Аутсорсинг как современная технология управления бизнес процессами корпорации

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Захарова Елена Николаевна, Лобанова Елена Николаевна

В статье рассматриваются различные подходы к аутсорсингу как инструменту, позволяющему оптимизировать структуру и приоритетность реализуемых предприятием видов деятельности; указаны базовые характеристики процесса аутсорсинга ; приведены этапы принятия решения о выводе бизнес-процесса на аутсорсинг . Показано, что в практической деятельности современных бизнес-структур используется двухфазная модель принятия решения о выводе бизнес-процесса на аутсорсинг , отражающая логическую связь между различными этапами процедуры принятия решения и факторами внешней среды и предполагающая наличие обратной связи, позволяющей повторно реализовать процедуру анализа в том случае, когда на выходе не получено решение поставленной задачи.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Захарова Елена Николаевна, Лобанова Елена Николаевна

Алгоритм принятия решения о внедрении аутсорсинга и оценки эффективности его использования
Подходы к выбору компании-аутсорсера при реализации бизнес- процессов предприятия
Дилемма выбора стратегии развития в практике международного бизнеса
Особенности многокритериальной методики принятия решения об аутсорсинге на промышленном предприятии

IBS Advanced Outsourcing — стратегический партнёр аутсорсинга ваших бизнес-процессов

Алгоритм принятия решения о передаче бизнес-процессов на аутсорсинг
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

OUTSOURCING AS A MODERN BUSINESS MODEL: ESSENTIAL CONTENT AND MECHANISMS OF IMPLEMENTATION

The article discusses various approaches to outsourcing as a tool to optimize the structure and priority of the types of activities implemented by an enterprise; the basic characteristics of the outsourcing process are indicated; the stages of making a decision on outsourcing a business process are given. It is shown that the practical activity of modern business structures uses a two-phase model for making a decision on outsourcing a business process, reflecting the logical connection between various stages of the decision-making procedure and environmental factors, and suggesting the presence of feedback that allows you to re-implement the analysis procedure in case when the output is not obtained solution of the problem.

ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ENTERPRISE ECONOMY

УДК 334.761 ББК 65.291.216-432 З 38

АУТСОРСИНГ КАК СОВРЕМЕННАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ: СУЩНОСТНОЕ СОДЕРЖАНИЕ И МЕХАНИЗМЫ ВНЕДРЕНИЯ

Аннотация. В статье рассматриваются различные подходы к аутсорсингу как инструменту, позволяющему оптимизировать структуру и приоритетность реализуемых предприятием видов деятельности; указаны базовые характеристики процесса аутсорсинга; приведены этапы принятия решения о выводе бизнес-процесса на аутсорсинг. Показано, что в практической деятельности современных бизнес-структур используется двухфазная модель принятия решения о выводе бизнес-процесса на аутсорсинг, отражающая логическую связь между различными этапами процедуры принятия решения и факторами внешней среды и предполагающая наличие обратной связи, позволяющей повторно реализовать процедуру анализа в том случае, когда на выходе не получено решение поставленной задачи.

Аутсорсинг бизнес-процессов: границы эффективности и смена парадигмы

Ключевые слова: аутсорсинг, бизнес-структура, непрофильные бизнес-процессы, матрица принятия решения, двухфазная модель принятия решения.

OUTSOURCING AS A MODERN BUSINESS MODEL: ESSENTIAL CONTENT AND MECHANISMS OF IMPLEMENTATION

Abstract. The article discusses various approaches to outsourcing as a tool to optimize the structure and priority of the types of activities implemented by an enterprise; the basic characteristics of the outsourcing process are indicated; the stages of making a decision on outsourcing a business process are given. It is shown that the practical activity of modern business structures uses a two-phase model for making a decision on outsourcing a business process, reflecting the logical connection between various stages of the decision-making procedure and environmental factors, and suggesting the presence of feedback that allows you to re-implement the analysis procedure in case when the output is not obtained solution of the problem.

Keywords: outsourcing, business structure, non-core business processes, decision matrix, two-phase model of decision making.

