В одном среднем банке был бизнес-процесс «Открытие расчётного счёта юридическому лицу» (см. Рис. 4.8), который проходил через 5 структурных подразделений банка: отдел открытия счетов, служба финансового мониторинга, служба безопасности, юридический департамент, бухгалтерия. Между данными подразделениями передаётся единый комплект документов по открытию счёта. В бизнес-процессе регулярно возникали следующие проблемы.
- ? Из-за большой загруженности подразделений — участников бизнес-процесса «Открытие расчётного счёта» возникали временные задержки с выполнением соответствующих работ. Специалисты выполняли сначала свои внутренние текущие функции и поручения начальника подразделения, а только затем функции в рамках бизнес-процессов. Вместо положенных 2-х дней бизнес-процесс выполнялся 4-5 дней, что естественно вызывало недовольство у Клиентов.
- ? Документы по открытию счёта иногда терялись (перемешивались с другими документами), как в самих подразделениях, так и при передаче от одного подразделения к другому.
- ? У бизнес-процесса не было единого «владельца», который бы контролировал время и качество исполнения участниками бизнес- процесса своих функций.
Для повышения качества и эффективности бизнес-процесса были реализованы 2 простых задачи, основанные на процессном подходе к управлению.
- ? Начальник отдела открытия счетов, который отвечает перед Клиентом за сроки и правильность выполнения бизнес-процесса, был назначен «владельцем» бизнес-процесса «Открытие расчётного счёта». Ему были даны полномочия по контролю и выдаче указаний всем участникам бизнес-процесса, вне зависимости от их линейного подчинения и статуса.
- ? Была разработана электронная таблица (карточка открытия счёта — см. Табл. 4.1), размещённая на общем сетевом диске банка, для контроля сроков выполнения работ участниками бизнес-процесса.
Контроль времени выполнения бизнес-процесса (сокращённое число участников процесса)
Исполнители бизнес-процесса
департамент
финансового
мониторинга
Рис. 4.8. Модель бизнес-процесса «Открытие счёта» (упрощённая)
После завершения своего участка работ в бизнес-процессе исполнитель в своём столбце таблицы (см. Табл. 4.1) ставил соответствующую дату и время, что он передал документы и задачи следующему участнику бизнес-процесса, а тот участник принял документы.
Таким образом, владелец бизнес-процесса знал, на каком исполнителе остановился в данный момент бизнес-процесс и сколько каждый из исполнителей потратил времени на свою работу. Впоследствии такой примитивный способ контроля времени бизнес-процесса с помощью программы MS Excel был заменён на более современное решение по автоматизации оперативного управления и электронного документооборота класса «DocFlow / WorkFlow».
В результате длительность бизнес-процесса сократилась до 1-го рабочего дня, значительно меньше стало ошибок и проблем в бизнес- процессе. И самое главное — повысилась удовлетворённость Клиентов и количество открываемых счетов.
В одном крупном банке был бизнес-процесс «Кредитование юридических лиц», который упрощённо состоял из 3-х процедур (см. Рис. 4.9):
- — приём и обработка документов;
- — принятие решения о выдаче кредита;
- — выдача кредита.
Помимо того что в данном бизнес-процессе периодически возникали временные задержки и ошибки, появилась ещё одна интересная ситуация.
Отдел по работе с корпоративными клиентами привлёк дополнительные средства и усилия для значительного увеличения количества заявок на кредитные продукты банка, не уведомив об этом других участников бизнес-процесса «Кредитование», т.к. у всех были разные начальники и активного сотрудничества в рамках бизнес-процесса почти не было. В результате в банк пришло много новых Клиентов, за что данный отдел получил финансовое вознаграждение.
