Анализ портфеля бизнесов или продукции

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Слово «портфель» применяется для того, чтобы показать, что портфель, как единое целое, существенно отличается от суммы его составля­ющих и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сба­лансированы такие важные факторы бизнеса, как доходы и расхо­ды, риск, инвестиции, сменяемость продукции и т.п.

С анализа портфеля продукции и начинается процесс стратеги­ческого планирования. На основе его анализа дается комплексная оценка всех функциональных стратегий. Следует подчеркнуть, что при локальной оценке каждой функциональной стратегии (без связи с другими) невозможно выявить причины их низкой эффек­тивности, поскольку они часто замыкаются сами на себя. Ком­плексный анализ выявляет их граничные области, взаимные инте­ресы, противоречия и позволяет в конечном счете согласовать их цели с конечными целями фирмы. Анализ продукции детализирует и дополняет сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Портфель на Прокачку #4 — Как измерить рост бизнеса? Анализ AbbVie и MarketAxess

Ниже изложены некоторые методические рекомендации по анализу портфеля продукции, позволяющие обосновать конкрет­ную стратегию предприятия. Выделяют шесть этапов алгоритма анализа:

1. Выбор уровней анализа. Известно, что в изготовлении и реа­лизации продукции участвуют все уровни управленческой и про­изводственной иерархии фирмы. Структурные подразделения фирмы, находящиеся на этих уровнях, вносят свой вклад в этот процесс. Поэтому перед началом анализа портфеля продукции необходимо установить уровни анализа, начиная с уровня отдельного продукта и завершая уровнем фирмы в целом.

2. Выделение объектов анализа. Традиционные объекты анализа хозяйственной деятельности, например, такие, как производственные операции, сложно использовать в стратегическом планировании. Поэтому при анализе портфеля приходится вводить специальные объекты, называемые «стратегическими единицами бизнеса» — СЕБ. Очень часто СЕБ отличаются от производствен­ных объектов.

Они могут охватывать один продукт или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Иногда под СЕБ понимаются продуктово-рыночные сегменты. В практике планирования СЕБ иногда носят названия центров прибыли или стратегических зон хозяйствования. В организационной структуре управления фирмой выделяется подразделение, ответственное за стратегию в СЕБ.

3. Определение параметров матриц, применяемых при анализе портфеля продукции. Данная процедура необходима для того, что­бы сформировать систему показателей, по которым будет оцени­ваться портфель продукции.

Например, изучение привлекатель­ности отрасли может проводиться с помощью таких показателей, как размер рынка, степень защищенности от инфляции, рентабель­ность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения масштабов бизнеса могут применяться следующие показатели: доля рынка, увеличение доли рынка, доля рынка по от­ношению к ведущей марке (относительная доля); лидерство в ка­честве или издержках и т.п. При этом важно, чтобы выбранные по­казатели имели количественную и качественную определенность.

МАТРИЦА BCG | Самый простой способ анализа продуктового портфеля компании

4. Сбор, систематизация и анализ данных. Эта процедура мо­жет проводиться по четырем направлениям:

• привлекательность отрасли с учетом наличия положитель­ных и отрицательных факторов, характера и степени риска и т.п.;

• конкурентная позиция фирмы в отрасли, общая конкурентная позиция фирмы;

• возможности фирмы и угрозы ей;

• наличие у фирмы потенциала, необходимого для проведения ^конкурентной борьбы в отрасли.

5. Построение и анализ матриц портфеля продукции. Данная процедура должна дать представление о текущем состоянии порт­феля продукции и путях его совершенствования. При этом должны быть разработаны четыре сценария изменения динамики матриц.

Первый сценарий базируется на экстраполяции существую­щих тенденций на будущее; второй — на том, что состояние внеш­него окружения фирмы будет благоприятным; третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы; четвертый отража­ет наиболее благоприятное (желаемое) для фирмы развитие.

Матрицы разрабатываются для того, чтобы выяснить следую­щие характеристики портфеля продукции:

• включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса;

• какие неясности, вопросы и сомнения порождает портфель продукции;

• имеется ли в фирме достаточное количество «денежных ко­ров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «воп­росительные знаки». Принципы классификации продукта приве­дены на рис. 7.5;

• рентабельность портфеля в целом;

• чем уязвить портфель в случае проявления негативных тен­денций;

• сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конку­ренции.

Ответы на данные вопросы помогают высшему руководству в процессе стратегического планирования сформировать новый портфель продукций.

6. Оценка существующего портфеля продукции.

Следует сказать, что матрицы портфеля продукции сами по се­бе не являются инструментом принятия решения. Они только по­казывают соответствие портфеля сложившемуся состоянию биз­неса, которое должно учитываться руководством при формирова­нии портфеля.