Сегодня конкурентоспособность и устойчивость развития любого предприятия во многом зависят от его гибкости и адаптивности по отношению к изменяющейся рыночной среде. Особую значимость использование данного вида деятельности приобретает в условиях обострения ресурсных ограничений, когда предприятию особенно важно сконцентрировать свои усилия на выполнении своих основных функций, что характеризует современную ситуацию на многих отечественных предприятиях. Для повышения эффективности своего функционирования в подобной ситуации предприятия вынуждены искать новые инструменты, позволяющие оптимизировать структуру и приоритетность реализуемых ими видов деятельности.

Одним из таких инструментов является передача выполнения определенных функций, как правило, вспомогательного характера, либо отдельных неосновных работ специализированной сторонней организации, получившая название аутсорсинг.

сокращения издержек либо как стратегия менеджмента, состоящая в том, чтобы «тратить ресурсы не на то, что можешь делать лучше, а на то, что можешь купить выгоднее».

В свою очередь, специалисты, развивающие второй подход, трактуют аутсорсинг как привлечение необходимых ресурсов со стороны в тех областях, которые не являются объектом основной профессиональной деятельности компании [1]; освобождение от ресурсов организации, задействованных при реализации определенных бизнес-процессов [2]; передача сторонней организации правомочий, связанных с осуществлением непрофильной деятельности [3]; отказ от самостоятельной реализации тех бизнес-процессов, которые имеют достаточно низкую степень значимости для организации [4].

Анализ вышеприведенных определений позволяет сделать вывод о том, что большинство исследователей склоняются к трактовке аутсорсинга как передаче бизнес-структурой в управление сторонней специализированной организации непрофильных видов деятельности, не представляющих стратегической важности и неэффективных с точки зрения реализации собственными силами.

Стоит учитывать, что расширение сфер деятельности, в рамках которых используется аутсорсинг, а также рост величины контрактов на осуществление аутсорсинговой деятельности, определяют ускоренное развитие рынка услуг аутсорсинга

в современных условиях. При этом, по мнению А. Дж. Стрикленда, наибольший эффект процедура аутсорсинга обеспечивает при условии долгосрочного сотрудничества заказчика с компанией, привлекаемой к осуществлению определенных непрофильных бизнес-процессов [5]. При передаче аутсорсеру части непрофильных бизнес-процессов заказчик, избавляясь от их осуществления, обеспечивает возможность концентрации всех своих ресурсов на основной деятельности.

Возникновение аутсорсинга как инструмента привлечения услуг сторонних организаций для решения определенных бизнес-задач связано с опытом деятельности американских и британских юридических фирм в начале прошлого века. Обусловлено это было необходимостью привлечения к решению юридических вопросов специалистов достаточно высокой квалификации, как правило, занятых в специализированных юридических компаниях. При этом многие из них постепенно расширяли спектр предоставляемых услуг, распространив их на сферу бизнес-консультирования, менеджмента, бухгалтерского учета, налогообложения, аудита, ревизионной деятельности, юридической поддержки бизнеса.

Зарождение производственного аутсорсинга как передовой технологии управления во многом было связано с обострением конкурентного противостояния двух крупнейших автопроизводителей — Ford и General Motors, рыночная борьба которых показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может обеспечить самодостаточность, замыкаясь только на использовании собственных ресурсов, а сторонние специализированные компании зачастую исполняют отдельные бизнес-функции более эффективно, чем собственные подразделения компании [6].

Более широкое распространение аутсорсинг получил с началом

развития сферы информационных технологий, которые стали одной из самых популярных сфер приложения его инструментария. С 1980-х аутсорсинг находится в центре внимания и стратегических интересов многих компаний, которые считаются мировыми лидерами в области цифровой обработки информации. Активизация деятельности специализированных организаций, которые занимаются сопровождением информационных потоков, явилась базисом для формирования нового динамично развивающегося направления аутсорсинговой деятельности.

Аутсорсинг характеризуется набором определенных базовых характеристик, которые представлены в табл. 1.