Однако отдел кредитного анализа из-за ограниченности своих трудовых и технических ресурсов не смог вовремя обработать в несколько раз возросший поток заявок и документов по кредитам. Время ожидания Клиентами решения банка по выдаче кредита увеличилось на 10 рабочих дней. И многие Клиенты стали отказываться от услуг банка. В результате третьему участнику бизнес-процесса — отделу оформления кредитных операций работы практически не осталось, т.к. Клиентов, заключивших кредитные договора, стало ещё меньше, чем раньше.
Данная проблема была решена следующим способом.
- 1. Организационную структуру (всех участников бизнес-процесса) преобразовали из функциональной в процессную. Т.е. 3 отдела, которые входили в разные подразделения банка и размещались территориально в разных местах, объединили в одно управление под единым начальником, который одновременно стал владельцем бизнес- процесса «Кредитование». Все 3 отдела «переехали» в один большой «опэн-спэйс» (рабочий зал).
- 2. Также были внедрены методы оперативного управления подпроцессами, входящими в процесс: разработка и согласование единой системы планирования и отчётности, мониторинг показателей, корректирующие и предупреждающие действия и т.д.
Вывод: таким образом, важна не эффективность деятельности отдельного подразделения в рамках бизнес-процесса, а общий результат и эффективное взаимодействие подразделений.
Рис. 4.9. Модель бизнес-процесса «Кредитование» (как было и как стало)
Источник: studref.com
Решение кейса
Имеем нефинансовые риски банка «Развитие», приведенные в табл. 9.14.
Нефинансовые риски
Внутренние (регулируемые) риски
1. Стратегические продуктовые риски
1.1. Стратегические риски на розничном рынке банков- ских услуг
Отсутствие международных карт
Отсутствие системы дистанционного обслуживания
Потеря доли рынка из-за экспансии федеральных банков
Отсутствие активной рекламы розничных продуктов
1.2. Стратегические риски на корпоративном рынке банковских услуг
Ухудшение кредитоспособности потенциальных клиентов в результате воздействия системного кризиса
1.3. Стратегические риски развития инвестиционной деятельности банка
Отсутствие значимой доли и многих элементов продуктового ряда на рынке инвестиционных продуктов
2. Репутационные риски
Отток клиентов в федеральные банки
Банк является значимым в социально-экономической системе региона
3. Операционные риски
3.1. Риски бизнес- процессов (технологические риски)
Высокий уровень управления бизнес-процессами банка по сравнению с конкурентами
Необходимость оптимизации процессов розничного обслуживания
3.2. Риски персонала
Лояльность и высокая квалификация персонала
Внешние (нерегулируемые) риски
1. Риски макроо- кружения
Системный кризис в экономике
Ужесточение регулирующих требований
2. Риски микроо- кружения
Экспансия федеральных банков
Возможное усиление конкуренции со стороны западных банков
3. Риски финансовых рынков
Обесценение рыночных активов
Построим карты внешних и внутренних рисков банка «Развитие» (рис. 9.11, 9.12).
Исходные распределения факторов совокупного финансового риска банка «Развитие» и результаты стресс-тестов их воздействия на прибыль альтернативных стратегий банка приведены в Приложении 1.
На основе анализа воздействий совокупных рисков, их взаимодействия, выражаемого приведенными в табл. 9.1 коэффициентами диверсификации и выделенного капитала, попробуем сформировать систему лимитов банка «Развитие» на период реализации его стратегии.
Рис. 9.11. Карта внутренних рисков банка «Развитие»
Рис. 9.12. Карта внешних рисков банка «Развитие»
Прежде всего рассчитаем размер риск-капитала, выделенного для покрытия рисков на основе целевого показателя RORAC:
где RC — совокупный риск-капитал;
Profit — целевой уровень прибыли, Profit = ROE х С.
На основе исторических значений VaR факторов рисков банка рассчитаем коэффициент диверсификации для портфелей 1-го уровня:
Распределим риск-капитал по рискам верхнего уровня с учетом коэффициента диверсификации (табл. 9.15).
Распределение риск-капитала по рискам верхнего уровня
С учетом диверсификации, в т.ч.
Источник: bstudy.net