Каким образом отношения материнской компании и проектных организаций могут повлиять на увеличение ценности инвестиционных проектов и на стратегию?
Проектное управление с его классическим подходом «сверху вниз», как правило, считается инструментом для реализации стратегии. Тем не менее, в последние десятилетия проекты все больше рассматриваются в качестве открытых, динамичных и комплексных способов, оказывающих влияние на саму стратегию.
В этой связи весьма интересно исследование группы финских ученых о том, как проектные команды, балансируя на зависимости и автономии в отношениях с материнской компанией при реализации инвестиционных проектов, смогли привести к ее стратегическому обновлению. В исследовании на примере четырех инвестиционных проектов в нефтепереработке, реализованных крупной компанией Neste Oil, показано, каким образом отношения материнской компании и проектных организаций могут повлиять на увеличение ценности инвестиционных проектов и на стратегию.
ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ УСПЕХ В БИЗНЕСЕ? Оскар Хартманн об умении делегировать полномочия.
Результаты исследования подтвердили, что большие инвестиционные проекты могут рассматриваться как автономные предприятия со своей стратегией и корпоративной культурой, которые могут прямо повлиять на стратегию материнской компании.
Основой для такой точки зрения является утверждение, что компании для того, чтобы приспособиться к динамичной среде, обусловленной, помимо прочего, постоянными изменениями в технологиях и рынках, все больше берут на вооружение проектные методы организации работ. Именно такие характеристики проектного управления, как гибкость, адаптация и децентрализация, предполагают, что проекты не ограничиваются рамками ранее утвержденных стратегий, а позволяют участвовать в ее развитии при адаптации к внешним факторам. При этом собственно отношения проекта с материнской компанией характеризуются с точки зрения автономности.
Степень автономности определяется уровнем зависимости проекта от периодической отчетности и вклада материнской компании в его развитие. В свою очередь зависимость должна указывать, насколько проект соотносится с возможностями компании. Другими словами, если материнская компания не располагает возможностями, требуемыми для успешной реализации проекта, то проекту должна быть предоставлена большая автономность и он должен быть огражден от корпоративной инертности и бюрократии.
На уровень автономии также влияет специфика самого проекта. Так, нетрадиционные, уникальные и сложные объекты, а также проекты, связанные с новыми технологиями, требуют большей автономии.
Автономия проекта состоит из четырех компонентов: автономия по определению цели, структурная автономия, автономия ресурсов и социальная автономия. В свою очередь зависимость проекта от материнской компании рассматривается в контексте технологий, рынка, организации, сырья, месторасположения. Важно отметить, что зависимость представляет из себя статичное измерение, поскольку основывается на имеющихся на момент начала проекта возможностях и не может рассчитывать на дополнительные компетенции, приобретенные в ходе реализации проекта, до тех пор пока проект не завершен и все ресурсы возвращены. Автономия же динамична и может развиться по ходу проекта и, таким образом, корректировать взаимоотношения с материнской компанией.
Когда ПОЛНАЯ АВТОНОМНОСТЬ фермы УЗВ экономически ЦЕЛЕСООБРАЗНА? | Выращивание рыбы как БИЗНЕС
В исследовании указано, что для проекта вполне приемлемо пренебречь некоторыми процедурами и регламентами материнской компании в целях обеспечения стратегической цели проекта (разумеется, такие компромиссы неприемлемы в отношении соблюдения законодательства и основополагающих положений). Так, в рассматриваемом финскими учеными примере высокий уровень независимости ускорил процессы принятия решений и позволил своевременно достичь конечной цели проекта – обеспечить материнской компании – Neste Oil – ожидаемый уровень выручки и возврата инвестиций. При этом Neste Oil смогла выйти на международные рынки, аккумулировать новые компетенции и технологические знания для обеспечения синергии в будущих проектах в специально созданной организации под названием Technology Office (похожие структуры созданы и в ряде других крупных нефтяных компаний – в частности, в Chevron).
Стратегия любого инвестиционного проекта не должна ограничиваться соблюдением временных и стоимостных рамок – ее основной целью должно являться достижение бизнес-задач компании в целом с учетом организационных и рыночных условий. Своевременная адаптация проекта к внешним факторам, в свою очередь, позволит материнской компании развить новые компетенции и тем самым повлиять на ее стратегическое развитие. Для этого материнской компании необходимо определиться с уровнем отношений с инвестиционным проектом и предоставить проектной команде определенную автономию, позволяющую добиться конечных бизнес-результатов наиболее эффективными способами.
