Аспекты в бизнесе это

Партнерство включает в себя множество нюансов, от техники переговоров до составления договоров и этикета. Особое место занимают деловые аспекты, направленные на достижение общих целей и конкретный результат. Фактически термин «деловой» является синонимом к слову «результативность». Стоит осветить подробнее данную сторону партнерства.

44 просмотров
Видение и стратегическое планирование

Одна из первоочередных задач, которая стоит между деловыми партнерами – обозначить перспективы партнерства и его практический смысл. В этом плане стоит рассматривать взаимодействие участников как глобальное сотрудничество, то есть сугубо договорные отношения, но на долгосрочную перспективу. Необходимо обсудить и отметить следующие моменты:

• конечная цель партнерства;
• желаемые результаты каждого участника;
• долгосрочные поэтапные планы;
• методы достижения результатов.

Чем детальнее будет проработано видение будущего, тем крепче будет партнерство. С деловой точки зрения стратегическое планирование – один из краеугольных камней, без которого невозможно наладить действительно эффективное взаимодействие.

Основы бизнеса: юридические аспекты(БИЗНЕС для ЧАЙНИКОВ)

Деловое партнерство чаще всего подразумевает коммерческие цели, но не стоит сбрасывать со счетов и иные ситуации. К примеру, среди некоммерческих организаций и публичных лиц также могут полноценно выстраиваться прочные связи, направленные на долгосрочную перспективу с четко обозначенными ориентирами.

При разработке видения и стратегического планирования нужно исходить из общности партнеров. Только совместными усилиями они могут достичь желаемого итога. В этом вся суть делового партнерства.

Вопросы владения

Партнерство часто затрагивает вопросы владения – конкретное распределение активов между участниками деловых отношений и обязательства, которые они на себя принимают. Деловые связи непременно сопровождаются разрешением проблем, связанных с имуществом и экономическими благами. Их грамотное регулирование – один из деловых аспектов партнерства.

В список вопросов, связанных с владением бизнеса, входят следующие пункты:

• распределение долей между участниками;
• возможности отчуждения долей;
• право присоединения других участников;
• распределение дивидендов;
• страхование;
• профессиональная оценка имущества.

Первоначальное распределение долей в бизнесе – фактически «пороховая бочка». Чтобы превратить ее в «фундамент», потребуется грамотное проведение переговоров с выяснением роли каждого из участников. Деловое партнерство всегда подразумевает строгость и ясность – недопустимы туманные условия присвоения или отчуждения части имущества.

Не менее важно определить, является деловое партнерство открытым или закрытым. При открытом варианте стороны могут привлекать к участию в совместном бизнесе третьих лиц – новых партнеров. В закрытом типе партнерство всецело принадлежит первоначальным участникам. Разумеется, данный деловой аспект необходимо урегулировать заранее, чтобы потом не возникло ситуации внезапного привлечения «друга» одного из партнеров к делу без согласия других участников.

Факторы Роста. Основные аспекты создания бизнеса

Распределение дивидендов – еще одна задача, стоящая перед деловыми партнерами. Здесь деловой аспект тесно переплетается с юридическим – участникам потребуется обязательное документальное оформление правил извлечения прибыли.

В вопросе владения имуществом непременно встанет проблема его грамотной оценки. Невозможно оперировать активами, когда нет информации об их рыночной ценности. Именно по этой причине любое деловое партнерство подразумевает обязательную оценку имеющихся благ.

Конечно же, немаловажная задача – это страхование на случаи непредвиденных обстоятельств. Бизнес в целом должен изначально закладывать правила при возникновении форс-мажоров и других негативных факторов. Чем детальнее будут проработаны вопросы ответственности и страхования, тем меньше паники и необдуманных действий будет в будущем.

Если речь идет про совместный бизнес, то непременно встанет вопрос назначения на должности. Фактически это означает распределение актива управления в партнерстве. У каждого партнера – своя роль. И в этом кроется один из ключевых деловых аспектов. Партнерство без координации и должностей в совместном бизнесе приведет к хаосу и попыткам «перетянуть одеяло на себя».

В свою очередь, деловое партнерство подразумевает четкую регламентацию обязанностей, так как на кону – реальные результаты, которые можно достичь только при слаженной работе.

