У нас нет офиса в традиционном понимании. Мы строим распределенную модель работы, когда сотрудники, Создатели взаимодействуют дистанционно. С использованием всех современных средств коммуникации друг с другом и коллективной работы.
Мы по максимуму используем бесплатное программное обеспечение и ресурсы. Потому что профессиональное и максимальное использование потенциала лучших мировых продуктов в сфере Digital, постоянное развитие самих этих ресурсов, основанное на анализе потребностей миллионов Клиентов и десятков и сотен миллионов долларов инвестиций в них самыми лучшими командами разработчиков дает все необходимое нам для получения качественного результата. Там где мы не можем получить желаемое бесплатными ресурсами — будем обходиться минимальным набором платных ресурсов.
Предельная утилизация возможностей интернета и мобильных коммуникаций для ускорения и удешевления. True Digital модель всего распределенного по разным территориям виртуального офиса.
Только интернет и никакой бумаги
Ведомости, Коммерсант и другие традиционные информационные ресурсы страдают от того, что у них есть бумажные версии. Бумажные газеты обладают массой недостатков.
Каждый день надо генерировать определенный объем новостей и информации. Ведь надо заполнять все полосы.
Печать, логистика, доставка. Еще взять деньги с Клиента — все это затраты времени, энергии и денег. И так каждый день. В общем ужас какой-то.
Но отказаться от всего этого не просто — ведь для этого нужно серьезное решение и кто-то из уважаемых и консервативных Клиентов, привыкших к бумажной версии, будет недоволен если что-то изменится.
Мы счастливые люди. У нас нет такой проблемы.
Мы никогда не будем выпускать бумажные версии своих изданий. Потому что это в прошлом.
Только Видео, никакого регулярного ТВ
ТВ и поддержка регулярного полномасштабного вещания — это замечательная история для поддержания имиджа, привлечения внимания и охвата аудитории. Но очень дорогая и в реальной жизни — катастрофически убыточная. Мы преклоняемся перед усилиями Дождя, РБК и других информационных ресурсов, которые тратят на это большие усилия и “палят” большие деньги в надежде на светлое медийное будущее.
Это бессмысленно, если ты живешь в реальном мире и сопоставляешь доходы с расходами.
Мир информации — это все больше про видео контент. Но это не про телевизор. Эфирное время нужно постоянно заполнять, неважно есть у тебя качественная фактура или нет, в случае же с видео ты сам определяешь регулярность и сроки выхода в эфир.
Только публичные ресурсы, никаких собственных сайтов и платформ
Каждая медиа-команда считает что она может сделать уникальный UX/UI и разрабатывает собственный сайт, следующим шагом идет разработка собственного мобильного приложения. Конечно обязательно на двух платформах минимум — для Android и для iOS. И так далее и тому подобное.
В результате создается собственный IT отдел, живущий своей жизнью и по собственным законам, которые неведомы остальным, простым пользователям, которые и создают настоящий контент. Обсуждение новых идей по дизайну, выпуск новых релизов, ошибки при запуске и их исправление — все это безусловно интересно, но отвлекает внимание от главного — качественной, своевременной и полезной информации и материалов для Клиента.
При этом прямо под ногами если хорошо присмотреться существует постоянно развивающийся мир современных платформ для производства и размещения контента. В эти платформы умные и продвинутые люди (гораздо продвинутее чем тот IT-шник, которого найдет даже самый продвинутый Главный редактор в России даже при отсутствии больших ограничений по бюджету) вкладывают большие деньги — десятки и сотни миллионов долларов инвестиций — и огромные усилия сотен и тысяч самых продвинутых специалистов, собранных со всего мира.
Компании, которые развивают современные платформы собирают идеи и обратную связь от миллионов разных людей по всему миру и знают потребности и предпочтения Клиента фундаментально лучше чем любая, самая продвинутая IT команда любого российского медиаресурса. И все это во многих случаях ни стоит ничего для тех, кто хочет использовать эту платформу. Потому что схема монетизации у этих Компаний совершенно другая. И слава Богу что такие возможности сегодня есть.
Какой смысл писать против ветра? Платить деньги и тратить свое время на то, что есть на рынке бесплатно и с фундаментально лучшим качеством? Важным плюсом является и то, что эти платформы не останавливаются в своем развитии и постоянно улучшаются. А значит и для нас и для наших Клиентов с каждым обновлением что-то улучшается.
Поэтому мы выбираем лучшее что есть в мире в области платформ для новостей и анализа, и это точно не свои собственные разработки.
