Антикризисное управление как бизнес

Стратегию управления компанией в сложный период нужно продумывать заранее. Однако иногда всё развивается непредсказуемо. Нынешняя ситуация не похожа на предыдущие кризисы. Поэтому созданные ранее стратегии сейчас не подходят. Разбираемся, как действовать в нынешних условиях и как организовать антикризисное управление в условиях 2022 года.

Для начала определимся с терминами. Антикризисное управление — это комплекс мероприятий для выхода компании из сложной ситуации. Руководитель оценивает положение дел, находит статьи расходов, которые можно сократить и процессы, которые можно улучшить, чтобы бизнес выжил и дождался благополучных условий для развития.

Стратегии и тактики антикризисного управления

Главная цель управления в кризис — сделать так, чтобы компания прошла через сложный период с минимальными потерями. Иногда для этого приходится полностью перестраивать план развития, сокращать сотрудников и переобучать оставшихся специалистов, а также отказываться от большой части расходов.

Антикризисное управление бизнесом| Академия смысла | Андрей Курпатов

Создание стратегии и тактики антикризисного управления — сложный процесс, так как важно учесть множество факторов и оценить, насколько они влияют на компанию. При этом внешние условия постоянно меняются, из-за чего собранные данные быстро устаревают.

Нужно оценить микросреду, макросреду и внутреннюю среду, в которых работает компания.

• К макросреде относят внешнеполитические, экономические, социальные и технические факторы. На эти факторы нельзя повлиять, но их важно учитывать при составлении антикризисной стратегии. Важно правильно оценить уровень доходов целевой аудитории, наличие на рынке технологий, способных упростить жизнь компании. Точные данные подскажут, стоит ли менять выпускаемый продукт или лучше переориентироваться на другой сегмент покупателей.
• К микросреде относится всё то, что влияет на бизнес внутри страны: действующие законы и акты, взаимодействие с поставщиками и клиентами, активность конкурентов и эффективность команды. Некоторые факторы не зависят от руководства компании (например, система налогообложения). Важно направить усилия в ту сферу, которую можно улучшить (например, взаимодействие с поставщиками и клиентами, переобучение сотрудников).
• Оценка внутренней среды включает анализ управления, бюджетирования, производства, маркетинговых активностей, уровня развития и потенциала сотрудников. Эта часть полностью зависит от руководителя компании.

После анализа нынешнего положения дел можно приступать к разработке стратегии, которая поможет компании выстоять в кризис.

Классическая программа антикризисного управления включает:

• сокращение фиксированных расходов или перевод их в переменные затраты;
• автоматизация бизнес-процессов;
• автоматизация процессов управления персоналом;
• автоматизация технической части;
• смена стратегии и плана развития компании.

Особенность антикризисного управления в данной ситуации в том, что никто точно не знает, какого развития событий ожидать. Невозможно опереться на опыт прошлых кризисов, так как сложившаяся ситуация не имеет аналогов. Поэтому руководителю приходится полагаться на интуицию, много экспериментировать и поддерживать команду.

Антикризисное управление. Как спасти Бизнес в Условиях Кризиса?

Сокращение расходов и автоматизация процессов

Многие компании могут безболезненно отказаться от 15-20% затрат только благодаря автоматизации рутинных процессов. Однако в кризис этого может быть недостаточно и придётся дополнительно сокращать отдельные статьи бюджета. Важно делать это правильно, чтобы случайно не убрать то, что нужно компании для выживания.

При сокращении расходов можно пользоваться универсальными правилами:

• Посмотрите, на что влияет каждая статья бюджета и что будет, если от неё отказаться. Например, нельзя отказываться от обучения сотрудников в кризис, так как это снизит их эффективность. Но можно перенести курсы из офлайна в онлайн, чтобы снизить затраты.
• Расходы, от которых нельзя отказаться, переведите из фиксированных в переменные. То есть поставьте их в зависимость от доходов. Например, можно сократить базовую часть зарплаты сотрудников отдела продаж и повысить проценты.
• Оптимизируйте затраты на управление компанией с помощью специального программного обеспечения. Даже если в моменте автоматизация торговых процессов или автоматизация промышленных процессов кажутся лишней статьёй расходов, в перспективе они всегда выгоднее ручного выполнения рутинных задач.

