Анализ внешней среды бизнеса по модели чистой ценности а брандербургера и б нейлбаффа

Модель чистой (итоговой) ценности предложена Адамом Брандербургером и Бэрри Нейлбаффом.

Модель чистой ценности показывает важную роль, исполняемую поставщиками дополнительных составляющих, то есть лицами или структурами, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие, существенно влияющие на успех или неудачу бизнеса. Таким образом, модель чистой ценности в сравнении с моделью Портера описывает бизнес-модель как открытую систему.

После выбора модели проводится «топографическая» съемка бизнес-ландшафтов. Первый шаг в этом процессе – нанесение границ участка общего ландшафта, который надо описать, идентифицировав при этом типы участников, чьи интересы требуется учесть. Следующий шаг – это идентификация, иногда и калибровка основных отношений между рассматриваемыми участниками. Конечный шаг – адаптация этих отношений или их формирование, чтобы они обеспечили максимальную рентабельность.

При установлении границ бизнес-ландшафта учитываются следующие параметры масштаба:

Стратегический маркетинг. Лекция 9. Анализ маркетинговой среды

• горизонтальный охват – рынки продукции;
• вертикальный охват – цепочки ценности;
• географический охват – локальные, региональные или национальные границы.

Основой для нанесения на карту отношений между участниками выступает предварительная идентификация участников, которые обязательно должны быть включены в анализ. Такие картины могут составляться для двух разных целей. Один подход связан с калибровкой отношений в количественных параметрах или по крайней мере с точки зрения разбиения их на отдельные категории (например, категорирование на тех, кто обладает незначительной, средней или значительной рыночной мощью). Другой подход делает ставку на теоретические модели, по крайней мере гарантирующие, что лицам, принимающим ключевые решения, основные отношения понятны в полной мере.

Конечная цель нанесения на карту бизнес-ландшафта – предложение способов, при помощи которых виды бизнеса могут адаптироваться к ландшафту, где они действуют, или изменить его в своих интересах.

Данная модель может быть интегрирована в систему бизнес-моделирования Business Studio или Бизнес-инженер.
Аналогичные примеры:
Использование модели конкурентного анализа Портера.
Использование ресурсной модели Гранта

Источник: plansys.ru

Чистая ценность

После разработки М.Портером модели «пяти сил» появилась необходимость учета и других переменных (конкуренции по им­порту и действия на большом числе рынков), влияющих на ин­тенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Что еще более важно, в анализ теперь необходимо включать и новые типы уча­стников. Наиболее успешной попыткой сделать это стала модель чистой (итоговой) ценности Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа.

МИР В ЭПОХУ ИНДУСТРИАЛЬНОГО КРИЗИСА.Тема 13.Версальско-Вашингтонская система международных отношений

^ Модель чистой ценности показывает важную роль, исполня­емую поставщиками дополняющих составляющих, т.е. субъектами деятельности, у которых покупатели приобретают допол­нительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие, существенно влияю­щие на успех или неудачу бизнеса. Роль таких поставщиков зер­кально отражает позицию соперников (включая новых участников, субституты и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предло­жения – снижают цену, требуемую поставщиками за исходные со­ставляющие.

Рассматривая, например, фармацевтическую отрасль, можно выяснить, по­чему важно включить в общую модель поставщиков дополняю­щих составляющих. Здесь важное влияние на успех производи­телей лекарств играют врачи, выписывающие пациентам те или иные лекарства. Во принципе, врачей нельзя рассматри­вать как покупателей, поскольку деньги, как правило, непосред­ственно от них к фармацевтическим фирмам не идут. Но эти люди действительно играют важную роль, поскольку от них во многом за­висит готовность пациентов платить за какие-то конкретные лекарственные средства.

Более убедительный пример – промежуточная зона между компьютерным «железом» и программным обеспечением. Ска­жем, Windows’97 корпорации «Microsoft» работает эффективнее на компьютерах с микропроцессором Pentium компании «Intel», а не с чипом 486. Но даже в этих условиях «Microsoft» и Intel, если они работают на основе модели «пяти сил», могут друг друга не учи­тывать.

Конечно, здравый смысл заставляет предполагать, что «Microsoft» и «Intel» должны относиться друг к другу как к важным участникам своего бизнес-ландшафта. Такой подход становится очевидным. Однако недавно появилась информация о разногласиях интересов этих двух участников, что породило проблемы для обоих. По словам Энди Гроува, председателя совета директоров, именно поэтому компания «Intel» начала взаимодействовать с другими поставщиками до­полняющих составляющих для своих сканирующих устройств, используемых в экологических целях.

