В предыдущей статье мы рассмотрели порядок разработки организационной концепции и подробно обсудили три ее элемента: (1) состав основных процессов верхнего уровня, (2) описание этих процессов и (3) карту процессов. Чтобы завершить обсуждение этой темы, рассмотрим следующие два элемента организационной концепции: (4) схема центров ответственности, (5) концептуальное описание центров ответственности. Но прежде необходимо дополнить состав наших бизнес-процессов. Дело в том, что мы рассмотрели только основные процессы компании, в то время как помимо них имеются обеспечивающие процессы, процессы развития и процессы управления.
Обеспечивающие процессы – это те, которые направлены на обслуживание основной деятельности компании. К ним относятся: бухгалтерское обслуживание, юридическое обеспечение, IT-услуги, делопроизводство и ряд других процессов. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании.
Процессы развития направлены на модернизацию или создание активов для бизнеса. Если в основных процессах потребителем результата является клиент, то в процессах развития результат процесса использует сама компания. Процессы развития удобно классифицировать по видам материальных или нематериальных активов, которые они создают; это могут быть новые знания (как результат процесса исследования), новые продукты, новые направления бизнеса, а также организационные, информационные или производственные технологии.
Архитектура бизнес-процессов
Процессы управления
К управлению относятся такие процессы как целеполагание, планирование, контроль, анализ. Можно сказать, что с каждым процессом из перечисленных выше групп (основные, обеспечивающие и процессы развития) связан процесс управления. Кроме того, управленческая деятельность обеспечивает согласованность всех процессов на стратегическом и тактическом уровнях. Поэтому процессы управления – самая многочисленная группа процессов. В качестве примеров рассмотрим три процесса из этой группы.
Стратегическое управление включает процессы определения стратегических целей, стратегического планирования, контроля стратегических показателей, стратегического анализа. В организационной концепции целесообразно определить основные принципы стратегического управления. Наиболее важные из них:
- Коллегиальность выработки стратегических решений; участие управленческой команды в процессе стратегического управления.
- Непрерывность стратегического управления; ежеквартальное рассмотрение результатов выполнения стратегии управленческой командой и актуализация стратегии.
- Проектный подход к проведению стратегических изменений; достижение стратегических целей обеспечивается стратегическими проектами, находящимися под управлением руководителей высшего звена.
Следование этим принципам обеспечивает надежную основу для управления стратегией компании.
С методикой и технологией построения стратегического управления можно ознакомиться в электронном учебном курсе “Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей”. Это пошаговое практическое руководство по созданию системы стратегического контроллинга.
Следующий важный процесс – годовое планирование. Это стержень всей работы по координации деятельности подразделений, поскольку именно в процессе годового планирования согласуются тактические цели и распределяются ресурсы. Поэтому в организационной концепции целесообразно описать основные принципы организации годового планирования. Концептуальное описание процесса годового планирования содержится в материалах вебинара “Планирование как система”. Вы может использовать эти материалы при разработке организационной концепции своей компании.
Управление заказами – пример процесса оперативного уровня. Это важнейший процесс для компаний, которые работают в режиме позаказного производства. В организационной концепции таких компаний необходимо описать основные принципы управления заказами, определив, как принимаются и обрабатываются заказы клиентов, как происходит планирование и мониторинг их выполнения, как измеряются и оцениваются показатели выполнения заказов.
Процессы развития
В группе процессов развития рассмотрим в качестве примера один из наиболее важных для каждой компании процессов – процесс развития продуктов и услуг. Он требует согласования действий многих подразделений компании и является одним из наиболее сложных для координации. С учетом значимости и сложности этого процесса, целесообразно включить его краткое описание в состав организационной концепции.
Обычно создание нового продукта начинается с идеи, инициативы. Но для того, чтобы они возникали не хаотически, а целенаправленно, на системной основе, необходимо организовать процессы исследования клиентов, конкурентов и технологий. Выходами этих процессов должны стать инициативы по модернизации существующих продуктов или созданию новых продуктов.