Автоматизация бизнес-процессов в компании

Комплексная автоматизация бизнес-процессов — не то же самое, что автоматизация бизнеса. Второе понятие более широкое. Как правило, его используют, когда говорят об активностях, которые сложно разложить на процессы. Например, это корпоративная культура, управление персоналом и бизнесом в целом.

Бизнес-процессы — это комплекс конкретных действий, направленных на создание продукта или услуги. Их можно разделить на подпроцессы и отдельные этапы. Для автоматизации бизнес-процессов внедряют программы и устройства, которые сводят к минимуму выполнение рутинных действий.

Автоматизация помогает координировать работу команды. Благодаря тому, что часть задач выполняет программный код, компания может сократить штат сотрудников или повысить эффективность работы специалистов, освободив их от рутины. Кроме того, инструменты автоматизации бизнеса позволяют убрать влияние человеческого фактора. Это снижает количество ошибок, что очень важно в условиях кризиса.

Автоматизация процессов управления персоналом

Если в штате компании — от 1000 человек, ей нужна автоматизация кадровых процессов. Но в условиях кризиса даже небольшими командами полезно использовать специальные платформы для управления HR-процессами. С помощью автоматизации компания может ускорить процесс поиска сотрудников, упростить расчёт заработной платы и оптимизировать обучение персонала.

Выбор платформы для автоматизации управления персоналом зависит от конкретных HR-задач, которые стоят перед компанией. В кризис на первый план выходит автоматизация обучения и переобучения сотрудников, а также возможность оперативно информировать команду. Лучше выбирать готовые решения для автоматизации бизнеса с полным набором необходимых функций, чтобы не тратить время на разработку.

Например, платформа Эквио позволяет автоматизировать развитие, тестирование и оценку персонала, а также позволяет оперативно выкладывать новости компании и отслеживать, сколько человек их прочитали. Благодаря этому руководитель может оперативно сообщать об изменениях и поддерживать психологический климат в коллективе.

Автоматизация технологических процессов

Автоматизация технологических процессов состоит из набора сервисов для создания целостной интегрированной структуры. Это особенно важно в кризисной ситуации, так как системы автоматизации технологических процессов не только снижают нагрузку на сотрудников, но и уменьшают количество брака или ошибок. После их внедрения производительность компании увеличивается, а расходы сокращаются.

Однако у автоматизации технологических процессов есть существенный минус. Внедрение таких сложных систем требует времени и дополнительного обучения персонала. При этом в постоянно меняющихся условиях компании необходимы методы, которые можно применять практически мгновенно.

Управление изменениями в кризис

Управление бизнесом в кризисных условиях означает управление изменениями в проекте. Руководитель помогает компании адаптироваться к внешним изменяющимся условиям.

Особенности антикризисного управления предприятиями малого бизнеса

Особенности антикризисного управления предприятиями малого бизнеса / З. С. Прохоров, А. А. Онучина, Е. Н. Лопатина [и др.]. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 15 (201). — С. 36-39. — URL: https://moluch.ru/archive/201/49381/ (дата обращения: 05.06.2023).

Проблема антикризисного управления важна и актуальна сегодня. В этой статье представлены результаты исследований особенностей антикризисного управления предприятиями малого бизнеса. Основная цель данной статьи — подтверждение необходимости антикризисного управления и анализа особенностей и проблем его внедрения в организацию.

Ключевые слова: малый бизнес, кризис, антикризисное управление, особенности антикризисного управления предприятиями малого бизнеса.

В условиях кризисных явлений многие страны испытывают проблемы поиска источников активизации экономического роста и обеспечения развития не только национальных инновационных систем, но и предприятий малого бизнеса. Очевиден то факт, что в современных условиях эффективное развитие экономики для всех субъектов мирового хозяйства находится в зависимости от уровня развития инструментовантикризисного управления. Именно оно проявляет себя как источник сбалансированного социально-экономического развития компаний всех форм бизнеса.

Следует отметить, что реализация эффективного антикризисного управления является одним из условий успешного бизнеса. В условиях глобализированной экономики компания постоянно встречается с кризисами различной степени сложности.