В современных условиях можно указать на наличие большого числа факторов, активизирующих процессы делегирования неосновных видов бизнес-деятельности сторонним организациям, в числе основных из которых можно выделить следующие:

Обеспечение роста доходности бизнеса на основе сокращения издержек и повышения качества реализации бизнес-процессов.

Концентрация различных групп ресурсов компании на реализации основных бизнес-процессов.

Расширение доступа к необходимым ресурсам, ранее отсутствовавшим у бизнес-структуры вследствие ограниченности собственных средств и компетенций, необходимых для эффективного осуществления соответствующего вида деятельности.

Облегчение доступа к передовым технологиям, используемым аутсор-серами, специализирующимися на определенных видах деятельности.

Совершенствование механизма управления издержками на основе их перевода в сферах, передаваемых на аутсорсинг, из постоянных в переменные.

Наличие вышеперечисленных факторов свидетельствует о том, что

Базовые характеристики процесса аутсорсинга [7]

Низкий уровень неопределенности Отношения между заказчиком и аутсорсером регулирует контракт, детализирующий их права и обязанности. Заказчик обладает долгосрочной гарантией выполнения определенного бизнес-процесса, а аутсорсер — гарантией наличия заказов по фиксированной цене.

Высокая степень повторяемости Аутсорсер на регулярной и долгосрочной основе выполняет определенные действия, связанные с удовлетворением потребностей заказчика. Данная деятельность подразумевает исполнение процесса в течение множества технологических циклов. Продолжительность сотрудничества сопоставима со сроком службы активов, необходимых для выполнения соот-ветствующейфункции.

Высокая специфичность активов А орс р инвестирует в высокоспециализир нные акт вы, которые ориентированы на обслуживание потребностей заказчика. Заказчик может инвестировать в приобретение активов, необходимых для качественного выполнения би нес-процесса и организации взаи модействия с исполнителем.

аутсорсинг следует рассматривать в качестве стратегии развития организации, основанной на передаче отдельных бизнес-процессов сторонним компаниям. При этом решение о выводе бизнес-процесса на

аутсорсинг принимается в несколько этапов. В частности, В.Г. Шадриным выделяются следующие из них (рис. 1).

В современной практике хозяйствование существуют различные

Определение целен аутсорсинга 1. Определение качественных целен применения аутсорсинга 2. Определение количественных целей применения аутсорсинга

Определение и анализ бизнес-процессов, выполняемых на предприятии 1. Определение ключевых бизнес-процессов 2. Оценка собственных возможностей н ресурсов 3. Оценка структуры стоимости и качества изделия, услуга

Определение возможных исполнителен бншес-процессов 1. Детальный анализ поставщиков 2. Анализ цен поставщиков 3. Оценка рисков и последствий аутсорсинга

Обоснование н принятие решения о применении аутсорсинга 1. Корректировка целен использования аутсорсинга 2. Сопоставление внутренних и внешних возможностей, определение бизнес-процессов для аутсорсинга 3. Выбор поставщиков 4. Оценка эффектов и рисков использования аутсорсинга 5. Принятие решения

Составление плана управления проектом аутсорсинга 1. План выполнения проекта 2. Программа управления проектом 3. Выработка механизма мониторинга и контроля проектом

Рис. 1 .Этапыприпятиярешения овыводебизнес-процессана аутсорсинг [8]

Выделение из бизнес-модели

Рис. 2. Матрицапринятия решенияовыводе бизнес-процесса нааутсорсинг [9]

подходы к ыгфеделеникецелысообраЕ-ностииспжльзовынияпроцедурыоуы-солоинга м отношении конкретных видовЕОгюмнгиеельзжй

В ожмянодда, при плин-гии ре-о^ме^^з к выводе Нглееес-процессж иа а-тсорсинг гвожлож Яы тьпекюл ьзояп-на матрица, ужуработанная кжмпа-нией IBS (рис. 2).