Процесс управления инициативами отвечает за то, чтобы рассмотреть все предложения, провести их экспертизу и отобрать наиболее перспективные, соответствующие стратегии компании. Одобренные инициативы попадают в очередь на открытие соответствующих проектов.
В блоке процессов управления портфелем проектов принимаются решения об открытии проектов с учетом их значимости и наличия необходимых ресурсов. Здесь происходит управление приоритетами проектов, распределение ресурсов между проектами, мониторинг всей проектной деятельности, ее анализ и оценка.
Блок управления проектами – это процессы планирования отдельных проектов, управления их ресурсами, организация и координация работы проектных команд и другие процессы, обеспечивающие выполнение конкретных проектов.
Концепция управления проектами развития содержится в материалах вебинара “Управление проектами. Суть дела”. Используйте эти материалы для создания организационной концепции вашей компании.
Центры ответственности
Определив на концептуальном уровне основные и обеспечивающие процессы компании, а также наиболее значимые процессы управления и развития, мы переходим к описанию центров ответственности, в функции которых должно входить обслуживание выделенных процессов. При этом нужно идти по следующей логической цепочке:
- Определив процессы, мы идентифицируем исполнителей и их функции.
- Определив функции, мы идентифицируем компетенции, необходимые для исполнения этих функций.
- Выделив компетенции, мы группируем их в центры ответственности – структурные подразделения компании.
Таким образом мы получаем предварительную версию организационной структуры, которую в дальнейшем необходимо будет уточнить и детализировать. Каждое подразделение или центр ответственности на этой схеме – это центр однородных компетенций, выполняющий те или иные функции в определенных процессах.
Возвращаясь к примеру компании, предоставляющей услуги интернет-маркетинга, мы видим в ее структуре директора по маркетингу. На момент разработки организационной концепции в этой компании не было ни директора по маркетингу, ни процессов маркетинга. Но, когда в ходе проектирования основных процессов были определены процессы (1) выбора целевых сегментов рынка, (2) привлечения клиентов, (3) прямого маркетинга, стало ясно, что существует целая область деятельности, которая в компании отсутствует, и что для выполнения соответствующих функций необходимы специальные компетенции и особый центр ответственности.
В материалах электронного учебного курса “Как построить систему управления процессами вашей компании” этот пример рассматривается подробно, а также дается развернутое описание организационной концепции.
Завершив концептуальное описание центров ответственности компании, мы подводим черту под важнейшим этапом нашей работы. Мы выработали концепцию маркетинга и организационную концепцию, заложив, тем самым, прочный фундамент для всей последующей работы по организационному строительству компании.
Совокупность маркетинговой и организационной концепций называется архитектурой бизнес-процессов . Этот термин, перекликающийся со строительным лексиконом, подчеркивает значимость данного результата. Ведь никакое здание не строится без архитектурного проекта.
Сколько времени необходимо для архитектурного проектирования компании? Компетентная и мотивированная управленческая команда может справиться с этим проектом за 2-3 месяца. Важно, чтобы в этой работе участвовали все топ-менеджеры компании. После создания архитектуры процессов, проект внедрения процессного управления может разветвиться, как дерево.
Каждый топ менеджер возьмет на себя руководство проектированием и внедрением процессов в своей области ответственности. При этом все руководители будут действовать согласованно и слаженно на основе единой концепции, которая, как корни дерева, будет питать все ветви проекта.
Источник: dzen.ru
Архитектура процессов как часть бизнес-архитектуры
Архитектура процессов – это графическое представление взаимосвязей между бизнес-процессами верхнего уровня. Архитектура процессов является частью более обширного понятия — бизнес-архитектура.
Полноценная бизнес-архитектура включает в себя множество элементов: цепочка создания ценности, архитектура процессов, организационная структура, структура функций и компетенций, информационная и ИТ архитектуры. Основная цель бизнес-архитектуры – синхронизировать стратегические цели, возможности и ограничения компании с элементами, осуществляющими операционную деятельность.