С нашей точки зрения для эффективного управления любыми коммерческими организациями, в том числе и относящимися к малому бизнесу, ведущими свою хозяйственную деятельность в сложных условиях современной постоянно меняющейся экономики, важно заранее разработать комплекс мер, направленных на предупреждение банкротства. Важно понимание того факта, что наступление банкротства чаще всего ведет к закрытию юридического лица и увольнениям сотрудников.

Целесообразно сделать вывод о том, что для предупреждения необратимых последствий банкротства компаниям необходимо участвовать в антикризисных мерах [5].

В результате проведенных исследований в рамках данной работы предлагаем следующее определениеантикризисного управления предприятиями малого бизнеса.

Антикризисное управление предприятия малого бизнеса — это комплекс разработанных реорганизационных мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия малого бизнеса, повышение его сопротивляемости негативным факторам внешней среды, снижение рисков банкротства, а также усиление конкурентоспособности.

Выделим основные направления управления в антикризисном аспекте на уровне малого бизнеса (рис. 1).

Рис. 1. Направления антикризисного управление предприятия малого бизнеса

Отметим, что особенность стратегического планирования в условиях кризиса — это его индикативный, прогнозный, нежесткий характер [2]. Проблема оздоровления актуальна в некоторой степени для любой организации. Данное обстоятельство связано с тем, что оно тесно связано с циклами жизни компании.

Рассмотрим четыре основные технологии, которые применяются при предупреждении банкротства компании малого бизнеса:

1) подход активных скоростных изменений;

2) технология вмешательства, имеющая характеристики системности;

3) обязательное организационное развитие компании;

4) метод системных логических приращений.

Подход быстрых изменений используется в случае присутствия жестких временных ограничений, что больше свойственно предприятиям малого бизнеса. Такая ситуация определяется присутствием ярко выраженного некоторого кризиса. Его целесообразно применять, если в условиях дефицита ресурса времени необходимо «потушить пожар» [5]. Исследования показали, что в этом случае обоснованно применять управленческий авторитарный стиль.

Вторая технология рекомендуется при решении большого круга задач, которые имеют четко очерченные границы. Эффективно применять в случае обеспечения активной вовлеченности сотрудников компании в процесс происходящих преобразований.

Технология обязательного организационного развития целесообразна для решения задач, имеющих нечеткие границы. В данном случае чаще всего применяют инструменты поведенческих наук, а основополагающий фактор при этом — вовлеченность персонала в активный процесс преобразований.

Четвертая технология (подход Куина) широко используется на практике. Ее суть в том, что даже при относительно нечетко сформулированной стратегии компании есть возможность четко определить самую актуальную из ближайших целей и, следовательно, направить максимальные усилия для ее достижения. Часто указанный поход называют «методом решения слоновьих задач» [2].

Определенный интерес вызывает теория применения антикризисного финансового менеджмента [3]. При этом управление делится на несколько условных этапов.

Первый этап — проведение системной диагностики существующего финансового состояния компании. В данном случае проводят максимально полный анализ внутренней и внешней среды организации.

Второй этап — формирование стратегических, а также тактических мер по преодолению возникших негативных тенденций и обязательное поддержание устойчивого развития компании в долгосрочной перспективе.

Из финансового анализа малых коммерческих организаций следует, что небольшие предприятия могут постоянно быть в предкризисном состоянии разной степени. Но очевиден ряд достаточно общих проблем:

– большая доля заемных средств компании в структуре источников финансирования;

– сильный износ основных средств,

Целесообразно утверждать, что в антикризисном управлении бюджетирование может быть эффективным инструментом усиления гибкости при планировании. Бюджет — это количественный план, сформированный и внедряемый для конкретного периода, демонстрирующий ожидаемые расходы и доходы [1]. В отличие от иных видов планов, он имеет высокую степень необходимой детализированности и хорошую привязку к некоторым коротким временным промежуткам. Следовательно, бюджетирование необходимо применять в виде инструмента предбанкротного управления предприятиями малого бизнеса.

Уточним, что в период обострения ситуации кризиса, чаще всего, возможна только реализация проектов, характеризуемых малыми рисками с относительно небольшим бюджетом, а также короткими сроками их реализации. При условии нахождения предприятия на грани банкротства, появляется необходимость в финансовой внешней помощи.