Анализируя вышеприведенный рисунок, отметим, что ось Х характеризует стоимость реализации конкретной вспомогател ной з-нед-фдокцпи гиламиковпаипи пае драонендюгзг ст оимостью на рынке, а поедиДп ее казеетвенные дараме-

уроваякачееяла, -^(зымг^^т^^в^^мс^з^о внецднима теппл-ниткпями.Мазртеу.подщеделуется нс иЕУЯгъгеФментов, для каждого из котодыд пpимeнимooдяяиы слгуую—диа реш^и^-р:

п аутсорсинг- пepeдaаaыизныc-плдцыыеaстзуoнримияФлoлидзeлц>]

-ргазвиеие- coкЕpшeнФтвование бизнес-процесса в контексте улучшения его качества либо снижения себестоимости;

— развитие или аутсорсинг — воз-можностьвыбораодногоизуказанных

вариантоввзависимостиот стратеги-ческихцелей ортннизиции;

— выделение — создание отдель-нойхнвявиворвной тниницов, реали-рующейотдельнешоизнее-щюцесс и рыособнойприносиол дохрд.

Ррвсср онгт, спрактпчеткой де-я ельности современных изнес-структур жет использоваться двухфазная модель принятия решения о выводе бизнес-процесс на аутсорсинг (рис. 3).

В перв й фазе представленной медели возможное решение с выводе бизнес-процесса на аутсорсинг сооттсвится со страетсическими орвенснрами комптниц. Вс стортн фасе вроирсодитоцвика ф^т^р^]вор, создажовуюнщх на стесц нргани-зацию и на процесс, выносимый на аутрерсинг. Приэссмо^нивпетвя еф(ИPKтиннocть прюцедуры: аувторс еинео с cyщeытвyющнx услнвияХ] cooтеиветепы ^тсерсвщп^доывля-емым требованиям, потенциальное воздействие аутсорсинга на устойчивость и конкурентоспособность организации.

Данная модель отражает логическую связь между этапами

Анализ пропеосоз — КлассвзфьЕкаиия проиессов наосаоЕ-къ:е и второстепек-

— IIoeick способа решения поставленных эалач

Процедура принятия решения

Опрелеленне испюл-кителя реаллзашпЕ

Источник: cyberleninka.ru

Аутсорсинг и современные концепции менеджмента

В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) или бизнес- процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, марке­тинговых) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методо­логия создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конку­ренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI в. в мире, — США, Японии и Евро­пы [1; 14].

Конкуренция является «питательной средой», основой и главной движущей силой аутсорсинга. Причем в большинстве развитых стран мира любое конкурентное преимущество достигается за счет знаний, умений и творческих решений. К сожалению, не все эти преимущества долговечны, посколь­ку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конкурентов» [2; 26].

Аутсорсинг — продукт современных тенденций развития «мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов» [1; 15].

В этой связи за последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все органи­зации. В стремлении сократить размеры фирмы, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим процес­сам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов поку­паются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процес­сы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и дру­гие, необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации), затем вспомогательные и, нако­нец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр.

По мнению Роберта Монзки (Robert M.Monczka) из Мичиганского университета, существует семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга (табл.).

Процессы экономической глобализации, затронувшие все без исключения национальные эконо­мики, во многом определяют решение проблемы «производить или покупать?» в отношении выбора источника поставок. При правильном использовании международные, или глобальные, источники поставок (international sourcing, или global sourcing) становятся мощным оружием в конкурентной борьбе.

Тенденции, влияющие на стратегию введения аутсорсинга

Интеграция стратегии обеспечения/ обслуживания клиента Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конку­рентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т. д.

Модификация структуры/каналов снабженческой базы

Глобальная стратегическая цепь

Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи

Учет требований внешнего кли­ента

Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиен­та

Технология процесса / производ­ства

Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли по­ставщиками технологий

Возрастание сложности работы

Необходимость создания обширной базы обеспече­ния/стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей

Юридические вопросы / защита окружающей среды

Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопро­сами снабжения

Пересмотр внешних процессов

Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения

Примечание. Использованы данные работы [3; 240].