Поставщики дополняющих составляющих широко встреча­ются во многих бизнес-ландшафтах. Но они особенно важны в ситуациях, когда виды бизнеса создают совершенно новые спо­собы выполнения каких-то действий или там, где для комбини­рования различных типов систем, по отдельности работающих хорошо, нужны стандарты, позволяющие согласовывать их друг с другом. В первые дни существования автомобильной отрасли, чтобы побудить строительство первого шоссе в США от одного побережья страны к другому, «General Motors» и другие произво­дители автомобилей, многих из которых сейчас уже нет, финан­сировали строительство коротких участков этой дороги. И се­годня в секторе высоких технологий конкуренция между альтер­нативными информационными инфраструктурами, такими, как приложения Java или программы Unix, тиражируемыми че­рез Интернет, и настольными системами Wintel, делает роль до­полняющих составляющих очень важной.

Большая выгода от серьезного подхода к поставщикам допол­няющих составляющих проявляется в том, что это добавляет в модель конкурентных сил координату сотрудничества. Брандербургер и Нейлбафф выразили эту идею следующим образом: » Использование варианта на основе дополняющих составляю­щих – это совершенно новый подход к осмыслению бизнеса. Это вариант, при котором вы думаете о том, чтобы сделать пирог больше, вместо постоянной драки за кусок пирога одного и того же размера. Чтобы получить большую выгоду, подумайте лучше, каким образом можно увеличить размер пирога. Для этого мож­но воспользоваться разработкой новых дополняющих составля­ющих или обеспечением большей доступности к уже имеющим­ся дополняющим составляющим «.

Однако при анализе сотрудничества с поставщиками допол­няющих составляющих с целью увеличения общего размера пи­рога необходимо помнить: ваша компания рано или поздно будет вынуждена вступить с ними в борьбу за получение большей доли этого пирога. На основе здравого смысла можно предположить, на ка­кой размер пирога будут претендовать эти поставщики как от­дельный класс участников. Но в любом случае это будет часть пирога, которую они смогут получить только за счет конкурен­тов, действующих в отрасли. С учетом сказанного следует рас­смотреть следующие аспекты.

• Относительная концентрация. Поставщики дополняющих составляющих, скорее всего, будут иметь достаточно сил для защиты собственных интересов, если они, в отличие от конкурентов, действующих на рынке, являются кон­центрированными структурами. И напротив, у них будет меньше воз­можности для этого, когда они относительно разрозне­ны. Поэтому некоторые компании по производству видеоигр, напри­мер, «Nintendo», преднамеренно фрагментировали соб­ственную базу поставщиков дополняющих составляющих (независимых разработчиков игр), чтобы снизить их силу.
• Относительные затраты покупателей или поставщиков на переход на другую продукцию. Когда расходы покупателей или продавцов при замене поставщиков дополняющих составляющих выше, чем их расходы при замене кон­курирующих друг с другом структур, это повышает об­щие возможности поставщиков дополняющих состав­ляющих добиваться достижения своих целей. Затраты на переход на другое программное обеспечение в ва­шем персональном компьютере, скорее всего, будут су­щественно выше, чем затраты на замену вашего интер­нетовского провайдера. При этом вы хорошо понима­ете, какой кусок экономического пирога каждая из ука­занных двух категорий участников рынка (поставщики программного обеспечения и интернетовские провай­деры) стремится получить.
• Легкость распакетирования. Поставщики дополняющих составляющих, как правило, имеют меньшую мощь, если потребители могут покупать и использовать продукцию независимо от них. Именно в этом причина, по кото­рой компьютерные программы-приложения, являющи­еся дополняющими составляющими для производите­лей микропроцессоров, как правило, менее важны, чем операционная система (например, Windows). Многие категории программных приложений могут приобре­таться и действительно покупаются отдельно.
• Различия в поставках в режиме «преодолеть сопротивление». По мере того как в варианте поставок в режиме «преодолеть» поставщики дополняющих состав­ляющих играют все большую роль, их сила, скорее все­го, возрастет. Так, в секторе медийных средств и развле­чений провайдеры контента (текстовой, графической, звуковой информации, размещаемой на веб-страницах), хотя и выступают постав­щиками дополняющих составляющих, уже вызывает заметное беспокойство других участников этого рынка.
• Угрозы асимметричной интеграции. Поставщики дополня­ющих составляющих, скорее всего, будут иметь большую силу, когда их угрозы вторгнуться на территорию, где дей­ствуют конкуренты, будут реальнее, чем ответные угрозы вторжения в сферу деятельности этих поставщиков.
• Темпы роста размеров пирога. С поведенческой точки зрения, конкуренция с поставщиками дополняющих со­ставляющих, вероятно, будет менее интенсивной, ког­да размер доступного пирога, делимый между сопер­никами и поставщиками дополняющих составляющих, быстро растет.