Проще говоря, бизнес-архитектура – это о том, как, кто и каким образом будет реализовывать стратегию на ежедневной основе.
Архитектура процессов – вот с чего начинается бизнес-архитектура. А разработка архитектуры процессов начинается с определения цепочки создания ценности.
Цепочка создания ценности представляет собой совокупность основных процессов компании, формирующих ценность продукта, с точки зрения клиента, и оказывающих влияние на его конечную стоимость. Данный инструмент позволяет проанализировать работу ключевых процессов организации и на основании полученных результатов определить ключевые виды деятельности.
Согласно теории Майкла Портера, процессы, формирующие ценность продукта, подразделяются на два вида: основные и вспомогательные.
Основные процессы
Основные процессы производят продукт, создают добавочную ценность. К ним относятся:
- Логистика. Подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Основная задача внутренней – обеспечение материальными потоками внутри организации, например хранение и распределение поступающей информации. Внешняя логистика доставляет продукт покупателю.
- Операции. Деятельность, направленная на превращение сырья и материалов в готовый продукт. Проще говоря – производство.
- Исходящее материально-техническое обеспечение. Это все то, что появляется в ходе выполнения цепочки основных процессов, помимо основной продукции, т. е. второстепенные продукты. Основной продукт – то, ради чего процесс выполняется. Все остальное является второстепенным. Например, в процессе обмолота зерно – основной продукт, солома – продукт второстепенный.
- Маркетинг и продажи. Включают в себя процессы и мероприятия для продвижения продукта и его сбыта.
- Сервисное обслуживание. Подразумевает под собой послепродажное обслуживание: ремонт, установку, работу с жалобами и так далее.
Вспомогательные процессы
Вспомогательные процессы обеспечивают необходимыми ресурсами основные бизнес-процессы, тем самым позволяют им функционировать. Стоит отметить, что по данной классификации процессы управления – процессы, касающиеся организации и управления основных процессов, также входят в состав вспомогательных.
К ним относятся:
- Управление инфраструктурой. Это процессы компании, занимающиеся обслуживанием всех процессов организации. К ним относятся отношения с инвесторами, финансирование, планирование и т. д.
- Управление человеческими ресурсами. Деятельность, направленная на обеспечение компании квалифицированным персоналом и на эффективное его использование: трудоустройство, обучение, мотивация персонала и прочее.
- Разработка технологий. Это все, что относится и изучению продукта, его развитию: исследование рынков и материалов, тестирование и т. д.
- Материально-техническое обеспечение. Направлено на бесперебойное обеспечение необходимыми ресурсами основных процессов. Это могут быть станки, реклама, закупка ресурсов и прочее.
Необходимо отметить, что закупка может быть и основным видом деятельности, если имеет ключевое значение для бизнеса компании.
Цепочка создания ценности по М. Портеру
Анализ звеньев цепочки, добавляющих ценность продукту, позволяет определить основные источники затрат, а также конкурентное преимущество компании. На основании этих данных определяются стратегические цели и ключевые потребности организации.
Итак, для компании «М», занимающейся производством спортивных пищевых добавок, цепочка основных процессов, цепочка создания ценности, будет выглядеть следующим образом:
Цепочка основных процессов
- В случае компании «М» закупка является основным процессом, поскольку без нее невозможно произвести основной продукт. Логистика, в свою очередь, влияет на точность поставок;
- От производства зависит качество и ассортимент добавок;
- От упаковки – внешняя привлекательность продукта, его сохранность после транспортировки;
- От доставки (внешней логистики) – повышение ценности продукции, с точки зрения клиента;
- Продажи, в частности обслуживание покупателей, консультации по ассортименту продукции, также влияют на повышение ценности продукта в глазах покупателя.
На следующем этапе построения архитектуры процессов необходимо определить входы и выходы процессов основной цепочки. Вход – это то, что процесс берет в работу и преобразует в продукт – выход.
Входы и выходы должны быть четко определены, в противном случае, интеграция процессов невозможна. Их можно будет только сопоставить.