Современные концепции менеджмента, направленные на повышение эффективности и конкурентоспособности

Аутсорсинг как новая концепция построения бизнеса формирует принципиально новый взгляд на будущее не только отдельных фирм, но и предпринимательства в целом. Успех менеджмента со­стоит в постоянном совершенствовании компании, гибкости и адаптивности, предпринимательской инициативе и компетенции. Конкуренция на открытом рынке, где определяющую роль играют уже не только соотношение цены и качества продукции, а и возможности наилучшего удовлетворения по­требностей клиентов, спектр предоставляемых сопутствующих услуг, сокращение времени выхода на рынок новых товаров, обладание интеллектуальной собственностью и другие преимущества компа­нии, заставляет менеджеров использовать новые концепции управления, которые охватывают такие понятия, как всеобщий менеджмент качества (total quality management, TQM), реинжиниринг бизнес- процессов (business process reengineering, BPR), построение рациональных «тонких» структур управ­ления (lean management), «стройное производство» (lean production), управление человеческими ре­сурсами (human resources management), сокращение (downsizing) и децентрализация (decentralization) [1; 53].

Все современные концепции менеджмента, в конечном счете направлены на повышение эффек­тивности и конкурентоспособности организации. По мнению Дж.Б.Хейвуда, руководство компаний, по крайней мере крупных, традиционно использует в рамках одного проекта, направленного на по­вышение эффективности, три элемента [2; 26]:

а) применение современных методов управления;

б) внедрение информационных технологий;

в) привлечение консультантов по вопросам управления.

Современные методы управления основаны на последовательном использовании всех доступ­ных методов и приемов, предлагаемых концепциями TQM и BPR. При этом TQM преследует цели улучшения существующих технологических процессов, BPR требует от компании пересмотра и та­кой реорганизации функций, которая привела бы их в соответствие с требованиями клиентов. При­менение новых информационных технологий, в том числе систем планирования ресурсов и управле­ния предприятием (enterprise resource planning, ERP), обеспечивает снижение издержек обслуживания бизнес-процессов. Преобразования, которым подвергается компания в процессе внедрения доступ­ных инструментов повышения эффективности и конкурентоспособности, осуществляются в рамках отдельных проектов, для разработки и реализации которых приглашаются квалифицированные спе­циалисты. Мнение специалистов-консультантов чрезвычайно важно для компании еще и потому, что профессиональный «взгляд со стороны» позволяет выявить реальные потребности клиентов компа­нии.

Основные положения концепции Всеобщего менеджмента качества

Концепция Всеобщего менеджмента качества (TQM — Total Quality Management) пришла на смену маркетинговой концепции управления бизнесом. TQM — это философия организации, ос­нованная на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству [4; 58].

Основные положения концепции TQM таковы [5; 514-516]:

1) определяющая роль руководства в мероприятиях по реформированию (реструктуризации) предприятий на основе принципов TQM. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельно­сти фирмы, интегрировать систему управления качеством в общую модель управления компанией;

2) основное внимание — клиентам. Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудники, и в первую очередь руководители, должны четко знать, кто является потребителем продукции фирмы. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему по­казателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией фирмы, и после этого взять эту систему показателей за основу мотивации сотрудников и управления фирмой в целом как главный индикатор успеха развития организации. Большую роль в повышении эффективности взаи­модействия с клиентами играет система коммуникации с ними;

3) стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. При этом планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и целей, до последнего времени рассматри­ваемых как неосязаемые и неизмеримые, таких как уровень удовлетворения потребителей, положи­тельный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.;

4) вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специ­ально подготовлены для принятия этой новой для них ответственности;

5) подготовка персонала. При расширении полномочий и функциональных обязанностей возни­кает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого образования. Другой новой характеристикой подго­товки в TQM является оценка эффективности обучения;

6) награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая поощряла бы должное поведение и огра­ничивала недолжное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными;

7) разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла разработка — внедрение;

8) управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы;

9) качество продукции поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъяв­ляются практически такие же, как и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно);

10) информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую ИС, позволяющую эффективно собирать, хранить и ис­пользовать данные, информацию и знания, но прежде следует четко определить, какие данные соби­рать и как их обрабатывать и распространять;

11) лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов;

12) постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и про­анализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования дея­тельности предприятия.

