Анализ бизнес среды организации это

SNW-анализ

SNW-анализ — это анализ факторов внутренней среды, которые влияют на конкурентоспособность предприятия. К таким факторам относят организационную структуру, маркетинг, производство, логистику и т.д.

Факторы оцениваются по трем значениям:

• S — Strength — сильный;
• N — Neutral — нейтральный;
• W — Weakness — слабый.

Ключевое отличие SNW от SWOT-анализа состоит в том, что для каждого фактора или ресурса определяется среднее рыночное состояние, то есть нейтральное значение (N). Факторы конкретного предприятия оценивают в сравнении со средним показателем в отрасли.

Для чего нужен

SNW-анализ помогает проанализировать внутреннюю среду организации и повысить ее конкурентоспособность. Он показывает состав и иерархию подразделений, как работает фирма, какие процессы происходят внутри. Метод дает оценку системе управления, производства, маркетинга и является основной для стратегического планирования.

Основная цель SNW-анализа — выявить позитивный и негативный ресурс, найти точки роста предприятия. Позитивный ресурс: сильные и нейтральные стороны, которые следует сохранить и усилить. Негативный ресурс — слабые стороны. Их необходимо выявить и перевести в нейтральные или сильные.

Анализ внешней среды организации

Чтобы получить преимущество над конкурентами достаточно привести ключевые показатели к нейтральному значению (N). Сильные стороны (S) могут быть представлены 1-2 параметрами.

Преимущества и слабости можно рассматривать как критерии позиционирования фирмы или нового продукта на рынке. Поэтому SNW-анализ используют при составлении бизнес-планов.

Например, кафе арендует маленькое помещение. Слабая сторона: небольшое количество посадочных мест. Для такого заведения подойдет формат уютного места «для своих» с предварительным бронированием столика. Второй вариант: ориентация на быстрое питание и короткое время пребывания гостей.

Как провести SNW-анализ

Суть метода SNW-анализа состоит не в количественной, а в качественной оценке элементов внутренней среды организации. Например, заработную плату персонала не указывают в рублях, а определяют уровень: «выше рыночной» (S), «средняя» (Т), «ниже рыночной» (W).

Чтобы провести SNW-анализ, следуйте алгоритму из четырех этапов.

• Определите факторы оценки.
• Рассчитайте среднерыночные показатели.
• Оцените компанию по каждому фактору.
• Сделайте выводы и составьте список рекомендаций.

Определите факторы оценки

Подберите параметры, которые прямо или косвенно влияют на выручку, конкурентоспособность и эффективность работы вашего предприятия. Особое внимание уделите факторам, которые потребляют много ресурсов, вызывают трудности и ошибки в работе.

Основные элементы внутренней среды:

• общая стратегия,
• система управления,
• маркетинг,
• финансы,
• продукт,
• производство,
• логистика,
• трудовые ресурсы,
• корпоративные ценности.

Каждый элемент можно разделить на составляющие. Например, при анализе трудовых ресурсов оценивают уровень заработной платы, квалификацию персонала, текучесть кадров, внутренний кадровый резерв.

SWOT анализ для тех, кто не в курсе. Ошибки. Управление изменениями

Рассчитайте среднерыночные показатели

При проведении SNW-анализа компанию сравнивают с конкурентами в отрасли. Соберите данные и определите нейтральное, среднерыночное значение по каждому фактору.

Информацию о конкурентах можно найти в исследованиях маркетинговых компаний, публичных финансовых отчетах, опросах, открытых источниках (сайт и рекламные материалы, сайты по поиску работы, СМИ).

Например, среднерыночное значение (N) выручки с квадратного метра для фитнес-клубов в Москве можно узнать из данных исследования РБК

Оцените компанию по каждому фактору

Определите состояние каждого фактора на конкретную дату проведения исследования. Для этого сравните показатели предприятия со среднерыночными и присвойте каждому одно из трех значений: слабое, нейтральное или сильное.

Сделайте выводы и составьте список рекомендаций

Результатом SNW-анализа являются выводы о текущей ситуации на предприятии и список рекомендаций по укреплению нейтральных и сильных элементов среды и устранению слабых.

Пропишите цель, срок исполнения, а также конкретные шаги и мероприятия для выполнения задачи.

Как работать с таблицей SNW-анализа

Разберем один из способов работы с таблицей SNW-анализа на примере.

Напротив каждого параметра оценки в одном из трех столбцов проставлен значок «х». Это состояние показателя по сравнению со среднерыночным. Значок «←» или «→» демонстрирует, в какую сторону необходимо скорректировать фактор. В соответствующем столбце стоит дата, когда показатель должен достичь желаемого уровня.

(параметр оценки)

Таблица содержит данные SNW-анализа условной фирмы по двум факторам: маркетинг и производство.

Факторы со слабым значением: система маркетинга, ассортимент, затраты на рекламу и доля рынка. Их необходимо привести к нейтральному показателю в указанный срок.

Среди факторов с нейтральным значением перспективными являются система сбыта и объем продаж. Объем производства также находится на среднем уровне, то есть оборудование не простаивает, но есть потенциал для увеличения загрузки линии.

По результатам анализа можно составить следующий список рекомендаций:

• Разработать систему маркетинга и оптимизировать затраты на рекламу.
• Расширить ассортимент, чтобы увеличить долю рынка.
• Развить систему сбыта, повысить объем продаж и загрузить производственную линию на 100%.

Источник: www.unisender.com

Тема 4. Анализ среды в стратегическом менеджменте

Бизнес-среда организации, внешняя среда, внутренняя среда, рабочая среда фирмы, общая среда, таблица профиля среды, SWOT–анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, матрица БКГ, модель Дженерал Электрик–МакКинси, матрица Ансоффа, стратегические бизнечс-единицы

4.1. Понятие внутренней и внешней среды организации.

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер – внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда – наемных работ­ников, затем клиенты – потребители продукции фирмы, посредни­ки – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные эко­номические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают суще­ственное влияние на формирование благоприятного или неблаго­приятного облика фирмы. Иначе говоря, рабочую среду организации называют микросредой фирмы.

Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса ино­гда называют «экологией фирмы». Общая среда – это среда косвен­ных контактов фирмы. Выделяют четыре основных фактора общей среды – экономические, технологические, политические, социаль­ные. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них.

Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Она построена из элементов, образую­щих ее производственно-хозяйственную систему. Эти элементы сгруппи­рованы в следующие блоки:

1) продуктовый (проектный) блок — направления деятельности фир­мы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных функций) — преобразование ресурсов в продукты и услуги на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство (технологии и техника), реализацию, потребление;

3) ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления — общее руководство организации, система и стиль управления.

Все внутренние элементы никогда не должны рассматриваться изолированно друг от друга, так как изменения одного из элементов будут в определённой мере влиять на все остальные.

Любая организация существует в некотором внешнем окружении (внешней среде). Внешняя среда организации характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за её пределами и не являются сферой непосредственного воздействия. Её рассматривают с двух сторон (рис. 4.1):

1) по содержанию, выделяя экономическую, политическую, технологическую, социальную и этическую среду;

2) по степени влияния на организацию, выделяя среду прямого и косвенного воздействия.

Экономическая внешняя среда включает: наличие потенциальных покупателей и их потребностей; сложившийся уровень цен на продукцию предприятия; возможность получения инвестиций; наличие рабочей силы требуемой квалификации и производительности в том регионе, где находится предприятие; правительственная финансовая и налоговая политика; поведение партнеров и конкурентов.

Политическая внешняя среда включает в себя: существующую внешне и внутри политическую ситуацию в тех государствах, на территории которых предприятие создает и реализует свою продукцию; существующее в этих странах законодательство, разрешающее или запрещающее определенные виды производств и реализацию определенных видов товаров.

Технологическая внешняя среда представляет собой существующие в обществе знания в отношении изделий, их дизайна и технологии изготовления. При этом под изделиями понимаются не только материальные предметы, но еще и информация и услуги.

Социальная внешняя среда включает: развитость социальной инфраструктуры в названных регионах; господствующие там обычаи и верования; уровень образования и господствующая ментальность населения.

Этическая внешняя среда включает в себя нормы личностного и межличностного поведения людей в названных регионах.

Выделение среды прямого и косвенного воздействия обусловлено тем, что разные компоненты среды с разной силой и скоростью воздействуют на организацию. Внешняя среда прямого воздействия оказывает влияние на оперативную, текущую деятельность организации, косвенного воздействия — на перспективную деятельность.

Рисунок 4.1. Внешняя среда организации.

Поэтому экономическая среда и законодательная база, на которой строится деятельность предприятия, относятся к среде прямого воздействия, а остальные компоненты — к среде косвенного воздействия. Следует иметь в виду, что такое деление является весьма условным, например: резкие изменения во внутренней политике могут потребовать от организации быстрого изменения своего поведения; отнесение технологической среды к среде прямого или косвенного воздействия во многом зависит от скорости обновления технологий в той отрасли, где работает организация.

На многие организации существенное воздействие оказывают природные, демографические факторы, международное окружение, географическое месторасположение и др.

Анализ бизнес-среды организации – это процесс планирования критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать решающее влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:

1. Плановую – анализ бизнес-среды является инструментом бизнес-планирования для предприятия.

2. Учетную — с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее.

3. Информационную – с точки зрения текущей деятельности обеспечивает фирму информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций всеми сотрудниками и подразделениями предприятия.

4. Целевую – фирма, исходя из результатов анализа бизнес-среды корректирует свои цели и задачи.

5. Создание имиджа фирмы — с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление, акцентируя внимание на сильных сторонах фирмы;

6. Организационную – посредством анализа внешней и внутренней среды фирма определяет свои сильные и слабые стороны, находит возможности и угрозы во внешней среде и преобразует свою производственно-управленческую организационную структуру таким образом, чтобы быть адекватной условиям внешней среды и максимально использовать свои сильные стороны для преодоления слабых сторон.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными, их называют «критическими точками». Затем фирма собирает в обходимую информацию о критических точках, проводит ее обработку и оценку.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Другими словами, уже на на­чальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фак­тора:

1. число и характер критических точек, то есть наиболее зна­чимых элементов среды, изменяются от организации к ор­ганизации;

2. анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздейству­ют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

3. плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уни­кальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организаций есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географи­ческих, исторических и прочих особенностей.

Размеры организации неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влия­ние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятель­ность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляют­ся крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.д.).

С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвиж­ны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентиро­ваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспо­собиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, по­требителями, обществом в целом; во-вторых, крупные фирмы мо­гут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится воз­можно провести анализ не только рабочей, но и общей среды.

Существуют различные методы оценки элементов бизнес-среды организации.

1. Метод 5×5 (предложен в 1984 г. американцем М.Х. Месконом) включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

2. Перечень из четырех вопросов, включающих основные критерии оценки влияния каждого значи­мого фактора среды на будущее организации (пред­приятия).

3. Метод СВОТ (SWOT – по начальным буквам английских слов сила, слабости, возможности, угрозы). Этот метод использу­ется также и для определения направления развития организации (предприятия), т. е. имеет более широкое применение.

Метод «5 × 5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. М.Х. Месконом. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней сре­ды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам из­вестны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ва­ших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возмож­ность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопро­сов, необходимо собрать уже существующую информацию об органи­зационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влия­ния каждого значимого фактора среды на будущее организации.

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

3. Насколько велико будет воздействие фактора на органи­зацию?

4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

Специалист по анализу среды Дж.Х. Вилсон для лучшего по­нимания вопроса предлагает матрицу «вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию» (рис. 4.2).

Рисунок 4.2. –Матрица «вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию»

Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается
высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработ­ке стратегии.

4.2. Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ внутренней среды осуществляется в рамках проведения управленческого обследования организации. Цель управленческого обследования состоит в выявлении сильных сторон компании, для того чтобы воспользоваться внешними возможностями и определение слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними угрозами.

Управленческое обследование охватывает следующие элементы.

1. Состояние компании как объекта управления. Возможности повышения ее организационного потенциала:

– структура и организационный потенциал компании, ее связи и участие в других компаниях;

– состояние и динамика факторов производства (основных производственных фондов, трудовых и информационных ресурсов);

– использование имеющегося производственного потенциала;

– состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг.

2. Деятельность компании по стадиям жизненного цикла продукции/технологии и возможности ее совершенствования, в том числе:

– исследование общественных потребностей и возможностей их удовлетворения и использования;

– создание опытных образцов технологического оборудования;

– создание опытных образцов продукции;

– изготовление или модернизация технологического оборудования;

– монтаж и наладка технологического оборудования;

– эксплуатация технологической системы;

– обращение продукции (маркетинг);

3. Механизм и организация управления, в том числе:

– состояние и возможности повышения эффективности экономического, мотивационного, организационного и правового механизмов;

– состояние и возможности совершенствования системы управления;

– качества руководящих кадров, главных и функциональных менеджеров и их способность справиться с решением новых проблем.

Управленческое обследование организации основано на комплексном исследовании следующих функций.

1) Маркетинг. Анализ функции маркетинга должен охватывать следующие элементы: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента; рыночная демографическая статистика; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

2) Финансы. Необходимо определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность. Необходимая для этого информация содержится в финансовой отчетности, включая бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, а также отчет о распределении чистых доходов, пояснительную записку к отчетности.

3) Производство. Необходимо сосредоточить внимание на следующих вопросах: может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции; имеется ли доступ к новым материалам; каково оборудование фирмы; какова система управления запасами на фирме и можно ли сократить запасы; существует ли эффективная система контроля качества продукции; насколько хорошо спланирован процесс производства.

4) Персонал. Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников. Кроме того, необходимо дать оценку системы мотивации и стимулирования работников.

5) Организационная культура организации. Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных структур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим образом достичь организационных целей. Изучать корпоративную культуру можно посредством наблюдения за тем как работает персонал, как люди взаимодействуют между собой, каким образом построена система профессиональной и служебной карьеры и т.д.

Источник: studopedia.su