Основные входы и выходы цепочки процессов компании «М» выглядят так:
Основные входы и выходы цепочки создания ценности
Процесс закупки и логистики получает запрос на приобретение сырья, материалы для упаковки и информацию по срокам поставки. Производство является получателем сырья, из которого изготавливает пищевые добавки. Готовая продукция, а также материалы для ее упаковки служат входами в процесс Упаковка. Результатом процесса является упакованная продукция, которую необходимо доставить в магазины и клиентам. Входами для процесса продаж является доставленная продукция и информация о запросе клиента, а выход, в свою очередь – информация о проданном товаре.
После того, как определены основные входы и выходы процессов цепочки создания ценности, необходимо декомпозировать каждый вход и выход. Так, для процесса Производства входами являются:
- Рецепты пищевых добавок;
- Ароматизаторы;
- Ингредиенты;
- Окрасочные средства.
Декомпозированные входы и выходы процесса Производство
В свою очередь, к выходам относятся:
- Отчетность контроля качества;
- Отчетность по количеству произведенной продукции;
- Готовая продукция.
Обратите внимание, с точки зрения классической структуры процесса, рецепты не будут являться входом процесса. Вместо этого они должно будут идти по потоку управления, потому как определяют весь технологический процесс и не преобразовываются в продукт.
Следующий этап построения архитектуры процессов заключается в интеграции декомпозированных процессов.
Интеграция декомпозированных процессов
Для этого необходимо соединить один бизнес-процесс с другим через соответствующие входы и выходы.
На заключительном этапе построения бизнес-архитектуры следует дополнить модель источниками входов и местами назначения выходов. Таким образом, будут интегрированы все потоки создания ценности, где каждый элемент связан с другим, что позволяет образовать структуру ключевых процессов компании.
Архитектура процессов
Архитектура процессов, в части цепочки создания ценности, завершена. Данный подход позволяет провести подробный анализ текущей деятельности компании и сопоставить ее результаты со стратегическими целями, возможностями и потребностями организации.
Источник: deep-vision.one
Полное руководство по архитектуре процессов (включая 5 примеров)
Архитектура процесса — это диаграмма или структура, которая описывает шаги, компоненты и системы организации и то, как они влияют друг на друга. Разработка и понимание архитектуры процессов может помочь вам определить ценности и процессы, управляющие бизнесом или системой. Архитектура процессов может помочь вам принимать решения и сохранять последовательность в ваших процедурах. В этой статье мы даем определение термину «архитектура процессов», описываем ее преимущества и приводим примеры методов архитектуры процессов.
Что такое архитектура процесса?
Архитектура процессов — это структурный дизайн процессов и компонентов системы или организации и то, как они влияют друг на друга. В таких отраслях, как вычислительная техника, бизнес и управление проектами, архитектура процессов используется для отображения и настройки каждого компонента их процессов. Диаграмма архитектуры процессов — это наглядная карта иерархии и потока процессов в системе, а также того, как они взаимодействуют. Создание архитектуры процессов может помочь гарантировать, что выходные данные организации или системы останутся согласованными.
Преимущества процессной архитектуры
Архитектура процессов может принести пользу компаниям, помогая им:
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
Принимая решения
Наличие стандартной архитектуры процессов может помочь руководителям компании в процессе принятия решений. Архитектура процесса обычно описывает цели, методы и ценности бизнеса. Возможность ознакомиться с этими идеями и их уровнями важности может облегчить оценку возможных решений и того, как они вписываются в структуру. Размещение потенциальных решений или изменений в потоке структуры также может показать их влияние на другие элементы системы.
Прогнозирование воздействия
Поддержание архитектуры процесса помогает прогнозировать и отображать влияние изменений на систему. Архитектура процесса обычно представляет собой блок-схему, которая связывает факторы и этапы бизнес-операций. Эта блок-схема позволяет вставлять последние изменения и отслеживать их влияние на остальные процедуры и результаты. Визуальное представление влияний и системных циклов может помочь в прогнозировании возможных решений и принятии решений о внесении изменений.
Поддержание согласованности
Как в системе, так и в бизнесе архитектура процессов создает и поддерживает согласованность. Если каждый сотрудник четко понимает порядок и иерархию своей организации, это заставляет их всех сосредоточиться на одной и той же конечной цели. Аналогичным образом, если вы программируете системы с одинаковой архитектурой процессов, они могут давать более согласованный результат. После того, как вы разработали структуру архитектуры, вы можете обновить ее и рассматривать как базу данных. Наличие доступа к этим структурам процессов позволяет сотрудникам обращаться к ним при необходимости и гарантирует, что все следуют одним и тем же процедурам для достижения общих целей.
Выявление улучшений
Создание архитектуры процессов требует глубокого понимания людей, отделов, процессов, систем и переменных, присутствующих в бизнесе. При выявлении и сопоставлении этих элементов становится легче увидеть, какие факторы являются излишними или неэффективными. Вы можете исключить процессы, которые встречаются на диаграмме, но не имеют или не имеют никакой цели или связи с основными задачами. Существует также возможность объединения процессов, которые похожи, или включения новых и более эффективных процессов. Улучшение даже незначительных процедур может помочь повысить успех и производительность.
5 примеров процессной архитектуры
Вот пять распространенных примеров подходов к архитектуре процессов:
1. Целевой
Целевой подход к архитектуре процессов начинается с определения основных целей системы и того, как эти цели влияют друг на друга. После того как вы определили цели, создание архитектуры процесса связывает шаги, необходимые для достижения этих целей. Этот процесс также размещает цели в иерархии по важности, показывая, какие цели имеют приоритет при принятии сложных решений. Отслеживание процессов, которые ведут к достижению цели компании, может показать вам, какие элементы требуют большего внимания, и помочь вам определить цели, которые могут потребовать корректировки, чтобы привести их в соответствие с общими целями компании.
2. Основанный на действиях
Процессная архитектура, основанная на действиях, начинается с определения повседневных действий бизнеса и их взаимосвязей. Обычно это схема цикла или потока, описывающая шаги, которые вы можете предпринять, предоставляя клиенту или покупателю услугу или продукт от начала до конца. Наличие документированной процедуры для ваших действий помогает визуализировать элементы, которые были успешными, и позволяет добавлять или убирать шаги для повышения производительности. Разработка определенного плана действий также способствует согласованности бизнес-операций, гарантируя, что все будут следовать одним и тем же основным принципам.
3. Объектный
При построении архитектуры процессов на основе объектов первым шагом является составление списка объектов, существующих в организации. Эти объекты обычно включают клиентов, заказы, запросы и услуги. После идентификации этих объектов архитектура процесса структурирует их в соответствии с их отношениями и ролью в бизнес-процессе. Эта диаграмма отслеживает поток операций и отделы, которые их обрабатывают. Эта архитектура отображает все компоненты, составляющие основные цели бизнеса или системы, и полезна для обнаружения потенциальных пробелов или ошибок.
4. Функциональный
Архитектура процессов на основе функций представляет собой визуальную иерархию всех бизнес-функций. Архитектура, основанная на функциях, показывает основные функции и разбивает каждую из них на более подробные и мелкие функции, которые она включает. Наличие этой структуры может помочь вам понять, как каждая функция работает на более низком уровне и какие элементы необходимы для успешного процесса.
5. На основе эталонной модели
Архитектура процесса на основе эталонной модели использует существующую архитектуру в качестве точки отсчета для построения новых систем и разработок. Для этих архитектур исходная диаграмма перенастраивается для отображения изменений в исходных элементах. Эти изменения могут быть новыми целями, объектами, действиями или функциями, а подход эталонной модели может также использовать один из других упомянутых подходов. Чтобы создать новую архитектуру процесса, вы можете использовать существующую внутреннюю структуру в качестве эталона или просмотреть внешний шаблон из аналогичной организации.
Источник: buom.ru