Реинжиниринг бизнес-процессов в практике современного менеджмента

В практике современного менеджмента реинжиниринг бизнес-процессов как понятие рассмат­ривается в качестве элемента системы, включающей также инжиниринг бизнеса и усовершенствова­ние бизнеса [6, 7].

Инжиниринг бизнеса в общем случае представляет набор приемов и методов, которые предпри­ятие использует для проектирования совокупности работ, необходимых для достижения желаемого результата в рамках конкретной предпринимательской деятельности. Наиболее весомой движущей силой в этом процессе является потребность в достижении целей предприятия надежными методами.

Реинжиниринг бизнеса подразумевает, что проведен анализ существующей предприниматель­ской деятельности, проанализировано, что делается, как это делается и т.д. Задача реинжиниринга бизнес-процессов состоит в том, чтобы найти (создать) совершенно новый способ осуществления имеющегося бизнеса (или его наиболее важных процессов) с использованием технических и органи­зационных новаций для лучшего обслуживания потребителей и занятия (удержания) желаемой пози­ции на рынке.

Реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов предприятия, определяющих его успех, не будет полностью перепроектировано. Проведение этой работы подразделяется на фазы, каждая из которых имеет ясно определенную цель. Главной целью всегда является достижение существенных улучшений в работе предприятия при осуществлении конкретной предпринимательской деятельности.

После завершения инжиниринга и/или реинжиниринга конкретных бизнес-процессов они долж­ны совершенствоваться и улучшаться, что требует новых целей и усилий для их достижения. Эти це­ли значительно скромнее, чем цели реинжиниринга в силу того, что совершенствование является ло­кальной работой и не охватывает весь бизнес. Однако совершенствование бизнес-процессов должно продолжаться постоянно, чтобы сохранять достигнутый успех предприятия.

При реализации системы «инжиниринг, реинжиниринг и совершенствование бизнеса» наиболь­ший интерес представляет реинжиниринг бизнеса, потому что именно он дает впечатляющие и кар­динальные результаты в случае успеха этой работы. Усовершенствование бизнеса не так бросается в глаза в основном потому, что предприятия постоянно им занимаются.

Общая схема процесса реинжиниринга включает четыре этапа: разработку образа будущей орга­низации; создание модели действующего предприятия; перепроектирование существующих бизнес- процессов, разработку системы взаимодействия персонала и информационной системы; внедрение перепроектированных процессов, в результате чего на базе прежней создается новая организация.

Выполнение этапов реинжинирига предусматривает выполнение определенной совокупности следующих работ [8; 313]:

1) разработка образа будущей организации, который отражает представление руководства о раз­витии конкретного бизнеса (бизнесов), чтобы достигнуть стратегических целей. На этом этапе опре­деляются основные результаты (показатели) деятельности предприятия, которых требуется достичь по завершении реинжиниринга;

2) анализ существующего бизнеса, в процессе которого проводится исследование предприятия и составляются схемы его функционирования в настоящий момент. При этом должны быть рассмотре­ны все (или основные) возможные пути достижения целей предприятия;

3) перепроектирование бизнес-процессов путем разработки новых и/или изменения действую­щих процессов и поддерживающей их информационной системы, создание прототипов новых про­цессов и их тестирование;

4) внедрение новых бизнес-процессов, т.е. новая организация работ, вводится в конкретный бизнес. Новые бизнес-процессы реализуются исполнителями предусмотренных работ.

Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не в строгой последователь­ности, а (по крайней мере, частично) параллельно, причем некоторые из них в процессе оптимизации повторяются.

Проведение реинжиниринга имеет своей целью снижение стоимости реализуемых бизнес- процессов, сокращение избыточных внутрифирменных работ, делая труд работников предприятия более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответст­венности.

Построение модели эволюции современной организации

Определенный интерес представляет изучение эволюции современной организации, называемой переходом от модели OEM (original equipment manufacturing — производитель продукции собствен­ной марки) к модели VBO (vehicle brand owner — владелец торговой марки или бренда).

