Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и проведение анализа основных элементов внутренней среды организации.
В данной работе объектом исследования является ОАО «ЭЛАРА».
Предметом курсовой работы выступает анализ элементов внутренней среды предприятия.
Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих важнейших задач:
— теоретическое исследование составляющих внутренней среды организации;
— общая характеристика исследуемого предприятия;
— анализ внутренней среды ОАО «ЭЛАРА»;
— разработка рекомендаций оптимизации внешней среды.
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы исследования внутренней среды
организации 5
1.1. Внутренняя среда организации и ее характеристики 5
1.2. Методика исследования внутренней среды организации 13
Глава 2. Анализ системы управления внутренней среды организации
(на примере ОАО «ЭЛАРА») 22
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «ЭЛАРА» 22
SWOT анализ пример
2.2. Анализ элементов внутренней среды ОАО «ЭЛАРА»………… 28
Глава 3. Оптимизация внутренней среды деятельности организации 46
Заключение 51
Список литературы 53
Прикрепленные файлы: 1 файл
по дисциплине «Общий менеджмент»
на тему: «Анализ внутренней среды организации»
Глава 1. Теоретические основы исследования внутренней среды
1.1. Внутренняя среда организации и ее характеристики 5
1.2. Методика исследования внутренней среды организации 13
Глава 2. Анализ системы управления внутренней среды организации
(на примере ОАО «ЭЛАРА») 22
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «ЭЛАРА» 22
2.2. Анализ элементов внутренней среды ОАО «ЭЛАРА»………… 28
Глава 3. Оптимизация внутренней среды деятельности организации 46
Список литературы 53
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы.
Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.
Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях. Изучение элементов внутренней среды предприятия имеет большое значение для любой фирмы. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.
В условиях рыночных отношений особенно значимыми факторами для успешного развития предприятий является ее внутренняя среда. Внутренние факторы формируются самим предприятием, в первую очередь его руководством.
PEST-анализ внешней среды: факторы, примеры
Совокупность внутренних элементов организации, так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду. Такие элементы, как существующие изначально, так и возникающие в результате управленческих решений, могут контролироваться и корректироваться, а также самоорганизовываться.
Тема курсовой работы на современном этапе развития экономики достаточна актуальна. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации является залогом успеха фирмы.
Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и проведение анализа основных элементов внутренней среды организации.
В данной работе объектом исследования является ОАО «ЭЛАРА».
Предметом курсовой работы выступает анализ элементов внутренней среды предприятия.
Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих важнейших задач:
— теоретическое исследование составляющих внутренней среды организации;
— общая характеристика исследуемого предприятия;
— анализ внутренней среды ОАО «ЭЛАРА»;
— разработка рекомендаций оптимизации внешней среды.
В первой главе будет рассмотрено понятие « организация», её виды и основные черты.
Во второй главе будет описана и проанализирована внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи на примере .
В третей главе будут даны советы по оптимизации внутренней среды предприятия.
1. Сущностные основы построения внутренней среды организации
1.1. Внутренняя среда организации и ее характеристики
Характеристики внутренней среды — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто единое», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
Цели
Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе . В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность.
Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.
Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
Структура
Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером.
Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие — для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д.
Нужно отметить, что во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Обратите внимание, например, на разделение труда между руководителями низового звена.
Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.
Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры.
Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда.
Задачи
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.
С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как указывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна.
Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.
Технология
Технология— четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.
Первое применение стандартизация, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни — изобретателя хлопкоочистительной машины. Он высказал идеи стандартизации, выполняя по контракту работу по производству мушкетов для армии, которые до этого производились по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ.
Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг, являющееся характеристикой нашего общества.
Стандартизация и механизация были уже широко известны, когда в начале нашего века возникла автомобильная промышленность. В первые годы рабочий следовал за производимой машиной через весь технологический процесс, меняя, если необходимо, рабочее место, по мере установки основных компонентов на машину. Затем, в августе 1913 г. Генри Форд выступил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. Поскольку рабочим больше не приходилось терять время на переход от одного рабочего места к другому, время, требующееся на сборку автомобиля сократилось.
Классификация технологий по вудворд.
Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд — британской исследовательницы управления. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом.
Источник: www.referat911.ru
Анализ внутренней среды предприятия — пример
К факторам внутренней среды относятся: трудовые, материальные, финансовые, информационные и другие ресурсы компании, организационная структура управления, корпоративная культура и иные элементы. Проведем анализ внутренней среды ООО «Телеком».
Анализ трудовых ресурсов как элемента внутренней среды
Среднесписочная численность сотрудников ООО «Телеком» в 2018 году составила 303 человека. В таблице 5 представлен состав и динамика персонала компании.
Таблица 1 – Состав и динамика персонала ООО «Телеком»
Таким образом, в ООО «Телеком» в 2017 году относительно 2016 года прирост персонала составил 3 человека, а в 2018 году относительно 2017 годе еще 13 человек, что связано с расширением рынка присутствия предприятия. Общая динамика персонала представлена на рисунке 1.
Основным показателем, характеризующим конкурентоспособность персонала предприятия, является уровень его образования и профессионализма. Состав и структура персонала ООО «Телеком», по уровню образования представлен в таблице 2.
Таблица 2 – Состав и структура персонала ООО «Телеком», по уровню образования
Как можно заметить, в компании ООО «Телеком» основная доля персонала имеет высшее образование, в компании с высшим образованием работают более 60% сотрудников. На рисунке 2 представлена динамика персонала ООО «Телеком» по уровню образования в 2016 — 2018 гг.
В целом, необходимо отметить высокий уровень обеспеченности компании работников с высшим образованием. При этом, в 2018 году на предприятии наблюдается прирост работников с средним – специальным образованием.
Анализ организационной структуры как элемента внутренней среды
Управление любой организацией, в том числе сферы телекоммуникационных услуг является основой эффективного ее функционирования. от способов и методов управления и принятия управленческих решений зависит стабильность функционирования и развития компании.
Организационная структура ООО «Телеком» представлена на рисунке 3.
Верхний уровень занимает директор филиала, назначаемый генеральным директором компании. Ключевые функции управления сосредоточены у директора, который также организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством. На втором уровне управления располагаются заместители директора по разным направлениям, которые отчитываются перед ним о текущей ситуации в компании:
– заместитель директора, директор по b2c – занимается направлениями деятельности, относящимися к вопросам продажи и сервиса в секторе b2c (работа с частными клиентами);
– заместитель директора, директор по b2b – занимается направлениями деятельности, относящимися к вопросам продажи и сервиса в секторе b2b (работа с организациями и корпоративными клиентами);
– директор по общим вопросам и безопасности – занимается юридическими вопросами, а также вопросами безопасности материальных и финансовых ценностей филиала;
– директор по техническому сервису – курирует эксплуатацию линий связи, вопросы охраны труда и техники безопасности;
– руководитель отдела управления персоналом – занимается вопросами найма персонала, обучением и проведением тренингов, курирует отдел управления персоналом;
– руководитель финансово-экономического отдела – занимается финансовым планированием и экономическим развитием.
Важным фактором, обеспечивающим удобство работы с компанией «Е-Лайт-Телеком», является профессиональная сервисная служба, в которую входят 25 сотрудников. Аварийная бригада в составе службы готова в любое время суток решить проблемы со связью, возникшие у клиентов. Компания постоянно расширяет штат диспетчеров, чтобы клиенты не испытывали трудностей с дозвоном и могли оперативно сообщить о неисправностях в работе сети. Также специалисты сервисной службы оказывают услуги пользователям по установке и предоставлению обновлений лицензионных антивирусных программных пакетов на договорной основе.
Анализ информационных ресурсов как элемента внутренней среды
В компании ООО «Телеком» применяются информационная система «1С: Предприятие 8», предназначенная для автоматизации деятельности организации. Данная информационная система обеспечивает поддержку оперативного управления компанией, автоматизацию организационной и хозяйственной деятельности, ведение бухгалтерского учета, расчет зарплаты и управление персоналом.
Анализ продукции и услуг как элемента внутренней среды
Компания ООО «Телеком» оказывает услуги телекоммуникационной связи физическим и юридическим лицам Кемеровской области. Характеристика продуктов и услуг компании предполагает изучение непосредственно ее основных тарифов (таблица 3).
Таблица 3 – Характеристика «Специальных» тарифов (предложений) ООО «Телеком»
Тарифные планы линейки «Все вместе» доступны только при новом подключении абоненту услуги Интернет. Предоставляются скидки при подключении дополнительных услуг (Кабельное ТВ, Большое ТВ) и оборудования (приставка для Большого ТВ, маршрутизатор гигабитный), и при непрерывном пользовании услугами в течение календарного месяца, в котором было осуществлено подключение, плюс следующие за ним 24 календарных месяцев (далее по тексту — минимальный срок пользования).
Оборудование при этом предоставляется бесплатно. Наличие услуг Кабельное ТВ и Большое ТВ – обязательное условие. После завершения минимального срока пользования абонент будет переведен на тариф из линейки «На высоте» с соответствующей скоростью. Ежемесячная абонентская плата данного пакетного предложения зависит от того, какие услуги и оборудование абонент подключает (к базовой абонентской плате тарифа прибавляется дополнительная сумма за каждую услугу и оборудование).
При подключении услуги «Добровольная блокировка» период минимального срока пользования будет продлен на срок, который зависит от количества заблокированных дней: от 1 по 30 дней – 1 календарный месяц, от 31 по 60 дней – 2 календарных месяца, от 61 по 90 дней – 3 календарных месяца. Данной услугой в период действия акции можно воспользоваться только 4 раза. В течение минимального срока пользования тарифом абонент обязан вернуть Оператору стоимость оборудования, и будет выставлен счет 250 руб. по количеству месяцев от начала действия этого тарифа и до месяца нарушения условий, и будет переведен на тариф из линейки «На высоте» с соответствующей скоростью, при условии, если:
− нет хотя бы одной из услуг Большое ТВ, Кабельное ТВ;
− не пользуются услугой Интернет более 30 дней;
− расторжение договора на оказание услуг связи с Оператором;
Услуга «Большое ТВ» доступна не на всех тарифных планах Интернет. Доступность услуги необходимо уточнять у сотрудников. Ежемесячная плата за предоставление услуги 160 руб./мес. (стоимость указана из расчета за одну приставку). Но при тарифах Интернета из линейки «Все вместе» предоставляется скидка, и ежемесячная плата со скидкой составляет 100 руб./мес.
Источник: schetuchet.ru
Анализ внутренней организационной среды на примере ООО «Трансснаб» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Трясцина Нина Юрьевна, Алчаков Эльдар Рустамович
Анализ организационной среды предприятия имеет стратегически важное значение. В условиях динамичности и скоротечности экономических процессов, изменчивасть внешних и внутренних условий хозяйствования экономических субъектов вызывает необходимость в непрерывном мониторинге внешних и внутренних факторов. Инструментальные средства анализа организационной среды позволяют своевременно и эффективно обеспечить стратегическую и текущую экономическую безопасность отдельной хозяйствующей единицы. Анализ организационной среды позволяет обеспечить исполнителей необходимой, оперативной, достоверной информациях об среде функционирования организация, для принятия оперативных и эффективных управленческих решений.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Трясцина Нина Юрьевна, Алчаков Эльдар Рустамович
Анализ конкурентной стратегии ООО «Николаенков»
Анализ маркетинговой среды предприятий
Алгоритм разработки стратегического плана развития предприятий АПК
Обоснование плана продаж предприятия оптовой торговли
Стратегический анализ сети кафе-кондитерских
i Не можете найти то, что вам нужно?
Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
ANALYSIS OF THE INTERNAL ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT USING THE EXAMPLE
Analyzing the organizational environment of an enterprise is strategically important. In the context of dynamic and rapid economic processes, the variability of external and internal economic conditions of economic entities requires continuous monitoring of external and internal factors. The Organizational Environment Analysis Tools enable you to ensure the strategic and ongoing economic security of an individual business entity in a timely and efficient manner. Analysis of the organizational environment allows to provide the performers with necessary, prompt, reliable information about the environment of the organization functioning, for making prompt and effective management decisions.
Текст научной работы на тему «Анализ внутренней организационной среды на примере ООО «Трансснаб»»
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ ООО
Трясцина Нина Юрьевна
к.э.н., доцент кафедры экономической безопасности, анализа и аудита ФГБОУ ВО РГАУ — МСХА имени К.А. Тимирязева Россия, г. Москва Алчаков Эльдар Рустамович студент Института экономики и управления АПК ФГБОУ ВО РГАУ — МСХА имени К.А. Тимирязева Россия, г. Москва
Аннотация: Анализ организационной среды предприятия имеет стратегически важное значение. В условиях динамичности и скоротечности экономических процессов, изменчивасть внешних и внутренних условий хозяйствования экономических субъектов вызывает необходимость в непрерывном мониторинге внешних и внутренних факторов. Инструментальные средства анализа организационной среды позволяют своевременно и эффективно обеспечить стратегическую и текущую экономическую безопасность отдельной хозяйствующей единицы. Анализ организационной среды позволяет обеспечить исполнителей необходимой, оперативной, достоверной информациях об среде функционирования организация, для принятия оперативных и эффективных управленческих решений.
Ключевые слова: стратегический анализ, предприятие, внутренняя среда предприятия.
ANALYSIS OF THE INTERNAL ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT USING THE
Tryastsina Nina Y.
PhD, Associate Professor of economic security Russian State Agrarian University — Moscow Timiryazev Agricultural Academy
Russia, the city of Moscow Alchakov Eldar R. Institute of Economics and management in agribusiness Russian State Agrarian University — Moscow Timiryazev Agricultural Academy
Russia, the city of Moscow
Abstract: Analyzing the organizational environment of an enterprise is strategically important. In the context of dynamic and rapid economic processes, the variability of external and internal economic conditions of economic entities requires continuous monitoring of external and internal factors. The Organizational Environment Analysis Tools enable you to ensure the strategic and ongoing economic security of an individual business entity in a timely and efficient manner. Analysis of the organizational environment allows to provide the performers with necessary, prompt, reliable information about the environment of the organization functioning, for making prompt and effective management decisions.
Keywords: strategic analysis, enterprise, internal environment of the enterprise
Стратегический анализ занимает центральное место в долгосрочном обеспечении экономической безопасности хозяйствующего субъекта. С его помощью возможно оценить эффективность использования ресурсов финансовых и производственных, результативность и прибыльность деятельности организации и выявление направлений повышения конкурентных преимуществ экономической единицы на разных стадиях жизненного цикла.
Стратегический управленческий анализ обеспечивает управленцев информационными потоками о перспективных направления развития организации, перспективных продуктах и новых сегментов рынка.
Проводить SWOT анализ мы будем на примере ООО «ТРАНССНАБ». Данное хозяйство расположено в Карачаево-Черкесской республике и занимается реализацией автомобильных запасных частей.
Первый этап позволит нам определить, каковы сильные стороны и недостатки ООО «ТРАНССНАБ». Для того чтобы определить сильные и слабые стороны ООО «ТРАНССНАБ» необходимо: составить перечень параметров, по которому будет оценено предприятие; по каждому параметру определить, что является сильной, а что — слабой стороной и составим следующую таблицу 1.
Таблица 1- Определение сильных и слабых сторон ООО «ТРАНССНАБ»
Параметры оценки Сильные стороны Слабые стороны
1. Организация Высокий уровень квалификации Эффективная организационная структура Повышение квалификации сотрудников Карьерный рост Слабая заинтересованность работников в развитии организации
2. Производство Проверенный и надежный поставщик; Многолетний опыт сотрудничества с поставщиками; Себестоимость продукции Создание хранилищ, складов Удовлетворительное качество продукции
3. Финансы Снижение расходов деятельности Относительная финансовая стабильность организации Переменный характер поступления потока денежных средств
4. Инновации Современные технологии совершения покупок Низкая частота внедрения новых продуктов в организации
5. Маркетинг Возможность торговать круглый год Разработка и применение системы скидок для постоянных покупателей; Неузнаваемость продукции на рынке Не выделен отдел маркетинга Необходимость налаживания гарантированного сбыта.
Вторым шагом SWOT-анализа является оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться). За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять такие параметры как: факторы спроса, факторы конкуренции, факторы сбыта, экономические факторы, политические и правовые факторы, научно-технические факторы, социально-демографические факторы, социально-культурные факторы, природные и экологические факторы.
После того, как описаны сильные и слабые стороны внутренней среды ООО «ТРАНССНАБ», необходимо составить список параметров внешней среды, которые представлены в таблице 3.
Таблица 3 — Параметры оценки внешней среды ООО «ТРАНССНАБ»_
Параметры Что может оцениваться
Конкуренция — количество основных конкурентов на рынке;
— наличие на рынке товаров-заменителей
— качество продукции и степень ее переработки
— ассортимент выпускаемой продукции
Спрос — структура спроса на продукцию предприятия;
Научно-технический — степень внедрения инноваций
— механизация и автоматизация процессов
Экономические — изменение уровня доходов покупателей;
Сбыт — наличие сетей покупателей;
— условия поставок продукции
Природные и — наличие возможности снижения негативного влияния
экологические факторы на экологию
— наличие возможностей минимизации влияния
природных и климатических условий
После отбора параметров необходимо определить возможности и угрозы для ООО «ТРАНССНАБ» и в чем они выражаются. Полученные результаты отразим в таблице 4. На основании вышеизложенного заполняем таблицу 4.
ТаблицаЗ — Определение рыночных возможностей и угроз ООО «ТРАНССНАБ»
Расширить ассортимент продукции и пуско-наладочные работы за счёт внедрения новых услуг и технологий._
Дешевая продукция заменителей Большое количество конкурентов Появление в отрасли новых сильных конкурентов_
Расширить сбытовую сеть за счет приобретения склада на оптовом рынке
Представление продукции дополнительных услуг при приобретении продукции_
Трудности в реализации непопулярных запчастей Изменения спроса потребителей Ухудшение условий
Увеличивать объёмы реализации в зимне-весенний период Расширение товарной линии с целью удовлетворения
потребностей большого числа клиентов;
Улучшение качества обслуживания клиентов._
В условиях сокращаются потребители предпочтение качества
Снижение спроса за счет ухудшения качества продукции
кризиса доходы и как следствие могут отдавать товарам низкого
Плохие погодные условия которые могут оказывать влияние на пуско-наладочные, экспериментальные работы, гарантийное использование товаров_
Продолжение таблицы 3
Экономические факторы Рост курса доллара, что снижает конкуренцию на рынке в силу того, что уменьшается импорт. Выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности. Падение спроса по причине снижения доходов Высокий уровень инфляции Увеличение налога на добавленную стоимость; Спад в экономике.
Научно- технические факторы Модернизация технических процессов. Низкий уровень государственной поддержки Ограниченность приобретения новых технических средств для лучшего реализации продукции.
На завершающем этапе результаты двух матриц сводятся в одну, где каждому полю соответствует своя корпоративная стратегия._
ФАКТОРЫ ВОЗМОЖНОСТИ: — закрепление на рынке, признание, вытеснение конкурентов; — Сотрудничество с передовыми отечественными научными центрами — Сотрудничество с инженерными вузами — Выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности. — Модернизация технических процессов — Увеличивать объёмы реализации в зимне-весенний период (ремонт техники) — Улучшение качества обслуживания клиентов. УГРОЗЫ: — Ужесточение конкуренции; — открытие новых точек продаж у конкурентов; — появление в отрасли новых сильных конкурентов; — Не перспективная отрасль для молодых специалистов — Низкий уровень государственной поддержки
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: — многолетний опыт сотрудничества с поставщиками; — обучение персонала и повышение квалификации; — Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя. — Создание хранилищ, складов — Разработка и применение системы скидок для постоянных покупателей. Стратегия «Макси-макси» — Увеличение доли рынка сбыта, путем выхода на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности — Повышение квалификации кадров и как следствие увеличение производительности труда, привлечение специалистов высокого уровня Стратегия «Макси-мини» — Удержать конкурентные позиции за счет повышения производительности, снижения себестоимости, продуманной системы сбыта, высокого качества продукции и квалифицированного персонала, удержать покупателей за счет предоставления клиентских скидок
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: Стратегия «Мини-макси» Стратегия «Мини-мини»
— Неузнаваемость продукции на рынке
заинтересованность работников в развитии организации;
заинтересованность работников в развитии организации
— Низкая частота внедрения новых продуктов в организации
— Низкая частота внедрения новых продуктов в организации
— Ограниченное финансирование новых объектов
— Необходимость налаживания гарантированного сбыта._
Определенные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации позволили определить те параметры, которые являются «выигрышными» для организации и на которые необходимо направить все действия, чтобы продолжать их поддерживать и развивать. Помимо положительных показателей были выявлены также внешние угрозы, которые необходимо минимизировать организации. Для предотвращения возможных негативных последствий были описаны стратегические направления, среди которых:
— удержание конкурентных позиций за счет продуманной системы сбыта, высокого качества продукции и квалифицированного персонала;
— проведение рекламной политики с продвижением своего товарного ряда и создание товарного знака;
— формирование ассортимента высококачественной продукции для входа на новые рынки сбыта;
— расширение торговой сети с занятием устойчивых конкурентных позиций.
Таким образом, на основании вышеизложенных сильных и слабых сторон,
возможностей и угроз ООО «ТРАНССНАБ» можно сделать следующий вывод. Опираясь на сильные стороны, можно воспользоваться открывающимися возможностями путем торговли через оптовые площадки, расширение ассортимента товаров и улучшение её качества за счёт использования новых технологий, увеличение продаж за счёт представления продукции ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов, разработки торговой марки. Также существующие угрозы можно нейтрализовать за счет использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции; снижения себестоимости продукции за счёт использования новых технологий. При этом, существуют слабые стороны, которые могут помешать воспользоваться возможностями, такие как: трудности со своевременным приобретением и внедрением новых технологий, низкий уровень финансирования НИОКР; неэффективность продаж через склад-магазин из-за отсутствия доверия продавцу; отсутствие торговой марки.
1. Горбенко, Л. И. Методические подходы к проведению анализа экономических факторов деловой среды организаций региона / Л. И. Горбенко//
— Проведение рекламной политики
— Денежное стимулирование рабочего персонала
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— модернизация средств производства для большего удовлетворения предпочтений покупателей в качестве продукции и оказания услуг
Современные проблемы развития теории и практики управления организациями : моногр. -Ставрополь : СевКавГТУ, 2007.
2. Ибрагимова, М. Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений / М. Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. — 2012. — № 2 (42). — С. 42-47.
3. Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон-мл., Ш. А. Дж. Стрикленд. — М. : Вильямс, 2006. — 928 с.
СУЩНОСТЬ И СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ РАЗВИТИЯ БАНКОВСКИХ
Цугленок Ольга Михайловна
старший преподаватель кафедры Экономики и управления АПК ФГБОУ ВО Красноярский ГАУ Ачинский филиал Россия, г. Ачинск
Аннотация: Современная банковская система России базируется на принципах, которые сформировались в период существования в СССР плановой экономики. Особенности организации деятельности существующих в настоящее время банковских учреждений, правовой режим кредитных организаций в РФ — все это регламентируется совокупностью нормативно-правовых актов.
Ключевые слова: Российская Федерация, Центральный банк, Коммерческие банки, банковские услуги.
ESSENCE AND CURRENT STATE OF DEVELOPMENT OF BANKING SERVICES IN THE RUSSIAN FEDERATION
senior lecturer of the Department Of Economics and management of agriculture Achinsk branch of the Krasnoyarsk State Agrarian University Russia, the city of Achinsk
Annotation: The modern banking system of Russia is based on the principles that were formed during the existence of the planned economy in the USSR. Features of the organization of the activities of currently existing banking institutions, the legal regime of credit organizations in the Russian Federation-all this is regulated by a set of legal acts.
Keyword: Russian Federation, Central Bank, Commercial banks, banking services.
Организационная и правовая структура создаваемых в России банков и кредитных организаций определяется нормами Федерального закона от 07 июля 1995 года № 395-1 «О банках и банковской деятельности. Рассматриваемый нормативно-правовой акт содержит в
Источник: cyberleninka.ru