В конечном счете проведенный анализ стратегии и продукции фирмы должен дать четкое представление о философии бизнеса, внешней и внутренней эффективности, способности фирмы к стратегическому планированию.

Философия бизнеса — это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствии с которым высшее руководство хочет вести дело. Оно ведет дело, достигая определенных целей, которые могут воплощаться в прибыли, доле рынка, параметрах продукции и т.д. Важным элементом философии является виде­ние. Видение позволяет установить желаемую «высоту планки» для данного дела и служит уровнем притязаний высшего руковод­ства при стратегическом планировании.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потреб­ностей и степени удовлетворения их фирмой, которая определяется, в частности, долей фирмы на рынке и тенденциями ее изменения. Она показывает способность фирмы к созданию новых сфер биз­неса, демонстрирует деловые возможности фирмы и ее потенциал.

Внутренняя эффективность показывает состояние затрат, ис­пользование капитала и динамику производительности.

Способность к стратегическому планированию позволяет оце­нить, как руководство компании справляется с разработкой стра­тегии, насколько оно способно выработать эффективный курс и вести этим курсом фирму.

Делая заключительный анализ, очень важно составить пред­ставление обо всей картине в целом и не концентрировать внима­ние на мелких деталях, которые могут быть проработаны на ста­дии реализации стратегии.

Источник: studfile.net

Анализ портфеля бизнесов (продукции)

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное Представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля ч бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов (Smith, Arnold and Bizzell, p. 140-143).

Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить , иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство, в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Все расположенные на сервере материалы являются собственностью их авторов. Любое воспроизведение, копирование с целью коммерческого использования этих материалов должно согласовываться с авторами материалов.

Источник: www.inventech.ru

Методы анализа ассортиментного портфеля организации

Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами. В статье приводится методика анализа и управления ассортиментом компании, даются практические рекомендации по ее применению.

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Подобранный оптимально ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. Снижение уровня прибыли происходит при несбалансированной структуре ассортимента, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

1 ЭТАП: АВС анализ.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило — 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры.

Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу „C“ (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески.

Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа «С» может приносить Вам 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада. Однако помните, непродуманное сокращение товаров группы «С» (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50%.

2 ЭТАП: анализ по адаптированной матрице BCG .

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Построить классическую матрицу BCG часто бывает невозможно, по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. На основании внутренней информации компании строится адаптированная матрица и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

ﾷ Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

ﾷ Ось Y : темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

ﾷ Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

ﾷ Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

По матрице BCG кроме того, интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал.

Такой вид анализа кроме того, позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. Он должен в идеале содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

3 ЭТАП: анализ по методу Дибба-Симкина

В результате данного анализа, получаемая классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Используются для анализа данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.

А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

2) Анализ ассортимента

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

ﾷ Учет времени присутствия товара на рынке , так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.

ﾷ Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

ﾷ Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Компания, проведя такую диагностику своего ассортимента, может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

С увеличением ассортимента издержки в большинстве случаев увеличиваются — обычно на 20-35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Проверенная на практике, это теория, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Сбалансировать ассортимент необходимо так, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. Описанная выше методика анализа и управления ассортиментом должна привести к такому оптимальному результату.

Разные продукты могут играть различную роль в развитии компании. Предложение одних товаров и услуг может быть направлено на снятие сливок, получение быстрых, но краткосрочных доходов. Главной целью продвижения других окажется обеспечение возврата инвестиций в долгосрочной перспективе. Третий вид продукции вообще может рассматриваться как сопутствующий, увеличивающий средний чек. Из каких товаров и услуг будет состоять ваш продуктовый портфель и какие из них станут наиболее выгодными и перспективными?

Регулярный анализ продуктового портфеля позволит проследить рыночные тенденции в отношении каждого вашего товара и сделать верный вывод о степени его перспективности. Так, чем выше находится шарик, тем лучше положение продукта на рынке. Чем шарик правее, тем выгоднее этот товар для компании. Чем больше шарик, тем большую долю рынка вы сможете занять. Идеальный вариант — это крупный шар в правом верхнем углу.

Выбор метода анализа продуктового портфеля предприяти зависит от того, насколько высоки ставки в принимаемом решении, насколько нов для компании рынок или портфель продуктов. Если вы успешно торговали семечками, орехами и бобами в Мелитополе и решили попробовать заняться тем же на рынке Жмеринки, вряд ли вам потребуются сложные исследования. А если вы продавали грузовики в Европе и хотите выйти на российский рынок — надо тщательно подготовиться.

Используйте методы анализа и оценки ассортиментного портфеля организации, для обеспечения необходимого уровня конкурентноспособности!

Источник: vc.ru