Распределение должностей напрямую зависит от стилей поведения, компетенции, амбиций и опыта каждого из партнеров. Кто-то лучше управляется с финансами, а кому-то нравятся связи с общественностью. Назначать должности «наобум» — точно не самый лучший вариант в случае делового партнерства. Вы как участники соглашения – не закадычные друзья, а фактические работники, которые ведут деятельность ради совместного результата.

Финансовая стратегия

Результат достигается за счет применения заранее наработанной стратегии. Финансы – важнейшая часть любого бизнеса, и деловые партнеры должны предварительно продумать свои финансовые планы совместной деятельности. Разработка финансовой стратегии как деловой аспект партнерства включает решение следующих проблем:

• выбор подходящей бизнес-модели;
• сколько денег держать в обороте компании или совместном деле;
• определение уровня «финансового потолка»;
• варианты покрытия расходов и убытков;
• формы финансовой отчетности.

Детальная проработка финансовой стратегии напрямую влияет на результативность деловых связей. Можно «просто расписаться на бумажке и уехать восвояси», а можно – ответственно подойти к достижению нужных целей. Именно так – вы должны взять на себя обязательства друг перед другом регулярно отчитываться о проведенной работе. Только таким способом можно определить, чего вы успели достигнуть, и сколько осталось до итоговой цели.

Документальное оформление

Деловое партнерство, как уже было указано, тесно связано с юридическими вопросами. Результативность – только половина победы. Ее еще нужно правильно зафиксировать и закрепить. Именно поэтому документальное оформление – один из важнейших деловых аспектов партнерства.

Совместная коммерческая и иная деятельность в целом немыслимы без решения сопутствующих юридических вопросов. Деловым партнерам потребуется обширное документальное оформление, которое включает разработку следующих актов:

• непосредственно партнерского соглашения;
• учредительной документации на бизнес – устав, договоры;
• протоколы переговоров;
• справки, свидетельства;
• заявления в регистрационные органы;
• жалобы в надзорные органы;
• договоры с контрагентами и клиентами.

Все, что обязательно для бизнеса в правовом поле, обязательно и для деловых партнеров. Независимо от того, как они будут вести деятельности – совместно или раздельно – они регулярно будут сталкиваться с необходимостью заключать договоры и оформлять иные акты.

Центральную роль в деловом партнерстве, конечно же, играет само соглашение о нем. Документальное оформление партнерского договора – обязательный деловой аспект. Чтобы получить результат, его нужно сначала обозначить. Устные договоренности и обещания резко идут вразрез с культурой делового партнерства. Будьте готовы детально проработать соглашение, от которого будет зависеть эффективность и результативность сотрудничества в целом.

Документальное оформление требуется для любой операции. Чем ответственнее стороны отнесутся к формализации своих отношений, тем меньше конфликтов и несостыковок будет в будущем. Не полагайтесь только на разговоры и обсуждения – вы не ведете дружеские беседы и не обещаете. Напротив – вы напрямую закрепляете свои права, обязанности и ответственность. Деловая культура неразрывно связана с документооборотом.

Деловой этикет

Деловое партнерство подразумевает не только наличие совместной цели, но и соответствующее поведение участников. Совместная деятельность, как и переговорный процесс – не «базарные торги» или склоки, а последовательное обсуждение с неукоснительным соблюдением норм приличия. Деловой этикет – один из столпов современного партнерства, от которого зависит эффективность сотрудничества в целом.

Трудно переоценить роль делового этикета в партнерстве. Это совокупность норм морали и поведения, которая предоставляет участникам возможность взаимодействовать в едином формате с взаимным уважением друг друга. Деловой этикет включает следующие моменты:

• дресс-код;
• этикет делового общения;
• правила ведения переписки;
• формулы вежливости.

Его главная задача – привести взаимодействие партнеров к единому формату для повышения эффективности переговорного процесса. Существуют разные формы делового общения, от переписки до непосредственных переговоров. Вне зависимости от формата, каждая сторона партнерства должна соблюдать существующий этикет.

О роли и значимости делового этикета можно говорить много – обозначим лишь несколько практических рекомендаций по ведению переписки с партнерами:

• обязательное наличие реквизитов;
• обращение на «вы»;
• отсутствие жаргонизмов и панибратства;
• обязательное указание темы письма;
• лаконичность, совмещенная с информативностью.

Не стоит воспринимать деловой этикет как нечто устаревшее. Напротив – в современных условиях его роль значительно выросла. Все мы – разные люди, и для продуктивного партнерства так или иначе требуется единый формат общения, которым исторически пользовались миллионы партнеров до нас. Именно по этой причине этикет – важный деловой аспект партнерства.

Прагматичность и нравственность

Широко распространено мнение, что нравственность и бизнес – две конфликтующие территории. Коммерческая деятельность всецело направлена на получение прибыли – ею правит исключительная прагматичность. В этих словах есть доля истины, но она не касается делового партнерства.

Партнерство само по себе – это не только соблюдение делового этикета, совместная деятельность и достижение общих целей. Партнерство также включает поиск баланса между прагматичностью и нравственностью. Взаимное уважение невозможно без репутации и следования норм морали. Вы не станете доверять человеку, который обманывает. Точно так же вы не будете заключать партнерство с предпринимателем, который утаивает от вас важную информацию или вовсе ведет себя, как варвар.

Идеальное партнерство – это когда прагматичность идет рука об руку с нравственностью. Это обеспечивает надежность деловым связям.

Указанные деловые аспекты присутствуют в любом типе партнерства, от контрактного до совместного. Именно они – разграничительная черта между «просто сотрудничеством» и полноценной общей деятельности ради достижения поставленных целей. Чем качественнее будут проработаны деловые аспекты, тем лучше партнеры будут понимать друг друга и тем быстрее удастся получить желаемый результат.

Источник: vc.ru

Этап 3. Определение ключевых аспектов деятельности компании

После того как корпоративная миссия сформулирована и разработана модель бизнеса, можно переходить к анализу отдельных аспектов деятельности компании, отобрав те, для которых будут разрабатываться стратегические карты. Как уже отмечалось, исходная модель Нортона и Каплана содержала четыре ключевых аспекта: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация бизнес-процессов, обучение и развитие.

Однако некоторые компании отдали предпочтение другим аспектам деятельности, например отношениям с сотрудниками или формированию человеческого капитала. При выборе ключевых аспектов деятельности следует руководствоваться прежде всего логикой ведения бизнеса; отобранные аспекты должны быть тесно взаимосвязаны.

В аспекте развития должны описываться методы, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потребителей ценность за счет совершенствования организационной структуры компании, ее продуктов или услуг, а также бизнес-процессов. Затем эти цели следует проанализировать с финансовой точки зрения. По мнению специалистов, любые изменения в перечне ключевых аспектов допускаются лишь по причинам стратегического характера, а отнюдь не из-за изменения состава лиц, принимающих участие в разработке и реализации миссии компании. Отсюда следует, что вряд ли существует слишком настоятельная необходимость в выделении аспекта человеческого капитала, поскольку человеческий капитал уже учтен как один из экономических ресурсов компании при разработке аспектов обучения и развития, а также организации бизнес-процессов.

Этап 4. Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей

Уже подчеркивалось, что модель стратегических карт представляет собой прежде всего инструмент для разработки миссии и стратегии компании, определения на их основе набора конкретных целей и показателей. Иными словами, качественно разработанная стратегическая карта содержит краткое изложение стратегии компании. Задача этого этапа — перевести обобщенную миссию компании на более практический уровень, обеспечив тем самым баланс между долгосрочными и краткосрочными целями, для чего и предназначены стратегические карты. Это одно из двух важнейших направлений практической работы по совершенствованию модели бизнеса; второе направление — это формулировка стратегии компании. В нашем понимании стратегия описывает основные правила, действия и решения, необходимые для перехода от современного положения компании к определенному миссией положению в будущем.

На этом этапе участников семинара часто просят описать основные правила и способы, позволяющие легче и эффективнее реализовать сформулированную миссию. Описание должно затрагивать все ключевые аспекты деятельности и выделять мероприятия, характерные для каждого из них. Удобной отправной точкой для этого служит миссия компании.

Основные способы и стратегии можно охарактеризовать с разных позиций: прибыльности в краткосрочной и долгосрочной перспективе, способов ведения конкурентной борьбы (например, методов установления цен и времени доставки заказа), организационной структуры компании, видов имеющейся или подлежащей формированию компетенции. Разрабатываются также стратегии для видов деятельности, в которых компания планирует создавать новые продукты или услуги, одновременно назначаются ответственные за эту работу. В результате инициативная группа получит описание каждого ключевого аспекта деятельности с указанием основных применяемых стратегий и их приоритетности.

По своей сути все стратегии должны быть основаны на миссии компании. Конкретизация миссии, ее простое и близкое к жизни описание принесет большую пользу компании. Рассмотрим, каким образом осуществляется разработка стратегий для каждого ключевого аспекта.

Финансовая деятельность. Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов.

Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отрицательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п.

Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструментов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов. Р. Каплан и Д. Нортон упоминают три стратегических направления в рамках этого аспекта деятельности: темпы роста продаж и номенклатура продуктов, сокращение издержек и рост производительности, использование производственных мощностей и инвестиционная стратегия. Этот аспект деятельности компании иногда определяется как «финансовая деятельность и интересы акционеров» и имеет две основные особенности. Помимо общих требований к уровню доходности собственники могут иметь и более конкретные требования к компании. Иногда эти требования касаются охраны окружающей среды или социальных последствий деятельности компании.

Отношения с потребителями. В этом аспекте описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить.

Таким образом, исходные предпосылки ключевых аспектов организации бизнес-процессов и развития компании формируются именно здесь. Некоторые авторы утверждают, что именно этот ключевой аспект является центральным в системе стратегических карт.

Если компания не сможет предложить потребителям удовлетворительные продукты и услуги по оптимальной цене как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, то объемы продаж сократятся, она придет в упадок и обанкротится. Для того чтобы понять, какие шаги следует предпринять компании в этом направлении, полезно в общих чертах познакомиться с этапами процесса совершения покупки. Необходимо точно представлять, как выглядит конкретный продукт или услуга в глазах потребителей. Если компания производит продукты промышленного назначения, то важно знать: какую роль они играют в цепочке ценностей компаний-потребителей? насколько важна для потребителя цена по сравнению с такими характеристиками продукта, как качество, функциональность, срок поставки, престижность, связи с поставщиком? и т. п. Не ответив на эти вопросы, компания не может переходить к разработке деловых стратегий для других аспектов деятельности. Отметим очень важный момент: такой анализ должен быть основан на достоверных данных о предпочтениях потребителей, а не просто на общепринятых мнениях или суждениях сотрудников самой компании.

Деловые стратегии разрабатываются на основе результатов проведенного анализа и включают характеристику целевых сегментов потребителей, методов ведения конкурентной борьбы, а также установленных правил и конкретных действий. Для каждой деловой стратегии определяется система показателей, дающая наиболее полную и адекватную картину отношений с потребителями. Желательно организовать сбор данных по следующим показателям:

♦ лояльность потребителей, например, оцененная с помощью количества повторных покупок;

♦ приток новых потребителей;

♦ удовлетворенность потребителей продуктом или услугой;

♦ рентабельность объема продаж по различным категориям потребителей.

Кроме того, очень важно как можно раньше получать информацию о любых изменениях в потребительских предпочтениях или поведении. Информацию об изменениях ценности продукта в глазах покупателя можно получить по-разному, в том числе проводя периодические опросы и рассчитывая индекс удовлетворенности потребителя. Компания должна анализировать влияние на удовлетворенность потребителя любых изменений в качестве продукта, сроках его доставки, объемах заказа, количестве возвратов продукта и т. п. Крайне желательно, чтобы компания сумела отреагировать на полученную информацию до того, как она потеряет значительную часть своих покупателей и понесет значительные убытки; иначе говоря, она должна настороженно относиться к любым, даже незначительным тревожным симптомам и тенденциям, своевременно на них реагировать. Более того, компания не должна слишком сильно зависеть от постоянных потребителей и давно производимых видов продукции. Она должна располагать ресурсами (включая квалификацию и опыт работников), необходимыми для привлечения новых потребителей и выведения на рынок новых продуктов.

Организация бизнес-процессов компании. Какие бизнес-процессы создают необходимую потребителям ценность и тем самым дают компании возможность оправдывать ожидания своих акционеров? Анализ этого ключевого аспекта деятельности компании дает ответ на этот вопрос. Сначала необходима общая характеристика бизнес-процессов компании.

Модель цепочки формирования ценности М. Портера подходит для этой цели (см. рис. 8.7), хотя можно использовать и другие инструменты для анализа бизнес-процессов. Модель М. Портера описывает последовательность всех бизнес-процессов компании и их роль в создании ценности для потребителей. Затем анализируется каждый бизнес-процесс в отдельности, чтобы выявить и исключить из цепочки ценностей те из них, которые не приводят прямо или косвенно к созданию дополнительной ценности для потребителя.

Отдельные бизнес-процессы характеризуются с помощью показателей затрат операционного времени, методов контроля качества и т. п. Это дает возможность определить методы их количественной и качественной оценки.

Особенно важны анализ и описание тех процессов, которые непосредственно приводят к возрастанию количества потребителей и влияют на их лояльность. В качестве примеров можно привести технологический процесс, доставку продуктов, сервисные работы. Кроме того, большое значение имеет совершенствование продуктов и приведение их в соответствие с потребительскими ожиданиями.

В ключевом аспекте организации бизнес-процессов в основном анализируются внутренние процессы компании. Такой анализ включает выявление внутренних резервов и ресурсов. Однако на практике все чаще встречается тесная связь внутренних бизнес-процессов компании с внутренними бизнес-процессами ее партнеров, которую нельзя игнорировать.

Обучение и развитие. Аспект обучения и экономического роста характеризует способность компании к долговременному развитию и является предпосылкой успешного выживания в долгосрочном плане. В рамках этого аспекта деятельности компания должна не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. Поскольку ноу-хау в современном мире устаревают очень быстро, все большую актуальность приобретает ключевая компетенция, которую должна сформировать компания для процветания в будущем. Кроме того, компания должна решить, откуда и как она будет получать необходимые ноу-хау в сферах, не входящих в ее ключевую компетенцию.

Своеобразный баланс компетенций и возможностей компаний используется как вспомогательный инструмент для этого направления стратегического планирования (табл. 8.15). Идея этого баланса взята из традиционного управленческого контроля: анализ бухгалтерского баланса всегда был надежным средством оценки положения компании.

В ходе такого анализа оценивалась величина собственного капитала, которая после ряда корректировок приводилась к рыночной стоимости компании, анализировалась также динамика этого показателя. На основе аналогии между активами, с одной стороны, компетенцией и возможностями — с другой, можно составить баланс компетенций и возможностей компании.

В активе отражаются возможности и компетенции, необходимые для достижения успеха. В пассиве отражаются источники финансирования соответствующих возможностей и компетенций. Обычно компании создают свои ноу-хау практически полностью за счет внутренних ресурсов. По мере сокращения сроков устаревания ноу-хау такой подход будет вызывать все большие сомнения.

Как и в случае полного самофинансирования в традиционном смысле этого слова, есть основания опасаться, что такая политика относительно финансирования создания компетенции может затормозить развитие компании. Приведенный в табл. 8.15 «баланс» применяется для анализа структуры «активов» относительно того, какие именно знания и возможности должны быть включены в ключевую компетенцию компании. Затем принимаются стратегические решения, какие ее компоненты можно получить от контрагентов, путем приобретения лицензий и т. п.

Таким образом, стратегия компании определяет те сферы, в которые компания будет инвестировать средства и формировать компетенцию собственными силами, а также те сферы, в которых компетенция будет формироваться за счет сотрудничества с партнерами и привлечения сторонних организаций. Для разработки эффективной стратегии формирования компетенций полезно предварительно получить ответы на следующие вопросы:

♦ Из каких компонентов состоит компетенция в данной сфере деятельности?

♦ Как она может использоваться?

♦ Каким образом ее использование повлияет на ценность, предоставляемую компанией потребителям?

♦ Является ли она узкоспециализированной?

♦ Как она изменяется со временем?

♦ Как часто она может использоваться в деятельности компании?

♦ Как на нее влияет внедрение информационных технологий?

Таблица 8.15 Баланс компетенций и возможностей компании

Еще одна модель, доказавшая свою практическую пригодность для разработки стратегий формирования компетенции, называется матрицей Хэмела и Прахалада (рис. 8.8).

В дополнение к стратегии формирования компетенции, рассмотренной выше, полезно охарактеризовать внутреннюю инфраструктуру компании, в которой передается информация и принимаются решения. Такую инфраструктуру можно определить как организационную структуру и совокупность условий, которые превращают компанию в непрерывно обучающуюся организацию. Без такого превращения компания не сможет защищать свои конкурентные позиции, обеспечивать эффективную мотивацию работников и стимулировать их стремление реализовать общую миссию компании.

Рис. 8.8. Матрица компетенций Хэмела и Прахалада

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования.

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между.

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Источник: zdamsam.ru

В договоре о партнерстве деловые и финансовые аспекты являются основными.

В договоре о партнерстве должны быть прописаны все основные аспекты совместной работы партнеров. Но из всех аспектов можно выделить две группы. Это деловые и финансовые аспекты. В договоре о партнерстве их присутствие просто необходимо. Ведь взаимоотношения партнеров именно в деловых и финансовых вопросах приводят к основным причинам разногласий.

Вступление.

И не только разногласий, а и крупных конфликтов, очень часто приводящих к разрыву партнерских отношений, развалу бизнеса. Поэтому в договоре о партнерстве необходимо максимально подробно описать все возможные варианты разногласий и пути их решения.

Деловые и организационные аспекты в договоре о партнерстве.

Нет нужды останавливаться на том, как важно для существования малого бизнеса правильно расставить акценты делового сотрудничества партнеров. Еще важнее правильно организовать работу бизнеса, производственные отношения в бизнесе. Несовпадение взглядов партнеров на эти вопросы лучше рассмотреть заранее и только при их согласовании продолжать договариваться дальше. А при несовпадении и невозможности согласования, просто не продолжать двигаться дальше.

Невозможно создавать малый бизнес, построение которого каждый из партнеров видит по своему. Например, один считает, что их деловое сотрудничество основано на полном равноправии. Другой считает, что бизнес должен управляться одним человеком, наиболее подготовленным для этого. Один считает, что их бизнес должен выпускать узкую линейку продуктов, другой считает, что необходимо к основным продуктам сразу же начать выпускать и ряд сопутствующих. Один считает, что покупать комплектующие и материалы следует у одного поставщика, а другому он не нравится.

Кажется, вопросы мелочные, рабочие. Но без нескольких, прописанных в договоре о партнерстве организационных вопросов, даже мелочные вопросы приведут в тупиковую ситуацию. Что же непременно нужно прописать в договоре.

Управление бизнесом.

Я считаю, что непременным условием начала малого бизнеса должно быть назначение его руководителя. Это, на первых порах, должен быть кто-то из партнеров. Но в договоре должен быть прописан и контроль за его деятельностью со стороны других партнеров. Должна быть прописана периодичность отчетности перед партнерами.

Должна быть прописана процедура снятия и назначения руководителя бизнеса. И должен быть создан (наподобие крупному бизнесу) совет директоров, или совет партнеров – называйте как хотите. Особенно такой орган эффективен, если партнеров больше двух. Именно этот орган должен решать все ключевые вопросы в бизнесе. Например, вопросы его стратегии.

Он должен освобождать и назначать руководителя малого бизнеса, вносить коррективы в договор о партнерстве.

Механизм принятия решений.

Руководитель малого бизнеса единолично может принимать решения по текущему функционированию бизнеса. И уровень этих решений должен быть прописан в договоре. Но, во-первых, есть целый ряд решений, которые партнеры должны принимать коллегиально. А во-вторых, многие партнерские бизнесы, несмотря на все рекомендации, продолжают управляться только коллегиально.

Вот тут-то и возникают проблемы. Примеров спорных решений в бизнесе вполне достаточно. Механизм принятия спорных решений должен быть непременно прописан в договоре. И от очень существенной ошибки я хочу предостеречь. Многие бизнесмены решают этот вопрос очень просто и очень неверно.

Они считают, что любой спор необходимо решать большинством голосов. Если это возможно при нечетном числе партнеров, то при четном приведет в тупик.

Право подписи.

Кажется, что может быть проще. Два партнера – должно быть две подписи под документами. Так решают многие владельцы партнерских бизнесов. Ну а если один партнер отсутствует – уехал отдыхать или болеет? Все документы должны лежать без движения?