Данные предложения и методику, на мой взгляд, можно рассматривать не только в разрезе отношений «большой» ЛУКОЙЛ – «ЛУКОЙЛ Оверсиз», но и в отношениях корпоративного центра «ЛУКОЙЛ Оверсиз» с командами крупных капитальных проектов – «Западная Курна-2» и «Кандым».
Бобур Шамсиев, менеджер по юридическим вопросам Luksar Energy Ltd, магистр по сравнительному правоведению (Чикаго, США), член Международной ассоциации по контрактному и коммерческому менеджменту (IACCM)
Источник: up-pro.ru
Опыт маленькой компании – как вырасти в автономное предприятие
Сейчас такое время, когда многие задумываются об открытии своего небольшого бизнеса, маленькой компании. Опытом развития маленькой компании из трёх учредителей, которая выросла в полностью автономное предприятие поделился Сергей Баженов, руководитель компании “Клеверенс”.
Новая компания и новый бизнес всегда с чего-то начинаются – с идеи, амбиций, жажды знаний и открытий. Далее следует анализ рынка и выбор ниши, составление бизнес-плана, подбор персонала.
Мастер на все руки
Ключевую начальную проблему можно обозначить одним словом – фаундер. Этот человек в команде – на все руки мастер. Если он не случайно оказался среди соучредителей и обладает набором уникальных качеств и характеристик, то компания будет стабильно развиваться, постепенно у неё появляется выручка, деньги для роста и найма сотрудников. Иногда, чтобы заменить одного фаундера просто людьми с рынка, может понадобиться 3–5 человек.
Все занимаются всем в маленькой компании. Нас было трое учредителей: все программисты, мотивированные. Мы разделили обязанности даже, наверное, не по скилам, а по готовности выполнять поставленные задачи. Один будет программистом, второй – “бумажки” писать, а я буду директором – договоры, юр. лица, встречи с клиентами. Чётко разделить всё равно не получилось: работали в команде и всегда были готовы заниматься не своими прямыми обязанностями.
В малом бизнесе, когда сотруднику приходится делать всё и сразу, он быстро выгорает. И вот тут поднимаются вопросы: как нанимать, как делегировать, как строить команду, за что премировать, за что наказывать и в каком виде. В нашей компании решение всех этих проблем легло на меня.
Делегирование
Отдайте это дело аутсорсерам – вот основной совет. Первое, что нужно сделать, – начать искать сотрудников, чтобы делегировать часть задач, которые раньше делали фаундеры. Желательно, чтобы их компетенции были выше в каждой отдельно взятой сфере. К сожалению, не всегда получается найти таких специалистов.
Первый круг задач зачастую рекомендуют отдавать аутсорсерам. В любой компании есть основное ядро, а есть вещи второстепенной важности для бизнеса. Проблема в том, что аутсорсерами необходимо управлять, как любыми наёмными сотрудниками. И чаще всего управлять одной такой рабочей единицей выходит дороже, чем выполнить ту же задачу самостоятельно.
А реальная польза от аутсорсеров, начиная от мытья полов или покраски стен и заканчивая бухгалтерией, проявляется только, когда таких наёмных сотрудников 5–10–20, чтобы делегирование было максимально эффективным. Да, кто-то сделает плохо. Но, так как специалистов много, одну задачу всегда можно продублировать: сделать сайт, нарисовать иконку, напечатать визитку. Таким образом, вероятность правильного выполнения вырастает вдвое.
Например, нужно двести визиток. Нет проблем! Заказываем в двух разных организациях – в одной сто и в другой сто. В случае если один не сделает или сделает не вовремя, то второй справится с поставленной задачей, и половина заказа точно будет на руках. Такой подход требует больших вложений, но всегда можно устроить тендер, чтобы иметь возможность выбора.
Обязанности по подбору специалистов на аутсорсе – бухгалтерия и аудит – падают на директора. Аудиторы необходимы также в случаях привлечения дополнительного финансирования. Но, например, крупным клиентам не всегда удаётся делегировать аудит, потому что для полноценного решения задачи потребуется нанять много новых сотрудников. Но даже в этом случае нет гарантии, что каждый не будет заниматься какими-то несерьёзными мелочами.