Базовая платформа для Agenda Press — это Medium, созданная основателем Twitter и динамично развивающаяся сейчас. Платформа, которая постоянно создает новые возможности именно как платформа, агрегирующая разный контент в одном месте. При этом разработчики Medium находят разумный баланс между простотой, качеством визуального восприятия и функциональностью
Никаких собственных мобильных приложений
Каждый уважающий себя информационный ресурс должен иметь свое мобильное приложение. Так думают практически все из мира медиа и они заблуждаются.
Люди все меньше загружают отдельных приложений на каждый случай жизни. Все больше разработанных специализированных мобильных приложений, в которые вложены силы, идеи и деньги становятся бесполезными. Поскольку ими не пользуются Клиенты. Их внимание все больше формируется вокруг ограниченного круга мобильных приложений — социальных медиа, различных чатов и коммуникационных программ, других приложений, которые регулярно удовлетворяют какие-то конкретные потребности человека и встраивают туда все больше возможностей. И именно там необходимо быть, чтобы не создавать дополнительный геморрой для Клиента в виде отдельной иконки и необходимости запомнить что там под этой иконкой скрыто, чтобы не создавать у Клиента дополнительные затраты его умственных ресурсов на освоение нового интерфейса и что, где и как лежит, чтобы этим можно было пользоваться.
Эволюция бизнес-модели
Любая бизнес модель трансформируется со временем. Все зависит от нашего углубления в этот бизнес и получение новых знаний, на изменение бизнес модели может влиять и динамики роста бизнеса, когда количественные изменения неизбежно должны приводить и к качественным.
Зависит и от общих целей задач, которые мы ставим перед AgendaPress, которые со временем тоже могут так или иначе трансформироваться и эволюционировать. Хотя думаю в этой сфере все будет стабильно. И, безусловно, цифровые технологии будут сильно влиять на бизнес-модель. Но от этого только интереснее.
Наша бизнес-модель. Ничего лишнего. Только наш Клиент и информация, которая ему необходима.
Источник: medium.com
Тяжелая судьба легких активов
Мировая практика показывает, что развитие логистического бизнеса возможно в двух направлениях — либо по модели light assets, в которой основная роль отдана профессиональным компетенциям и инфотехнологиям, либо в рамках heavy assets — с преобладанием роли материальных активов. В нашей стране преобладающая модель логистического бизнеса пока не определена, в силу того что отрасль находится в начальной стадии развития.
В недавно опубликованном рэнкинге Всемирного банка Россия заняла 90-е место из 160-ти по совокупному показателю LPI (Logistics Performance Index). Столь невысокая позиция вызывает многочисленные вопросы, главный из которых — как развиваться дальше? В этом плане интерес к перспективным и приемлемым для России логистическим бизнес-моделям вполне оправдан. К тому же ведущие компании отечественного рынка транспортно-логистических услуг, похоже, уже сделали выбор в пользу сохранения и развития материальных активов. «В США и ряде стран Западной Европы модель heavy assets, как правило, не создавала значимую добавленную стоимость, но в России именно она становится перспективной бизнес-моделью для доминирующих игроков», — так описывает ситуацию партнер и управляющий директор The Boston Consulting Group Андрей Тимофеев.
Мнения руководителей крупных транспортно-логистических холдингов данный тезис подтверждают. Генеральный директор ЗАО «Евросиб» Дмитрий Никитин уверен, что в настоящее время рост крупных логистических компаний в России возможен только через тяжелые активы. «Модель light assets, или freight forwarding, на сегодняшний день невозможна в плане роста, наша практика это доказывает», — поясняет он. Кстати, в «Евросибе» неоднократно пытались перезапускать разные бизнес-модели, начиная с агентского обслуживания, строительства терминалов, выстраивания межтерминального взаимодействия. «Но при существующем законодательстве и ситуации, которая складывается в последние годы в отрасли, выстраивание крупной логистической компании можно сравнить с возведением моста из пенопласта», — сетует Д. Никитин. В итоге рабочая модель бизнеса компании опирается на логистов, понимающих потребности клиентов, и технологов, занимающихся эксплуатацией вагонов. Возможность движения в сторону создания интегральных решений, отдачи на сторону менее прибыльных элементов в виде тяжелых активов и перехода к владению информацией — пока под вопросом. «Это проблематично для логистических компаний, потому что так они могут потерять в цене», — подчеркивает Д. Никитин.