Но так может и бизнес остановиться. Право подписи должен получить руководитель бизнеса. Но не единолично под всеми документами. Этот вопрос должен быть прописан в договоре. Какие документы может подписывать руководитель единолично.

А какие документы действительны только при подписании всеми партнерами.

Финансовые аспекты в договоре о партнерстве.

Не менее важно четко, еще до начала совместной работы, правильно прописать все финансовые вопросы и методы их решения. Все, что касается финансов, должно быть очень прозрачно для каждого партнера. Каждый партнер должен четко знать и иметь возможность проверить текущее состояние финансов. Должен знать и понимать, сколько он получил денег и почему он получил именно столько.

Если партнеры четко не пропишут все аспекты финансовых взаимоотношений в договоре, беду в бизнесе не миновать. Основные рекомендации по этому блоку договора я постараюсь дать. Какие пункты непременно необходимо прописать в договоре.

Сумму стартового капитала, внесённую каждым партнёром.

Создавая совместный партнерский бизнес, партнеры делают стартовые финансовые вложения для его открытия и начала функционирования. Иногда вносятся равные суммы (пресловутые 50/50), а иногда разные. Иногда кто-то вносит деньги, а кто-то материальные или интеллектуальные ценности. Я уже писал, что все, вносимое партнерами следует привести к денежным эквивалентам. Все стартовые вложения надо обязательно задокументировать и определить долю каждого из партнеров в этом бизнесе.

Долю от стоимости малого бизнеса в процентах, принадлежащую каждому партнёру.

Именно в процентах. И прописать в договоре долю каждого партнера в процентах. Зачем в процентах? Во-первых, для простоты дальнейших расчетов. Но, главное, во-вторых. Во-вторых, бизнес и его стоимость не постоянная величина.

Он может развиваться, а может и деградировать. И стоимость его может и увеличиваться и снижаться. Кроме того, не следует забывать и про инфляцию и про курс валют которые могут обесценивать первоначальные вложения. Поэтому в договоре должна быть четко зафиксирована доля каждого партнёра в процентах. И реальная стоимость доли каждого партнера определяется в процентах от текущей рыночной стоимости малого бизнеса.

Распределение прибыли.

Распределение прибыли чаще всего приводит к спорам и конфликтам между партнерами. Например, один считает, что нужно большую часть прибыли распределять в виде дивидендов между партнерами. А второй считает, что большую часть прибыли следует направлять на развитие малого бизнеса.

Для недопущения подобных недоразумений, следует все варианты распределения прибыли расписать в договоре. Например, на выплату дивидендов – столько-то процентов, на развитие – столько, на создание подушки безопасности – столько. И так на все возможные траты.

Распределение убытков.

Да и это изначально нужно предусмотреть. Я конечно понимаю, что партнеры создают бизнес для получения прибыли, а не для несения убытков. Но бизнес практически всегда связан с риском. И может терпеть существенные убытки, а то и просто банкротство. Более того таких малых бизнесов большинство.

Поэтому очень важно еще изначально договориться, как покрывать убытки, как выходить из кризисных ситуаций.

Право подписи на финансовых документах и право платежей.

Этот пункт договора является продолжением аналогичного пункта, описанного выше. И именно с точки зрения финансов его следует дополнить. В этом пункте следует четко прописать, какими суммами может оперировать единолично руководитель (генеральный директор) малого бизнеса, а выплату каких сумм требуется решить коллегиально.

Например, все мелкие траты до суммы «А» руководитель может выплачивать самостоятельно. А на финансовых документах достаточно только его подписи (на некоторых, и подпись бухгалтера). А все выплаты свыше суммы «А» только при согласии всех партнеров.

Заключение.

Я описал только основные вопросы. Которые необходимо прописать в договоре о партнерстве. Но хочу повторять то, что я постоянно пишу почти во всех статьях о партнерстве. Чем полнее и конкретнее будет составлен договор о партнерстве, тем более вероятно дальнейшее плодотворное сотрудничество партнеров.

Для тех читателей, которые желают больше узнать о коварствах партнёрского бизнеса, я написал книгу «Партнерство в малом бизнесе». Книгу можно приобрести и в электронном формате и на бумажном носителе. Вот ссылки издательств и магазинов, где книгу можно приобрести.

Источник: malbusiness.com