В сфере производства высокотехнологичной продукции традиционно реализуется цепочка: ODM (original design manufacturer — разработчик изделия и/или дизайна) — OEM (original equipment manufacturer — производитель изделия, имеющий торговую марку или бренд) — СЕМ (contract equipment manufacturer — контрактный производитель, производящий изделие под торговой маркой заказчика ОЕМ) [1; 55].

Технологически замкнутая компания (или холдинг), построенная с использованием традицион­ных моделей и концепций менеджмента, ориентирована на «рынок производителя». В свою очередь, VBO-компания нацелена на «рынок потребителя» и целиком специализируется на управлении про­дажами, разработке новых продуктов, управлении ноу-хау и инновациями, развитии интеллектуаль­ного капитала. Производство же построено на основе размещения заказов у внешних организаций, т.е. на основе производственного аутсорсинга (рис.).

Формирование VBO-модели — заключительный этап использования полного аутсорсинга про­изводственных бизнес-процессов. Однако аутсорсинг как стратегическая альтернатива доступен практически на любом этапе развития организации.

Список литературы

1 Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 320 с.

2 Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: Пер. с англ. — М.: Издат. дом «Вильямс», 2002.— 269 с.

3 Monczha R.M. Purzchasing 2000: Building the Infrastructure. NAPM Annual international Purchasing and Materials Man­agements Conference Proceedings, 1994. — P. 240.

4 РозоваН.К. Менеджмент качества: Учеб. пособие. — СПб.: Вектор, 2005. — 192 с.

5 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 781 с.

6 Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 414 с.

7 Оголева Л.Н., Чернецова Е.В., Радиковский В.М. Реинжиниринг производства: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2005.— 304 с.

8 Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Минск: Мисанта, 2003. — 624 с.

Источник: articlekz.com

Аутсорсинг бизнес-процессов и его методология

Аутсорсинг бизнес-процессов представляет передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для предприятия основными, бизнес образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы такие, как управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика. На рисунке 9 показана структура бизнес-процессов предприятия с учётом аутсорсинга и без него. Так, без аутсорсинга 50-60% от общего числа бизнес-процессов предприятия приходится на административно-хозяйственные. Использование аутсорсинга позволяет увеличить долю стратегических процессов в компании[38].

Рис. 9. Структура бизнес-процессов предприятия

Аутсорсинг – это организационно-экономическое решение о выделении непрофильных бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании стороннему подрядчику, способствующее прозрачности бизнес-процессов, повышению инвестиционной привлекательности и соответственно, повышению конкурентоспособности бизнеса в целом[39].

Любая не основная функции в настоящее время может быть передана специализированным компаниям: управление кадрами, логистика, бухгалтерия и даже сборочное производство. Но на аутсорсинг не передаются те функции, в которых предполагаются инновации (рисунок 10)[40].

Рис. 10. Классификация сервисных операций по близости к основной деятельности и уровню ноу-хау

Аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причём наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учёта.

Как правило, принятию решения об аутсорсинге предшествует точный и достаточно глубокий анализ бизнес-процессов. Анализ бизнес-процесса осуществляется в основном по двум направлениям:

ñ анализ результативности процесса;

ñ анализ эффективности процесса.

Анализ результативности проводится в основном по показателям качества продукта и степени удовлетворенности клиента. Анализ же эффективности процесса определяется по показателям времени прохождения процесса и его этапов, по стоимости процесса и его отдельных операций.

При анализе бизнес-процесса могут быть выявлены следующие недостатки:

ñ несоответствие результата процесса требованиям его потребителя;

ñ неэффективные затраты ресурсов;

ñ чрезмерная длительность процесса;

ñ дублирование функций различных организационных единиц;

ñ дублирование или отсутствие ответственности;

ñ неиспользуемые выходы;

ñ лишние или недостающие связи между исполнителями;

ñ лишние или недостающие (неполные) документы и информация;

ñ разрывы, несогласованность работы по этапам.

На основе проведённого анализа разрабатывается система мероприятий по их устранению. В процессе анализа могут быть выявлены такие несоответствия:

ñ процесс подготовки и производства нового вида продукции не предусматривает полной оценки эффекта от выпуска нового вида продукции;

ñ отсутствие информационной обеспеченности в области оценки потенциальной доли рынка данного вида продукции;

ñ отсутствие информации о потребностях потенциального потребителя в отношении условий доставки, упаковки, технических характеристик нового вида продукции;

ñ квалификация персонала не соответствует занимаемым должностям.