Модель light assets не считает подходящей для России и президент транспортной группы FESCO Руслан Алиханов. «Она создает зависящий от людей высоковолатильный бизнес, который не позволяет обеспечить стратегическое конкурентное преимущество на рынке, — полагает он. — Например, FESCO создало собственное логистическое подразделение, маржинальность которого составляет от 0 до 5%, что является нормой по всему миру. Маржинальность других видов бизнеса может варьироваться, но в целом, согласно отчетам, она у нас достигает 15%». По мнению Р. Алиханова, это и есть разница между моделью, подразумевающей вложение средств в материальные активы, и отсутствием таких инвестиций. Намерения FESCO вкладывать средства в строительство сети транспортно-логистических центров на территории РФ (крупный проект стоимостью более $200 млрд) в свете таких заявлений выглядят абсолютно логичными.
Коммерческий директор FM Fresh (подразделение компании FM Logistic) Дарья Фалина также оценивает бизнес-модель heavy assets как наиболее приемлемую для российского рынка. «Скорее всего, она будет преобладать, потому что light assets в данный момент находится на начальном уровне развития, и чем больше будет расти ее популярность, тем активнее будет происходить стагнация heavy assets», — отмечает она.
Однако у зарубежных логистов (а опыта в этой сфере им не занимать) иная точка зрения на оптимальные логистические бизнес-модели. Так, управляющий директор DHL Express в России, странах СНГ и Юго-Восточной Европы Адриан Марлей считает, что российским логистическим компаниям еще предстоит оценить элемент фокусировки на профессиональных компетенциях сотрудников, или, проще говоря, на людях. «Пока вы не обеспечите качество сервиса и не создадите хорошо мотивированную команду — считайте, что других активов у вас нет», — подчеркивает он. Уместно пояснить, что DHL Express является крепким практиком, работает в России уже 30 лет, обеспечивая тот же уровень обслуживания клиентов, как и в США, Великобритании и в других 220 странах мира, где расположены подразделения компании. «У нас гарантия возврата денег, если сроки доставки не обеспечены, — поясняет А. Марлей. — Мы не можем ссылаться на то, что страна слишком большая или бюрократов в ней много, поэтому российское подразделение входит у нас в первую десятку. Конечно, у нас есть ресурсы: инфраструктура и бренд, который заставляет нас работать, но качество сервиса достигается в первую очередь благодаря компетенции наших сотрудников».
С этим мнением солидарен президент совета директоров GEFCO Group Люк Надаль. «В Европе есть компании, которые работают с материальными активами и в рамках нашей бизнес-модели, но компетентные сотрудники — в любом случае это ключевой момент для развития», — считает он. Внедрение информационных технологий также связано с бизнес-моделью light assets. «Мы используем средства в основном для развития инфотехнологий, — поясняет Л. Надаль. — На рынке мы выступаем в качестве логистического интегратора. При этом считаем, что узкие места на инфраструктуре надо расшивать, но что касается, например, складов, то предпочитаем их арендовать, а не строить, это намного дешевле и удобнее».
Стоит особо подчеркнуть, что речь не идет о противопоставлении двух моделей. Скорее, поиск оптимального варианта предполагает их сочетание, а главный вопрос сводится к пропорциям. Не случайно управляющий партнер 3PL-провайдера LogLab Михаил Малахов отмечает, что в будущем в России можно будет увидеть разные модели развития транспортно-логистических компаний, включая вариант «два в одном». «Однако выбор light assets может быть вынужденным, связанным с неразвитостью российской банковской системы и института кредитования, которая сдерживает возможность финансирования деятельности компаний», — подчеркивает он.
Влияние экономики на выбор модели развития подчеркивает и независимый эксперт Алексей Клецко. «Бизнес-модель heavy assets в современных экономических условиях может стать единственным вариантом для логистической компании», — считает он. Основание для такого заключения следует искать в недавней истории развития операторского движения в России. В условиях дефицита подвижного состава на сети железных дорог логистические и сырьевые компании предпочитали максимизировать свою стоимость и активно покупали вагоны, в том числе — в долг по кредитным и лизинговым схемам. В 2013 году ситуация поменялась, а в 2014-м — усугубилась, дело дошло до того, что срок окупаемости полувагона при текущей стоимости дневной аренды превысил 30 лет. «В таких условиях разумно управляемые логистические компании в теории должны были бы избавляться от активов, возврат которых становится ниже стоимости обслуживания долга, — отмечает А. Клецко. — Однако на практике это вряд ли возможно, так как стоимость реализации активов меньше долга, за счет которого была профинансирована покупка».