В этом случае как инструмент актуален бизнес-план. Характерная особенность такого вида плана при финансовом оздоровлении — большая роль маркетингового анализа, а также возможностей предприятия по успешному выходу из кризисной ситуации. Для целостного видения важен комплексный документ, а именно антикризисная программа. Ее создание дает возможность сбалансировать систему предполагаемых антикризисных мер [4]. Для эффективной реализации разработанной антикризисной программы следует максимально координировать действия всех менеджеров, контроль процесса выполнения внедряемых мероприятий и при необходимости их корректировка.

Результаты проведенных нами исследований позволяют предложить несколько принципов эффективного предупреждения возможного банкротства компаний малого бизнеса:

– постоянный мониторинг внутренней и внешней среды;

– быстрое реагирование на изменения;

– учет и адаптация к особенностям социально-экономического развития территории, на которой функционирует организация малого бизнеса;

– системность всех процессов;

– компетентностный подход к осуществляемым затратам.

Если предприятие малого бизнеса имеет возможность вовремя отслеживать возникновение внешней угрозы, а также располагает достаточным временем, необходимым для выработки успешной реакции, оно будет эффективно ликвидировать появляющиеся проблемы. При ситуации кризиса реализацию изменений важно осуществить в очень ограниченный срок. Следовательно, при реализации конкретной тактики антикризисного управления важно стараться вести все работы максимальной параллельно. Самая успешная тактика при ее совмещении с максимально адаптированной структурой компании, а также при ее подчинении сбалансированной системе корпоративных целей. Практика показывает, что в ситуации кризиса времени на формирование стратегических изменений практически нет, тогда приходится быстро изменять уже существующую систему управления, а это отрицательно сказывается на работе сотрудников компании.

Преодоление возникающего сопротивления требует проведения двух групп необходимых мероприятий. Первая группа — психологические. Они состоят в определении существующих культурных ориентаций всех групп работников на базе их личного отношения к возможным изменениям, формировании опорных точек проводимой антикризисной стратегии, лимитировании их влияния на разработку и принятие управленческих решений и т. п. Вторая группа — системные мероприятия. Они заключаются в создании переходной структуры компании, решающей вопросы по внедрению необходимых изменений без угроз для оперативной деятельности.

Следует указать, что в малых организациях, для которых присуща хорошая восприимчивость всего персонала к возможным изменениям, существует возможность последовательной адаптации старой организационной структуры управления, накладывая на нее вновь созданные проектные единицы, которые несут ответственность за проведение определенной тактики, а также за внедрение успешной антикризисной стратегии.

Резюмируя, отметим, что важным элементом антикризисного управления предприятиями малого бизнеса являются инновации. Существует достаточно широкий спектр возможных инноваций, присущих любому управлению. Исследования показали, что для антикризисного управление малыми компаниями наибольшее значение имеют такие инновации, как продуктовые, которые определяют возможный материальный результат процесса управления, процессные инновации, изменяющие абсолютно все процессы деятельности компании, и реорганизационные инновации, тесно связанные с необходимым перераспределением ресурсов. Такие инновации еще называю аллокационными.

Таким образом, антикризисное управления малых организаций имеет свои особенности. Учитывая их, можно не только вывести компанию из кризиса, но и стимулировать ее дальнейшее развитие.

1. Barton, L Crisis leadership now: A real-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage, and scandal. New York,: McGraw-Hill, 2015.
2. Boin A., Hart P., Stern E. The politics of crisis management: public leadership under pressure. New-York: Cambridge University Press, 2016.
3. Алборова М. В. Особенности управления предприятиями малого бизнеса // Экономика, управление, финансы: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2017 г.). — Краснодар: Новация, 2017. — С. 94–97
4. Разовский Ю. В., Алексеев А. Н., Шмелева А. Н., Алексашина Т. В., Руденко Л. Г., Барт Т. В., Бурыкин Е. С., Рязанов А. А. Стратегическое управление ресурсами прибрежных зон. Т. 2: Развитие инфраструктуры прибрежных зон / под общ. ред. А. В. Семенова. — М.: МУ им. С. Ю. Витте, 2016. 150 с.
5. Шкапова О. В. Особенности антикризисного управления предприятиями малого бизнеса // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2015 г.). — СПб.: Свое издательство, 2015. — С. 163–166

Основные термины (генерируются автоматически): малый бизнес, антикризисное управление, внешняя среда, изменение, инновация, компания, обязательное организационное развитие, особенность, предприятие, управление предприятиями.