Разумеется, приведенный список факторов, объясняющих мощь поставщиков дополняющих составляющих, можно продол­жать. Конечный результат этого процесса иногда описывается как появление в модели «пяти сил» Портера дополнительной со­ставляющей – «шестой силы». Однако анализ бизнес-ландшафта с учетом поставщиков дополняющих составляющих не следует просто рассматривать как расширенный вариант модели «пяти сил», применяемый для анализа отрасли. В любом случае надо учитывать отношения конкуренции для всех участников, независимо от того, по какой категории «сил» они проходят. 2.3. Внутренний анализ системы управления и ее подсистем

Внутренний диагностический анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобрать­ся в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые орга­низацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий. За последние годы значение внутреннего анализа суще­ственно возросло, потому что все-таки именно деятельность компании, как показывают исследо­вания, определяет ее способность опережать своих конкурентов. Внутренний анализ по­зволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а так­же определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.

Компания проводит внутренний анализ для того, чтобы:

– определить ресурсы, общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения;

– оценить, насколько эффективно организован процесс по развитию ценностной цепочки;

– установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализа­ции будущих стратегий;

– оценить качество продукта;

– проанализировать финансовую деятельность, сравнив ее, в частности, с показа­телями конкурентов;

– оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;

– произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.

Источник: studopedia.su

Модель «чистой (итоговой) ценности»

После разработки Портером модели «пяти сил» появилась необходимость учета и других переменных (конкуренции по импорту и действия на большом числе рынков), влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Наиболее успешной стала модель чистой (итоговой) ценности. Эта модель показывает важную роль, исполняемую поставщиками дополняющих составляющих, т.е лицами или структурами, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие (например, для автомобилей нужно строить шоссе, или компьютеры и программное обеспечение).

Модель чистой (итоговой)ценности

Роль таких поставщиков зеркально отражает позицию соперников (включая новых участников, субститутов и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предложения они снижают цену, требуемую поставщиками за исходные составляющие.

Большая выгода от серьезного подхода к поставщикам дополнительных составляющих проявляется в том, что это добавляет в модель конкурентных сил координату сотрудничества. Авторы этой модели (Брандербургер и Нейлбафф) выразили эту идею следующим образом: «Это вариант, при котором вы думаете о том, чтобы сделать пирог больше, вместо постоянной драки за кусок пирога одного и того же размера. Чтобы получить выгоду, подумайте лучше, каким образом можно увеличить размер пирога». Однако при анализе сотрудничества с поставщиками дополнительных товаров помните, что ваша компания рано или поздно будет вынуждена вступить с ними в борьбу за получение большей доли этого пирога. Поэтому при этом следует рассмотреть следующие аспекты:

относительная концентрация этих поставщиков (чем они концентрированнее, тем больше их сила);

относительные затраты покупателей или поставщиков на переход на другую продукцию (затраты на переход на другое программное обеспечение вашего компьютера будут выше, чем на замену интернетовского провайдера);

легкость распакетирования (например, операционная система более важна, чем отдельные программы);

угрозы асимметричной интеграции;

темпы роста размера «пирога» (если темпы роста большие, то всем достается больше).

Топографическая съемка бизнес-ландшафтов

Обсудив модели, используемые для нанесения на карту бизнес-ландшафтов, можно непосредственно приступать к такому нанесению. Этот процесс можно представить в виде нескольких шагов.

Шаг 1. Нанесение границ

Сущность первого шага- идентифицировать участников с точки зрения кого оставить для анализа, а кого из него можно исключить. Задача эта для менеджеров трудная.

При нанесении границ участка общего ландшафта необходимо подробно описать и идентифицировать типы участников чьи интересы требуется учесть.