Так или иначе, но оценка реальной ситуации на российском логистическом рынке говорит о том, что компаниям, успевшим обрасти обширными хозяйствами из различных видов подвижного состава и терминальных мощностей, волей-неволей придется провести серьезную и взвешенную ревизию с целью выяснения рентабельности их содержания и обслуживания. У материальных активов, в принципе, только две формы существования — они либо обеспечивают доход, либо автоматически перемещаются в разряд пассивов, принося убытки. Поэтому прежде чем осваивать light assets, которую иностранные коллеги оценивают в положительном ключе, стоит научиться управлять heavy assets, причем не только в период роста, но и во время падения экономики.
| РЖД-Партнер.Ру | 30.05.2014 |
Источник: npktrans.ru
«Неочевидные решения для наилучшего результата»
— Бизнес-модель light assets forwarding последнее время доказывает свое преимущество по сравнению со стратегией компаний, отягощенными активами, лизинговыми выплатами, необходимостью накоплений на ремонты и т.п. Насколько оно неоспоримо?
— «Asset-light» модель в Европе предполагает, что транспортно-экспедиторская компания активно развивает логистику и технологии перевозки, разрабатывает маршруты, предлагает клиентам смежные услуги – юридическая поддержка, финансирование и т.п. В России без основных средств транспортно-экспедиторская компания становится просто посредником, поэтому в чистом виде «light asset» модель у нас, пожалуй, не встречается.
Так, у грузовладельца существует убеждение, что если у компании нет собственных вагонов, реализовать перевозку она не в состоянии. Госкомпании также, осуществляя квалификационный отбор, как правило, включают в условия наличие собственного подвижного состава.
В общем, наличие активов – важная репутационная составляющая: на рынке постоянно идет процесс мониторинга, и компании, которые в результате подсчета размера активов оказываются в конце списка, воспринимаются как менее успешные и эффективные. С другой стороны не только транспортные компании имели возможность убедиться: само по себе владение активами не является залогом успешной деятельности, а даже наоборот – может стать источником убытков.
В результате реализуемой стратегии, которую мы называем 30/70, сейчас мы находимся в более спокойных условиях, чем многие наши партнеры, находящиеся под прессом выплат и низкого рынка. Только 30% работающего у нас парка, флота, автомобилей являются нашей собственностью, остальное – аренда: долгосрочная и краткосрочная — Ставки на аренду полувагонов и цистерн за последний год упали почти вдвое, причем профицит по обоим наименованиям составляет от 10 до 15% от общего числа.
Какие железнодорожные активы в этой ситуации можно назвать перспективными? Инновационные вагоны? Вагоны с повышенной грузоподъемностью? Локомотивы? — Я считаю, что владение дорогостоящими транспортными активами со временем станет не более чем надежным финансовым инструментом, дающим не самый высокий уровень доходности.
Локомотивное хозяйство, конечно, будет развиваться, но на месте РЖД, которая для себя приняла стратегию развиваться в направлении предоставления логистических услуг, я бы этот рынок оставил за собой. Не знаю, позволят ли крупные собственники подвижного состава состояться такому варианту развития событий.
Инновационный подвижной состав является сейчас более инвестиционно привлекательным по причине льготирования тарифа. Решение покупать специализированный или универсальный парк зависит исключительно от стратегии компании и финансовых возможностей.
Наша стратегия – покупать только в случае необходимости. — Каким образом логистическая компания в нынешних условиях может поддерживать свою конкурентоспособность? — В нынешних условиях основа конкурентоспособности – это контроль над издержками, диверсификация бизнеса.
Работа над повышением коэффициента оборачиваемости, сокращением порожнего пробега, повышением эффективности ремонтов, сокращением административных затрат. Диверсификация в смежных направлениях позволяет нам выстраивать работу в непосредственном взаимодействии с грузоотправителем. В «Совфрахте» мы проповедуем принцип «работа на опережение»: изучаем особенности бизнеса клиента, его цели и задачи, исходя из этого, формируем предложение и пакет услуг. Грузоотправители зачастую рассматривают самый очевидный, но не самый эффективный вариант реализации своих потребностей. Мы видим свою задачу в том, чтобы предложить дополнительные опции, найти неочевидное решение для достижения наилучшего результата в интересах грузоотправителя. Таким образом, знания, низкие затраты, хороший контакт с грузовладельцами – наши решающие конкурентные преимущества
Источник: www.sovfracht.ru