Источник: moluch.ru

Самое важное в антикризисном управлении

Как сделать так, чтобы компания эффективно конкурировала, а не боролась за жизнь

кандидат экономических наук, руководитель Международного центра компетенций по устойчивому развитию (ESG), АСПОЛ

кандидат экономических наук, руководитель Международного центра компетенций по устойчивому развитию (ESG), АСПОЛ

Наша страна, как и весь мир, переживает нестабильные для бизнеса времена. Постепенно мы привыкаем существовать и развиваться в новой реальности. Во многом тут спасает антикризисное управление. Это направление существует очень давно и имеет многолетний опыт. В этой статье мы рассмотрим самые основные моменты, которые сегодня пригодятся менеджеру по антикризисному управлению и руководителям бизнеса.

0 2 16/06/2022

На каждом из этапов любого кризиса бизнес должен действовать четко. Эта четкость предопределяется тем, как компания отвечает на вопрос «Что важнее: минимизировать последствия кризиса или постараться предотвратить?». Многие компании вкладывают силы и средства в то, чтобы минимизировать последствия кризиса, и лишь единицы – в предотвращение. Куда эффективнее проводить диагностику кризиса, предупреждать его и выстраивать антикризисную модель компании. Причем начинать работать над антикризисной моделью можно, даже уже находясь в условиях кризиса.

Ключевые элементы

На что обратить внимание, если речь идет о разработке антикризисной модели компании? Собственники и топ-менеджеры должны одинаково понимать и адекватно оценивать следующие факторы:

1. Причины и признаки кризиса. Каковы коренные причины изменений в бизнесе? Какая методология для их поиска применяется?
2. Бюджет. Каков реальный бюджет по структуре и по объему? Какую стратегию работы с бюджетом выбрала компания в кризисный период? Как сочетать долгосрочные и краткосрочные цели?
3. Риски и возможности. Кто и как часто идентифицирует риски и анализирует новые возможности? Как составлять и обновлять карту рисков? Как эффективно провести расширенный SWOT-анализ ?
4. Лидерство. Как соотносятся лидерство и ответственность в период кризиса? Какими важнейшими качествами в период кризиса должен обладать руководитель? Какими должны быть панели управления собственника и генерального директора?
5. Структура и команда. Как мотивировать команду в стрессовых ситуациях? Какие меры финансовой и нефинансовой мотивации окажутся наиболее действенными? Вопросы сокращения сотрудников и изменения зарплат. Как сплотить коллектив?
6. Клиенты. Кто входит в топ-20 клиентов, которых важно сохранить? Как учитываются их потребности и ожидания?
7. Поставщики. Как изменить взаимодействие с поставщиками и партнерами? Как оперативно и эффективно перестроить цепочки поставок? Какая методология при этом будет использоваться?
8. Дебиторская и кредиторская задолженность. Как управлять дебиторской и кредиторской задолженностями? Что делать с просроченной задолженностью?
9. Инвестиции, новые продукты и услуги. Как классифицировать инвестиции в период кризиса? Как и при помощи каких инструментов разработать новые продукты и услуги?
10. Стратегия. Как разработать и развернуть антикризисную стратегию? Кто, как и с какой периодичностью отслеживает изменения и корректирует стратегию? Каким образом инициируются и отслеживаются действия, дающие прорывной результат?
11. Топ-30 антикризисных мер и их прорывной результат.

Кейс страховой компании

Цель – предотвращение кризиса компании.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Количество работающих: до 50 человек.

Корпоративное управление: совет директоров отсутствует, решения принимаются коллегиально. Решения стратегического характера согласовываются с учредителем –юридическим лицом.

Диагностика кризиса в компании: признаки кризиса не выявлены.