При этом необходимо пользоваться следующими принципами:

не ограничивайтесь при рассмотрении только непосредственными конкурентами, использующими тех же самых поставщиков и ту же самую технологию для производства аналогичных продуктов; включите конкурентов. Предлагающих товары и услуги, близкие субституты вашей компании;

идентифицируйте важных поставщиков дополняющих составляющих, а также возможности, связанные с субститутами ( это сложно, так как один и тот же участник может одновременно выполнять роль конкурента и поставщика дополнительных составляющих, или переходит из одной роли в другую);

игроки, не входящие в модель «пяти сил» и модель «чистой стоимости» возможно также надо включить в анализ (например, важно учитывать нерыночные отношения с правительством, медийными средствами, общественностью и тп.).

Большинство неопределенностей при установлении границ бизнес-ландшафта связаны со следующими параметрами масштаба по основным координатам:

горизонтальный охват -рынки продукции(Целесообразно проанализировать отрасль в широком и узком вариантах: узкое определение фокусирует анализ, а широкое не позволяет упустить из виду неожиданных конкурентов; если из-за различий между сегментами нельзя анализировать широкое определение отрасли,, то следует определять ее узко);

вертикальный охват — цепочки ценностей(Главный вопрос — сколько звеньев, связанных между собой вертикально, должно включаться в рамки отрасли? В целом, если для продаж третьим сторонам между вертикальными звеньями существует конкурентный рынок, то при определении отраслей эти звенья надо разделять; если нет, их следует оставлять в единой цепочке. Если конкуренты специализируются на отдельном звене, есть смысл рассматривать это звено как отдельную отрасль);

географический охват — локальные, региональные и/или национальные границы(Вопрос ставится так: следует ли физически отдельные рынки рассматривать как обслуживаемые одной отраслью или разными. Такие аспекты могут возникнуть в отношении как локальных и региональных, так и национальных границ.

Ключевым критерием при их определении будет вопрос, в какой степени конкурентные позиции на различных географических рынках действительно независимы. По каждой из указанных координат могут встретиться дополнительные сложности, например, если конкуренты существенно различаются с точки зрения выбранных ими уровней охвата. В таких случаях выделение отраслей может быть у соперников разными. Иногда полезно в обобщенном виде идентифицировать стратегические группы в рамках всей отрасли: это группы соперников, которые конкурирующих одними и теми же способами, за одних и тех потребителей или это группы соперников, взаимодействующих непосредственно в рамках каждой группы теснее, чем с конкурентами из других стратегических групп).

Шаг 2. Нанесение на карту основных отношений

Основой для нанесения на карту отношений между участниками выступает предварительная идентификация участников, которые обязательно должны быть включены в анализ. Есть два подхода к составлению таких карт (в зависимости от целей):

первый подход связан с калибровкой отношений в количественных параметрах или по крайней мере с точки зрения разбиения их на отдельные категории (например, тех кто обладает небольшой, средней или значительной рыночной мощью);

другой подход делает ставку на теоретические модели.

При нанесении на карту бизнес-ландшафта в конечном счете оба подхода приводят к одинаковым последствиям (на практике оба приводят часто к успеху). Можно выделить основные последствия:

информационные требования(Оба подхода требуют получения и интеграции огромного объема информации о конкурентной борьбе. Это обуславливает не развое нанесение бизнес-ландшафта на карту, а постоянное его отслеживание, что значительно увеличивает издержки на создание системы непрерывного сканирования окружающей среды. Однако такое сканирование предоставляет полезные исходные данные для других форм анализа.);

отношения сотрудничества и соперничества(На составляемых картах конкурентной борьбы необходимо показать также элементы сотрудничества и соперничества, т.е. использовать обе ранее названные модели.);

динамичное мышление(Полезно нанести на карту отношения между участниками, но при этом надо учитывать, что эти отношения со временем меняются, поэтому скорее всего на карту надо наносить бизнес-ландшафт каким он будет в будущем, чем каким он был в прошлом. В этом отношении полезны следующие рекомендации:

тщательно разделите краткосрочные и долгосрочные динамические процессы;

уделите особенно тщательное внимание долгосрочным динамическим процессам — росту рынка, эволюции запросов покупателей; темпам инноваций в продукции и процессах, издержкам исходных составляющих, ставкам обменных курсов и т.п.;

Источник: studfile.net