Возможные ошибки
В поиске прайм-тайм сотрудников первую ошибку совершает фаундер: он нанимает человека под новую задачу, в которой сам не разбирается. Это чревато проблемами сразу: не знаешь, как делать, не можешь проконтролировать, насколько оперативно человек что-то выполняет, правильно или не правильно, оправдывает вложения или нет. Невозможно ответить на эти вопросы, когда сам не обладаешь определёнными компетенциями в вопросе.
Делегировать то, что не готов делать сам, – первое возникающее желание при найме специалистов. И главная ошибка в том, что фаундер ищет новых сотрудников с опытом.
Но поскольку сам “не в теме”, он не может оценить набор навыков аутсорсера. И есть ли вообще тот опыт или нет, релевантный он или несущественный. Может получиться так, что в течение продолжительного времени задачи закрываются не полностью или неправильно, диалог руководитель-подчинённый не строится. Итогом будет увольнение линейного сотрудника.
Поделись опытом
Ознакомить с правилами компании – вот, что должен сделать фаундер, когда принимает человека на работу. То есть наглядно показать – по шагам, несколько раз, выполнив вместе с новым сотрудником первые задачи и постепенно полностью делегируя их. В случае соблюдения такой последовательности у фаундера появится время на реализацию более приоритетных бизнес-задач, требующих его непосредственного внимания и участия.
В “Клеверенс” я также нанимал первых продавцов, тестировщиков, разработчиков 1С. Отрабатывал с ними алгоритм взаимодействия с клиентами, как я его вижу: ответить на звонок, перевести на меня и слушать по громкой связи, что я говорю. После завершения разговора обсуждал этот диалог со своими сотрудниками: какой был запрос клиента, какой ответ он получил и почему и так далее.
Такие разборы постепенно выводят новичков на следующий уровень: они не сразу после приветствия переводят звонок на более компетентного сотрудника, а начинают самостоятельно задавать дополнительные вопросы. В случае неуверенности или отсутствия ответа, перевод звонка на меня и снова разбор. И так до момента, пока не появится уверенность в собственных силах.
У стартапа нет времени на незаинтересованных сотрудников. Нужно нанимать мотивированных людей. Возможно, у них нет полного набора умений и навыков, профильного образования, экспертности, но есть дефект речи и огромное желание расти и развиваться вместе с компанией. Вот именно такие сотрудники за месяц-два обрастут необходимым багажом компетенций.
Они будут без возражений и споров выполнять поставленные фаундером задачи и гореть общим делом. Но это только в том случае, если фаундер сам разбирается в вопросах, которые планирует делегировать. Если же новые специалисты более прокачаны, смотри раздел “главная ошибка”.
Ещё одна ошибка – считать, что плохого сотрудника можно в любой момент заменить супер-специалистом. Сначала получается нанять людей только “подешевле”. Но со временем становятся видны все их недостатки: ленивый, нет дисциплины, нет заинтересованности. Так вот, считать, что за небольшие деньги можно найти сотрудника с максимальным набором компетенций, – заблуждение.
И, подводя итог, хочу сказать, что лучше выбирать менее компетентного человека с желанием работать на результат, чем немотивированного супер-специалиста, идущего в вашу компанию только потому, что других вариантов нет.
Будь как Цукерберг!
Когда Цукербергу нужно было выходить на китайский рынок, он сделал это самостоятельно: выучил язык, поехал в Поднебесную проводить переговоры, встречаться с потенциальными клиентами, отбирать студентов. Хотя, возможно, он и нанимал китайских специалистов дополнительно к тем, кто вёл его дела на родине.
Не бей по рукам, когда твой сотрудник приходит со странными идеями. Похвали за то, что вовремя пришёл на работу, проявляет активность, задает много вопросов, пусть даже не по теме. Отметь его идеи. Это позволит человеку не выгореть, дальше проявлять энтузиазм и продолжать развиваться в правильном направлении. Только его заранее нужно указать.
Начальник должен уметь “читать” людей
Следующая проблема возникает, когда штат сотрудников растёт и появляются различные отделы в компании. Кто-то должен управлять людьми. Тут есть два взгляда:
1. Начальником должен быть тот, кто лучше всех разбирается конкретно в этой сфере.
2. Руководитель отдела – профессиональный управленец.
Руководитель должен разбираться в вопросе лучше сотрудников своего отдела. Программисты, техподдержка, производство, полиграфисты, склад, бухгалтерия просто не будут подчиняться тому, кто не превосходит их в компетенциях. В проектном отделе нужно знать проектное управление и руководить людьми или несколькими отделами. Директорам – по развитию бизнеса и коммерческим – желательно обладать набором скилов: быть позитивным, нравиться людям и находить с ними общий язык, понимать, что на самом деле говорит человек, и за словами видеть суть.
Управленец должен обладать системным мышлением: из частностей делать общие выводы. Потому что в отделе неизбежно будут конфликты, с которыми все ходят к начальству. С одной стороны, спорные ситуации необходимо решать – снять боль сотрудника. А с другой, – стоит систематизировать и предотвращать будущие проблемы. И иногда руководителю придётся говорить сотруднику “это твоя проблема, иди и реши её” или сразу прибегать к крайним мерам взыскания.
Командная работа
Руководитель должен быть командным игроком – это главное, что касается инженеров и бухгалтеров. Не нужно выпячивать себя и свой отдел. Сваливать вину за ошибки на своего подчиненного или соседний отдел – явно не позиция управленца. В первую очередь, начальник должен отстаивать интересы компании, команды. Во вторую, – интересы собственного отдела.
А в третью, – интересы отдельных сотрудников внутри команды.
“Это я виноват: я набрал этих людей!” – вот правильная позиция фаундера, главы компании при встрече с разгневанным клиентом или партнёром, предъявляющим претензии. Сначала – признание вины, только потом – разборки со своими сотрудниками. Не публично перед всеми, а внутри отдела, один на один. Во-первых, это будет личный пример топам, которые ему подчинены.
Во-вторых, он таким образом снизит количество конфликтов, связанных с перекладыванием ответственности. При этом такая позиция руководства по отношению к сотрудникам не отменяет их личной ответственности.
Один на один
Ругать и наказывать лучше тет-а-тет. Например, директор ставит на общем совещании задачу. Сотрудник должен обозначить сроки и объёмы её выполнения – взять на себя обязательства, озвучив их руководству. В случае если подчинённый не справится с распоряжением, стоит публично это отметить, но санкции обсуждать в отсутствии коллег.
Не нужно увольнять за не обговорённые предварительно моменты. Предупреждения будет достаточно.
Он должен решать проблемы – так думают сотрудники о своём начальнике. Сначала с таким убеждением сталкивается фаундер и оказывается к этому не готов. Ведь он сам нанимает людей не для того, чтобы решать их проблемы и отвечать на вопросы. А чтобы они на него работали. Как этого избежать? Первое – быть готовым, что, по мнению подчинённых, ты тот, кто устранит их проблемы.
Второе – учить сотрудников приходить с уже готовыми вариантами и предложениями. Учить людей отчитываться о проделанной работе, какое было принято решение и как оно повлияло на результат – когда им дается какое-то поручение.
Будет тяжело
Компания из трёх человек и компания из трёхсот сотрудников – это разные истории. Придётся учиться самому и учить других, договариваться, конфликтовать, подстраиваться. Но любое действие – это рост, как личностный, так и командный. Общее дело, цель и ценности помогут объединить руководство и подчинённых.
Главное – всегда быть честным с самим собой, подчинёнными, партнёрами и клиентами. Из этого и рождается репутация компании.
Источник: globalcio.ru
Автономное плавание
Создать холдинг несложно, если есть деньги, причем не обязательно очень большие. Холдинг как форма организации подходит для бизнеса любого масштаба. Другое дело, как, скупив различные активы, наладить эффективное управление ими. Есть два полюса решений – коммерческая автономия предприятий и полная централизация руководства. Подходящий вариант нужно искать где-то между этими полюсами.
Отставка президента «Балтики» Таймураза Боллоева в декабре 2004 года породила множество слухов и намеков о его разногласиях с главным акционером – холдингом ВВН. Возможно, причиной расхождений, если таковые были, стало намерение ВВН провести управленческую реформу. На тот момент некоторые компании холдинга согласованно закупали сырье и даже рекламное время, но руководство ВВН заявило о необходимости неких «дальнейших шагов по координации операций». Что это за шаги, выяснилось весной, когда по завершении годового собрания акционеров ВВН объявил о плане реорганизации: не позднее января 2006 года в холдинге сформируют новое правление, посты в котором будут пропорционально распределены между топ-менеджерами входящих в него компаний.
«Наша цель – построить структуру, состоящую из сильных территориальных подразделений и единой сети производства и логистики, – комментировал задуманную реформу Антон Артемьев, новый глава «Балтики» и будущий президент ВВН. – Только путем объединения сил мы сможем добиться еще больших успехов». ВВН и сейчас является самой прибыльной пивоваренной структурой в России, контролирующей 35% рынка. Проблема заключается в том, что в процессе расширения холдинга присоединяемые компании сохраняли коммерческую самостоятельность; в итоге сложилась ситуация, когда они фактически стали конкурентами друг другу, развивая собственную дистрибуцию и выпуская марки в одних и тех же ценовых сегментах.
Вместе, но порознь
Делегирование полномочий – вечная проблема управления, которая проявляет себя на многих уровнях, начиная с отношений в отделах одной фирмы и заканчивая отношениями компаний внутри корпорации.
Производство, включая закупки сырья, и кадровые вопросы всегда остаются в ведении местного руководства. Финансовый контроль – прерогатива центра. Но есть сферы ответственности, делить которые между центром и менеджерами на местах достаточно сложно – маркетинг, сбыт и логистика. На первый взгляд, разумно предоставить предприятиям максимально полную операционную самостоятельность. Однако последствия автономизации непредсказуемы.
Радикальная реформа управления в ВВН была неизбежной. Холдинг, объединяющий десять российских пивоварен, формировался несколько лет – с 1993-го по 2001 годы. Первым его приобретением стала питерская «Балтика», затем были куплены ярославское «Ярпиво» и несколько компаний регионального масштаба, выпускавшие пиво схожего ассортимента (не считая предприятий, купленных в сопредельных с Россией государствах). Пивоварни в Туле и Ростове-на-Дону ВВН впоследствии передал «Балтике», Воронежский пивзавод – «Ярпиву», а челябинский «Золотой Урал» – питерской «Вене», вошедшей в состав холдинга в числе последних. Укрупнения, призванные улучшить положение локальных пивоварен, не коснулись только красноярской «Пикры».
За прошедшие годы дважды сменился состав акционеров ВВН: первоначально это была финско-шведская компания, потом финско-датская, наконец, датско-британская. Впрочем, смена собственников отрицательно не влияла на финансовые показатели холдинга, а успешное развитие каждой из входящих в него компаний, казалось бы, подтверждало верность курса на сохранение их коммерческой независимости. Штаб-квартира ВВН в Стокгольме лишь контролировала расходование средств и принимала отчеты. Когда там заметили неладное – неизвестно, но в начале 2004 года в одном из пресс-релизов холдинга было отмечено, что «усиливающаяся конкуренция на пивном рынке России ведет BBH к дальнейшей координации операций», в частности – заключению соглашений «между заводами группы о совместном производстве и дистрибуции».
«Если говорить о предпочтениях мелких оптовиков и розницы, то «Ярпиво» заметно конкурировало с «Балтикой», а «балтийский» Carlsberg – с «венским» Tuborg , – рассказал «Ко» менеджер алкогольной компании, ранее возглавлявший отдел маркетинга дистрибуторской фирмы. – У покупателей не было однозначно жестких предпочтений и, в случае отсутствия нужных объемов какой-либо марки, они легко соглашались на замену – например, вместо «Балтики-Медовое» в пластиковых бутылках брали «Ярпиво Янтарное».
Подобной проблемы – необъявленной внутренней конкуренции – не было у ближайшего соперника ВВН холдинга «САН Интербрю», в котором с момента создания в 1999 году коммерческая политика диктовалась головным офисом в Москве. Для ключевых марок «САН Интербрю», умещавшихся в границах одного ценового сегмента, было придумано разное позиционирование – так появились общенародный «Толстяк», молодежное «Клинское» и «Сибирская корона» для среднего класса. А организацией сбыта в «САН Интербрю» изначально занималась дочерняя компания «Стар Дистрибьюшн».
Теперь и в ВВН сбыт и маркетинг будут определяться из единого центра. Пост вице-президента по маркетингу обновленного холдинга займет представитель «Балтики», а должности вице-президентов по продажам в западном, центральном и восточном регионах России будут распределены между топ-менеджерами «Балтики», «Вены» и «Пикры». «Создаваемая ВВН структура позволит увереннее держаться на рынке, она открывает большие возможности в сфере развития гибкой дистрибуционной сети и эффективной производственной структуры», – считает гендиректор «Ярпива» Анатолий Арзиманов.
Тем не менее для его компании места в новой структуре пока не нашлось – согласно официальной версии, по причине незавершенного слияния с Воронежским пивзаводом. Но не исключено, что такова позиция самого Арзиманова, который, как и Боллоев, известен своей независимостью и к тому же является крупным акционером своей компании. Осенью этого года у гендиректора «Ярпива» заканчивается трудовой контракт, и он не исключает возможности ухода на пенсию. На пресс-конференции по поводу планов ВВН Антон Артемьев упомянул, что вторым этапом после объединения трех компаний станет присоединение «Ярпива». Пока же, как отмечает Арзиманов, «Ярпиво» «тесно взаимодействует с другими компаниями холдинга в области дистрибуции, логистики и маркетинга, и в дальнейшем углубление сотрудничества будет происходить в сфере продаж».
Места общего пользования
Децентрализованное управление холдингом, когда стратегические вопросы отделяются от тактических решений, позволяет оперативно реагировать на изменение спроса и другие внешние факторы. Гибкость структуры, как известно, помогает объекту лучше адаптироваться к окружающей среде.
Модель, созданная «СУАЛ-Холдингом» – управляющей компанией алюминиевой группы СУАЛ, – предусматривает максимально допустимую самостоятельность предприятий группы. «СУАЛ-Холдинг» координирует производственную, инвестиционную и социальную политику объединения. Предприятия в соответствии со своими планами определяют финансовые потребности и заявляют их на совете директоров холдинга, который утверждает общий бюджет. «СУАЛ-Холдинг» в рамках этого бюджета обеспечивает финансирование деятельности отдельных компаний, делегируя оперативное руководство их директорам. Заводы группы СУАЛ, выпускающие первичный алюминий, имеют постоянных покупателей и не пересекаются на рынке друг с другом. А вот производящие конечную продукцию Иркутский и Кирсинский кабельные заводы согласовывают свою сбытовую деятельность – как отмечают в холдинге, «с целью оптимизации распределения заказов и максимизации прибыли».
У холдинговой автономии, несмотря на все преимущества, есть большой недостаток – угроза потери управляемости. «То есть в озможность принятия решений, выгодных для дочернего общества (бизнес-единицы), но не для компании в целом, – поясняет Татьяна Парфенова, директор департамента консалтинга группы «Развитие бизнес-систем». – Причинами этого могут быть несогласование целей или отсутствие каналов связи, обеспечивающих менеджеров информацией о последствиях их решений для других предприятий и подразделений. Такая ситуация особенно опасна, когда подразделения конкурируют, например, за получение поставщика или покупателя или связаны технологической цепочкой, где продукция одного является исходным материалом для другого».
Холдинг «Объединенные кондитеры» (группа «Гута»), дабы устранить существовавшую до объединения конкуренцию между группой «Красный Октябрь», концерном «Бабаевский» и фабрикой «Рот Фронт», ликвидировал их коммерческую автономию, причем сделал это сразу после завершения формирования холдинга весной 2003 года. Уже через год в структуре «Кондитеров» появилась так называемая единая торговая площадка – подразделение, формирующее единое ассортиментное предложение продукции фабрик холдинга для оптовых покупателей. А в Москве и ключевых для «Кондитеров» регионах России были открыты дистрибуторские центры, заменившие собой прежние торговые филиалы «Красного Октября» и «Бабаевского».
Централизация логистики, продаж и маркетинга способна не только повысить управляемость холдинга за счет контроля всех звеньев производственно-сбытовой цепочки. Она приносит прямую выгоду от снижения общих затрат и консолидации усилий по разработке и продвижению продуктов.