Ситуация. Компания разработала и реализовала комплекс мер антикризисного характера, в том числе:

1. закупка бумаги для офисной техники в объеме, который имелся в наличии у поставщика, чтобы избежать в последующем закупок по повышенной цене ;
2. принято решение о сокращении текущих расходов на 12% до конца 2022 года;
3. принято решение о продолжении реализации мер в рамках запланированной ранее ESG-трансформации;
4. сотрудникам разъяснили, что в компании отсутствуют признаки кризиса и ситуация находится под контролем.

• повысилась вовлеченность работников в решение текущих вопросов, которые они могут контролировать;
• улучшились коммуникации между подразделениями в части выявления резервов, сокращения текущих расходов

Как принимать решения?

На решения в трудные времена могут повлиять определенные факторы.

Информация: слишком мало или много информации. Она может быть противоречивой и ненадежной.

Отсутствие лучших вариантов: большинство решений требуют «уступок». Иногда это означает выбор «наименее худшего» варианта. Будут происходить конфликты интересов. Качество принятия решений будет зависеть от качества информации, получаемой менеджером.

Стресс: давление и склонность к промедлению надо предотвращать. Стресс усиливает конфликты личности, стилей лидерства и культур.

Цель антикризисного управления на уровне предприятия – функционировать безаварийно и бесперебойно. Каждое подразделение является частью единого большого «организма». Именно на уровне подразделения реализуются многие принятые решения. Поэтому менеджеру по антикризисному управлению важно:

• иметь системное видение;
• уметь целиком охватить ряд взаимосвязанных проблем, которые могут привести организацию к банкротству или ухудшить социальное положение людей.

Это позволит аргументированно представить себе, руководству компании и коллективу, как антикризисные меры повлияют на стабильную работу подразделения, KPI подразделения, персонал, проекты, в реализации которых участвует подразделение.

Помимо мер антикризисного характера, на уровне компании необходимо учитывать специфические меры регионального антикризисного регулирования, антикризисные меры, предпринимаемые на федеральном уровне.

Кейс компании нефтегазовой отрасли

Цель – предотвращение кризиса компании.

Организационно-правовая форма: акционерное общество.

Количество работающих: свыше 5 000 человек.

Корпоративное управление: совет директоров.

Диагностика кризиса в компании: признаки кризиса не выявлены.

Ситуация. Компания разработала и реализовала комплекс мер антикризисного характера, в том числе:

1) проанализировала перспективы выполнения бизнес-плана на 1 квартал 2022 года и за 2022 год. Проработала вопрос целесообразности корректировок и усилила координацию подразделений при взаимодействии в части бизнес-планирования;

2) запланировала и провела ряд образовательных мероприятий. Например:

• серию практических корпоративных семинаров для менеджеров среднего звена по антикризисному управлению;
• практикум по подготовке технико-экономического обоснования проектов изменений;
• практикум по сценарному планированию, включая приоритетные для компании вопросы ESG-трансформации;

3) быстро разработала и запустила новую программу по карьерному развитию менеджеров среднего звена и кадрового резерва;

4) усилила нефинансовую мотивацию для вовлечения персонала компании в проекты по бережливому производству с подтвержденным экономическим эффектом;

5) приостановила прием новых работников. Разработала меры по снижению текучки кадров, внедрила пять ключевых показателей для контроля эффективности мер по ее снижению;

6) приняла решение о сокращении расходов на 10% до конца 2022 года.

• повысилась вовлеченность работников в решение текущих вопросов, которые они могут контролировать;
• улучшились коммуникации между подразделениями в части корректировки бизнес-плана;
• за месяц поступило семь конкретных и обоснованных предложений от структурных подразделений компании по вопросам сокращения текущих затрат и/или внедрения новых услуг с целью получения дополнительных доходов.

Срочные задачи

Если вы убедились, что собственники и топ-менеджеры одинаково смотрят на антикризисное управление, помните об особенностях принятия решений в кризис, то пора действовать. Что нужно сделать быстро:

• сократить затраты;
• увеличить поступления денежных средств, оптимизировать продажи;
• реструктуризировать кредиторскую задолженность.

Рассмотрим задачи подробнее.

Сокращение затрат – это необходимый шаг, когда организация испытывает финансовый кризис. Вам нужно решить, надо ли централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия. Определите, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат:

• контроль затрат;
• анализ источников возникновения затрат, их классификация по степени зависимости от объемов производства;
• мероприятия по снижению затрат;
• оценка полученного эффекта.

• фонд оплаты труда;
• затраты на сырье и материалы за счет: использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий;
• производственные расходы, затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

При этом важно определить наиболее затратные статьи баланса , которые подлежат сокращению, и направить ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечь денежные средства можно за счет:

• продажи и сдачи в аренду активов компании;
• оптимизации продаж;
• изменения кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Для оптимизации продаж нужны:

• ценовое регулирование;
• привлечение новых заказчиков;
• производство на давальческом сырье ;
• внедрение программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее;
• заключение стратегических союзов и альянсов;
• оценка дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Также привлечь денежные средства позволит реструктуризация долговых обязательств. Ее алгоритм в типовом варианте выглядит так:

• инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности;
• определение приоритетных направлений реструктуризации;
• построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств;
• построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями;
• анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями;
• построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей;
• расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

Команда

В период кризиса важно сохранить команду. Именно с этих позиций в антикризисном плане рассматриваются риски, выбирается комплекс мер, которые помогут адаптировать бизнес под кризисные ситуации. Выживут быстрые и знающие, решительные и настойчивые, хорошо подготовленные и мотивированные команды.

• иметь комплексное представление о стратегических аспектах антикризисного управления на уровне государства и бизнеса;
• обладать навыками проведения мозговых штурмов, совещаний, исследований в целях диагностики кризисных явлений;
• иметь навыки поиска причин возникновения кризиса в компании;
• освоить технологии не только распознавания, но и смягчения, а главное – предотвращения кризисов;
• развить навыки разработки антикризисной бизнес-модели.

Кейс консалтинговой компании в сегменте B2B

Цель – сохранить часть персонала компании.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Количество работающих: до 15 человек.

Корпоративное управление: решения принимает собственник .

Диагностика кризиса в компании: выявлены отдельные признаки кризиса, в том числе в части невыполнения компанией своих финансовых и иных обязательств и договоренностей.

Ситуация. Действия компании привели к неутешительным результатам.

1. прием на работу нескольких родственников и знакомых на протяжении ряда предшествующих лет;
2. увольнение менеджера по продажам и прием на работу другого сотрудника;
3. целенаправленное сокращение взаимодействия с внешним консультантом, обладающим компетенциями и практическим опытом в области стратегического планирования, с последующим полным прекращением взаимодействия с января 2022 года;
4. принято решение о сокращении текущих расходов на 12% до конца 2022 года;
5. принято решение о нецелесообразности ESG-трансформации и развития консалтинговых услуг в этой сфере;
6. предложения сотрудников в части антикризисных мер не стимулируются и фактически не рассматриваются.

• выручка сократилась за год более чем на 30%;
• компания сконцентрировалась на предоставлении традиционных видов услуг и с большим опозданием выразила заинтересованность оказывать консалтинговые услуги во взаимосвязи с ESG-повесткой.

Взгляд в будущее

Вынужденные меры по смене поставщиков и партнеров открывают возможности для бизнеса. Например, выстроить цепочки поставок с фокусом внимания на ESG: применение «зеленых» технологий, энергосберегающего оборудования, экологичных материалов; социальная ответственность.

Россия сохраняет курс на публикацию нефинансовой отчетности, раскрывающей корпоративную социальную ответственность . Минэкономразвития продолжает разрабатывать соответствующий законопроект. ЦБ РФ публикует рекомендации для компаний. А вынужденные меры по пересмотру цепочек поставок акцентируют внимание на ответственности предприятий на каждом их звене, то есть на протяжении всего жизненного цикла продукции.

Российские компании стали лучше привлекать и выстраивать эффективные и действенные отношения в рамках цепочки поставок. Это соответствует лучшим деловым практикам и подтверждает преимущества успешного внедрения КСО.

Взгляд в будущее неразрывно связан с курсом компании на устойчивое развитие и соответствие ESG-повестке. Этому вопросу будет посвящена следующая статья.

Нравится: 2 Была ли статья полезна? Да Нет

Источник: kachestvo.pro