Как правило, оценивается компетентность, ответственность, полномочия и качество исполнения работ подразделением в рамках бизнес-процесса. Важно определить, какие подразделения участвуют в том или ином процессе; оценить вклад того или иного подразделения в интересующий процесс; целесообразность выполнения тех или иных операций тем или иным подразделением; оценить ответственность каждого подразделения за процесс в целом и конкретную операцию; оценить целесообразность распределения ответственности. В результате чего необходимо сделать соответствующие выводы и разработать план мероприятий, направленных на устранение несоответствий или принять решение об аутсорсинге. На основе проведённого анализа следует:

ñ определить требования к процессу;

ñ сформировать альтернативные сценарии, которые должны привести к необходимому результату;

ñ оценить альтернативные варианты с точки зрения требуемых параметров результативности и эффективности.

Затем осуществляется утверждение, моделирование и документирование бизнес-процесса. На основании изложенного выше, важно отметить, что модели принятия управленческого решения об аутсорсинге строятся по принципу процессного подхода к управлению. Бизнес-процессы в совокупности представляют собой сценарии: сценарий продаж, снабжения, планирования, бухгалтерской отчётности, производства, финансовой деятельности и другие.

Аутсорсинг бизнес-процессов – эторезультат развития со­временного предпринимательства в целом. По мнению западных аналитиков, эволюция партнёрских взаимоотношений в условиях «рынка потребителя» может характеризоваться тремя группами факторов:

ñ технологические (партнёрство в сфере совершенствования качества продукции и снижения затрат);

ñ процессные (партнёрство в сфере совершенствования процессов создания стоимости);

ñ предпринимательские (партнёрство в сфере реорганизации предприятия или рынка).

Изменение конфигурации бизнес-системы является следствием изме­нения роли партнёра-аутсорсера в результате формирования новых, комплексных предложений на рынке услуг IT-аутсорсинга, что свя­зано с возрастанием роли информации в развитиисовременного бизнеса.

Качественно новый подход к организации деятельности предприятия на основе аутсор­синга бизнес-процессов и то влияние, которое он уже сегодня оказы­вает на глобальный рынок, позволили говорить об аутсорсинге бизнес-процессов как о самостоятельной форме аут­сорсинга.

В России аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на своё быстрое развитие, ещё не очень распространен. Однако полный аутсорсинг бизнес-процессов постепенно становится обычным делом для крупных международных компаний. Будет появляться всё больше поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.

В частности, Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute,США) объединяет все виды услуг аутсорсинга в две группы:

ñ аутсор­синг бизнес-процессов;

ñ IТ-аутсорсинг [41].

Такой подход объясняется формированием рынка услуг аутсорсинга со стороны крупных по­ставщиков. Действительно, рынок услуг аутсорсинга эволюциони­рует в сторону расширения компетенции аутсорсеров: от простой специализации в определенной области до полной поддержки всей коммер­ческой деятельности клиента высокотехнологичными решениями на основе самых совершенных программных и техни­ческих средств.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте понятия бизнес-процесс, владелец бизнес-процесса, показатели бизнес-процесса, показатели эффективности бизнес-процесса, сеть бизнес-процессов предприятия.

2. Приведите классификацию бизнес-процессов.

3. Дайте характеристику современным системам управления бизнес-процессами.

4. Раскройте сущность аутсорсинга бизнес-процессов.

5. Обоснуйте причины использования аутсорсинга бизнес-процессов.

6. Дайте характеристикуPIQS (Process Integrated Quality System) – системы менеджмента качества, интегрированной с бизнес-процессами.

7. Опишите МС ИСО серии 9000 версии 2000, регламентирующие требования к системам менеджмента качества.

8. Обоснуйте преимущества полного аутсорсинга бизнес-процессов.

9. Опишите методологию анализа бизнес-процессов.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru