как концепции управления уделяется много внимания. Об этот свидетельствует тот факт, что все большее число предприятий во всем мире внедряют проекты с использованием данной системы в свою деятельность [38] .
Сбалансированная система показателей представляет собой инструмент управления эффективностью стратегии, поддерживаемый методами проектирования и средствами автоматизации, который может использоваться менеджерами для отслеживания выполнения своих обязанностей работниками и мониторинга результатов рабочей деятельности. Система является примером цикличного контроля реализации стратегии, при котором измеряется фактическая производительность, полученное значение сравнивается с контрольным, и на основании разницы между двумя оценками по мере необходимости выполняется контроль. [39]
Таким образом, сегодня высокая конкуренция на рынке и снижение нормы прибыли делают необходимым решение не только оперативных, но и стратегических задач силами каждого отдельного сотрудника компании.
Системы оценки эффективности персонала, которые основываются на ключевых показателях эффективности (Key performance indicators — KPI), все сильнее набирают популярность в России. Главным преимуществом подобных систем является рациональное отражение деятельности компании [40] . Под KPI понимаются базовые показатели, выделенные из множества измеряемых метрик бизнес-процессов, позволяющие объективно определять степень эффективности выполнения этого процесса. Рассмотрим классификацию данных показателей в таблице 3.
Основной положительной чертой системы ключевых показателей эффективности можно определить прозрачность механизма оценки труда и работы предприятия для всех сотрудников. Это позволяет руководству следить за результатами работы подчиненных в режиме реального времени, прогнозировать решение задач и путей достижения основных целей организации. Также KPI дает возможность начальству корректировать работу сотрудников, если их текущие результаты отстают от плановых [41] .
Однако данная система обладает рядом недостатков. Они выражаются в том, что результаты оценок могут быть интерпретированы и совсем корректно. Минимизировать данный риск можно на этапе формирования критериев оценки
параметров эффективности. Другим минусом системы является высокая затрата ресурсов (финансовых, трудовых, временных) при внедрении на предприятие [42] .
Для анализа бизнес-процессов часто используют метод функциональностоимостного анализа и контрольные карты Шухарта.
Процесс реинжиниринга бизнес-процессов является сложным и многогранным преимущественно из-за необходимости анализа большого объема информации, расчета целого спектра показателей и коэффициентов [43] . Для облегчения проведения данной деятельности используются определенные инструменты: средства интерактивной графики, имитационное моделирование процессов в реальном времени, моделирование бизнес-процессов с помощью диаграмм [44] .
Моделирование бизнес-процессов в условиях современного развития экономики и управления является актуальным направлением, способствующим оптимизации деятельности организации и повышению эффективности достигаемых ею целей [45] .
Термин моделирование рассматривается с двух сторон. С одной стороны под моделированием понимают процесс построения модели как некоторого представления оригинального объекта, отражающего самые важные его свойства. Однако если модель уже построена, то моделирование представляет собой процесс анализа функционирования системы, а точнее ее модели. [46]
Моделирование бизнес-процессов преследует одну основную цель — описание реального хода бизнес-процессов организации. [47] Для этого нужно определить результат выполнения процесса, кто и какие действия выполняет, в каком порядке. Также нужно установить движение документов, надежность процесса и возможность его расширения в будущем. Особенно важно обеспечить прозрачность хода бизнес процесса, чтобы его владелец или другие заинтересованные лица имели ясное представление о том, как организована работа.
Моделью бизнес-процесса является его формализованное описание, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия. [48] Существуют различные методы и программные продукты для моделирования бизнес-процессов. Развитие их происходило в три этапа. Рассмотрим их подробно в таблице 4.
Системы управления бизнес-процессами пришли к нам с Запада, где этот класс ПО носит название Business Process Management System (BPMS). Их основной целью является программная поддержка концепции процессного управления компанией. Принцип работы данных систем основан на идее осуществления моделирования бизнес-процессов организации с помощью наглядных диаграмм. Затем эти диаграммы загружаются в компьютерную систему и становятся исполнимыми, то есть программа позволяет отследить и проконтролировать исполнение бизнес-процессов в реальной практике работы
Такой подход позволяет максимально приблизить реальное исполнение бизнес-процессов к их изначально разработанной идеальной модели. Все функции систем управления бизнес-процессами можно разделить на четыре
группы в соответствии со стадиями жизненного цикла. Наглядно их можно представить на рисунке 9.
«Третья волна» принесла в моделирование бизнес-процессов стремление к стандартизации. Методологии построения исполняемых моделей разрабатываются и выпускаются организациями по стандартизации и международными консорциумами:
— OASIS (Organization for the Advancement of Structured Information Standards, осн. в 1993 г.) выпускает спецификации ebXML и BPEL, а также различные стандарты для электронного бизнеса на базе XML и веб-сервисов;
— OMG (Object Management Group, осн. в 1989 г.) выпускает стандарты BPMN и UML, а также MDA и CORBA;
— W3C (World Wide Web Consortium, осн. в 1994 г.) выпускает стандарты WS-CDL, WSCI, а также спецификации XML, технологии веб-сервисов и многие другие; 20
На данный момент на российском рынке можно найти широкий спектр программных продуктов, которые помогают упростить процесс описания
деятельности организации [50] . Рассмотрим наиболее популярные российские и зарубежные разработки и проведем их сравнительный анализ (см. Приложение А).
Рисунок 9 — Функционирование систем управления бизнес-процессами
На современном рынке продукции для моделирования бизнес-процессов организации успешно существуют как зарубежные, так и отечественные программные продукты. Нами будут рассмотрены следующие:
— IBM WebSphere Business Modeler;
— ARIS Business Performance Edition;
— Bizagi BPM Modeler.
— Business Studio (система бизнес-моделирования);
— ОРГ-Мастер Про (Бизнес Инжиниринг Групп).
Сравним программные продукты для моделирования бизнес-процессов предприятия по этим группам. Для этого воспользуемся методом SWOT- анализа (табл. 5).
занимающие лидирующие позиции в области имитационного
моделирования БП, поддержка
Как видим, российские системы не так известны, как зарубежные, но они наиболее оптимальны для отечественных предприятий. Для их использования не нужно множество дополнительных модулей и программ, они отлично поддерживают все основные форматы данных и имеют вполне разумные цены. По этим причинам отечественными программными продуктами для моделирования бизнес-процессов могут пользоваться как крупные, так и малые предприятия не только в России, но и в СНГ. В целом, рассмотренные программные средства имеют аналогичные функции для моделирования бизнес-процессов, различия состоят в том, что они нацелены на разных потребителей.
Источник: economics.studio
Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации
Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.
Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.
Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:
- обратный инжиниринг;
- прямой инжиниринг.
В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.
В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.
Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, что обратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.
Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации
Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.
Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии
На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.
Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия
Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:
- анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
- оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
- анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
- оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.
Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия
Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.
На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.
Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям (Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.
В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin , ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:
- единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
- гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.
Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов
Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта.
Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.
Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий.
Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения.
Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.
Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.
http:// delovoymir.biz/ru/columns/2776/
Bячecлaв Bиктopoвич Бapaнов — доктор экономических наук, пpoфеccор, доцент кaфедры бизнecа и делового администрирования PAHХиГС, эксперт центра дистанционного образования « Элитариум »
Подробнее: http://delovoymir.biz/ru/columns/2776/
дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 2306
рейтинг:
Источник: www.lobanov-logist.ru
Методы реинжиниринга бизнес-процессов
В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж. Чампи[18] в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов.
Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.
Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.
Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность»[19]
Бизнес-процессы — это взаимосвязанные виды работ, выполняемых в течение определенного промежутка времени и ведущих к достижению определенных результатов. Как правило, эти процессы начинаются с выявления требований и заканчиваются установлением взаимоотношений с поставщиками
В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).
Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов.
По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.
Особое внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов.
Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.
Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об «уполномоченных» сотрудниках, которые должны стать «профессионалами процесса».
Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой.
Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.
Каждая компания осуществляет реинжиниринг бизнес-процессов по-своему.
«Свой» подход к проведению реинжиниринга бизнес-процессов часто позволяет компании существенно повысить и свой «индекс успеха». Такой подход дает возможность наилучшим образом использовать организационные, экономические и политические факторы для содействия компании в ее стремлении занять на рынке уникальную, только ей присущую позицию, иными словами, позиционировать себя и стать узнаваемой для все большего числа реальных и потенциальных потребителей.
Но для этого необходимо глубокое понимание присущих именно данной компании преимуществ, возможностей, слабых мест и угроз. Только тогда она сможет осмысленно извлекать квинтэссенцию из результатов реинжиниринга бизнес-процессов в своей и других отраслях и успешно применять наиболее подходящие для нее решения. Эта тонкость часто не учитывается в методиках, предлагаемых некоторыми консультантами в области менеджмента. При заимствовании результатов предшествующих удачных и неудачных попыток реинжиниринга бизнес-процессов очень важно получить наиболее полное (насколько это возможно) понимание специфики той компании, для которой это заимствование осуществляется.
По оценкам специалистов, вероятность успеха будущей программы реинжиниринга бизнес-процессов колеблется от 25 до 75%[20]. Заполнение разрыва между теорией и практикой реинжиниринга бизнес-процессов весьма важно.
Управление изменениями должно все менее основываться на преувеличенных надеждах на успех и все более — на фактах и доказательствах. Это подразумевает целесообразность прекращения некоторых программ реинжиниринга бизнес-процессов до того, как их начали внедрять. В последнее время ускоренно нарастает осознание важности управления программами реинжиниринга бизнес-процессов. Стоит подчеркнуть, что синхронизация перепроектирования и имплементации (внедрения) бизнес-процессов представляет собой довольно сложную задачу. Так, например, вмешательство в традиционно сложившиеся в компании логистические цепочки (в сфере материально-технического обеспечения) или в разработку стратегии организации предполагает высокое управленческое мастерство.
Компании, имеющие: 1) тщательно продуманные, 2) в необходимой мере обеспеченные ресурсами и 3) правильно претворенные в жизнь программы реинжиниринга бизнес-процессов, могут достичь значительных результатов.
Если хотя бы одна из этих трех составляющих успеха отсутствует, то результаты могут существенно отличаться в худшую сторону от ожидаемых.
Итак, реинжиниринг бизнес-процессов — это системный подход к улучшению деятельности организации, призванный оптимизировать систему ценностей организации в течение определенного периода времени[21]. Повышение эффективности организации в долгосрочной перспективе должно стать такой же повседневной заботой менеджеров, как и оперативные показатели ее текущей работы.
Наиболее критическим ресурсом любой организации являются люди. Без их поддержки и приверженности интересам организации не сможет выжить ни одна, даже самая благополучная, компания. Поэтому обучение и подготовка персонала должны иметь такое же значение для организации, как и реинжиниринг ее процессов.
Вместе с тем проведение реинжиниринга, как и внедрение любых других изменений, необходимо осуществлять очень осторожно с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства. Команды реинжиниринга должны быть маленькими, но включать в себя служащих всех уровней. На небольшом предприятии каждый служащий имеет свои ежедневные обязанности, поэтому число приоритетных проектов строго ограничено не только во время реинжиниринга, но и в ходе повседневной работы процессно-ориентированной организации.
Наилучшие результаты достигаются, когда в проект реинжиниринга как можно быстрей вовлекаются все служащие компании и подводятся итоги осуществления каждого значимого этапа.
Особое значение имеет тщательная подготовка служащих к переходу от их функциональных задач к процессно-ориентированным. Каждый из них нуждается в том, чтобы в его новом статусе сохранялась часть старых обязанностей. Это поддерживает доброжелательный климат в компании, а также чувство уверенности и готовность к переменам.
Концепция реинжиниринга бизнес-процессов имеет массу различных трактовок.
Сферы ее применения настолько разнообразны и непохожи друг на друга, что даже среди специалистов в этой области менеджмента до сих пор нет общей точки зрения. С корпоративной точки зрения, реинжиниринг безусловно представляет собой масштабный пересмотр деятельности, основанный на модернизации всех рабочих процессов и использовании новейших информационных технологий. Средства массовой информации чаще всего усматривают в такой перестройке завуалированный способ провести массовые сокращения рабочих мест — «вынужденную меру, на которую идет администрация ради сохранения бизнеса».
Если разногласия в области терминологии и сферы применения концепции реинжиниринга бизнес-процессов обычно удается преодолеть, то с компаниями, предлагающими услуги на этом рынке, дело обстоит иначе. Почти каждый консультант продвигает на рынок собственные ноу-хау, которые, по его мнению, выгодно отличаются от предложений конкурентов. В результате методика и инструменты меняются от проекта к проекту и от одной консалтинговой фирмы к другой. Отсутствие единообразия и утвержденных стандартов до сих пор является серьезной проблемой в построении надежной и взаимосогласованной теории реинжиниринга бизнес-процессов.
Кроме того, реинжиниринг и трансформация бизнеса, которые проводили компании уровня GE, IBM, окончились удачей только благодаря лидерам организаций (не одному, а десяткам и сотням в каждой) и большой работе, которую они проводили с персоналом[22].
Источник: kazedu.com