Холдинг «Альянс «Русский текстиль» развивает единую сбытовую сеть региональных представительств для своих комбинатов – сейчас их 50 на четыре предприятия. «Русский текстиль» был создан в 2001 году при участии нескольких компаний, одна из которых была крупным хлопковым трейдером и поставляла сырье российским текстильщикам. «Предприятия расплачивались за хлопок готовыми тканями, которые мы продавали сами, – рассказывает президент «Русского текстиля» Константин Волков. – По мере появления средств мы покупали активы, которые были тогда доступны, и производственные мощности которых позволяли сформировать полный ассортиментный портфель: от фланели, ситца и бязевых тканей для постельного белья до так называемых суровых тканей». Помимо общей сбытовой сети комбинаты «Русского текстиля» работают с единым дизайнерским центром, а загрузка их мощностей планируется, исходя из анализа маркетинговой информации, консолидируемой московским офисом холдинга.
В пивоваренном холдинге ВВН, по словам Антона Артемьева, дистрибуция и маркетинг отдельных компаний также будут объединены, причем на базе крупнейшей из них – «Балтики». За последние несколько лет «Балтика» открыла 32 сбытовых подразделения по всей России и семь складских терминалов. Одновременно «Вена» создавала торговые филиалы в тех же городах, что и «Балтика» – Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Новосибирске. «Ярпиво» еще недавно собиралось открывать свои представительства. Объединение сбытовых сетей родственных компаний, очевидно, позволит им отказаться от новых затрат и снизить общие дистрибуционные издержки. Непонятно только, как они станут согласовывать свою рекламную политику, и будет ли пересмотрен весь портфель российских марок ВВН. «Объединенные кондитеры», например, следующей задачей после консолидации сбыта ставят реформирование ассортимента – «поддержку сильных существующих и создание новых торговых марок».
Адаптация в управлении
Эффективность управления холдингом, по мнению консультантов, во многом определяется умением его руководства менять структуру отношений в соответствии с требованиями момента – переходить от жесткой централизации к частичной автономии и наоборот. «И зменение внешней среды и внутренних условий работы компании требует изменения ее корпоративной стратегии, которая, в свою очередь, ведет к изменениям в организационной структуре», – замечает Татьяна Парфенова из консалтинговой группы «Развитие бизнес-систем».
Холдинг «Руспромавто», основанный в 2000 году и в течение трех лет объединивший 15 промышленных предприятий, сохранил сложившиеся у них системы сбыта – в частности, собственные торговые дома, имевшиеся у ГАЗа, «Павловского автобуса» и других автозаводов. Производящие грузовые автомобили ГАЗ и «УралАЗ», «Заволжский завод гусеничных тягачей» и «Тверской экскаватор» вообще разошлись по разным подразделениям холдинга.
Часть дивизионов «Руспромавто» была сформирована по отраслевому признаку – например «Автобусы», а часть – по территориальному. Правление «Руспромавто», как и положено корпоративному центру, оставило за собой финансовый контроль, разработку единой инвестиционной политики, требований к планированию и анализу рентабельности.
В начале 2004 года гендиректор холдинга Александр Юшкевич (сейчас он занимает пост управляющего директора в группе «Базовый элемент») заявил о планах акционеров подготовить «Руспромавто» к выходу на фондовые рынки. Для начала акции заводов холдинга были сосредоточены непосредственно в собственности «Руспромавто». Недавно холдинг объявил о подготовке к следующему этапу – переходу большинства предприятий на единую акцию на базе ГАЗа. Одновременно они начали передавать полномочия «единоличного исполнительного органа» созданной в холдинге «Управляющей компании «Руспромавто».
«Радикально перестраивать всю систему работы заводов с момента вхождения в холдинг было нереально, – рассказывает Владимир Торин, директор департамента внешних связей «Руспромавто». – Первоначально ставилась задача сделать предприятия рентабельными (все они были в убытках). На каждое компания направила высококлассных менеджеров, которые начали вытаскивать заводы «на поверхность», причем у каждого для этого были свои инструменты – в том числе сбытовые. Теперь, когда заводы приносят прибыль, и мы готовимся к тому, чтобы стать публичной компанией, возникла необходимость создать более перспективную модель управления».
Предполагается, что руководители входящих в «Руспромавто» предприятий будут отвечать только за производственную деятельность, а вопросами финансирования, организации сбыта, маркетингом и разработкой кадровой политики займется управляющая компания холдинга.
Степень централизации в холдингах отнюдь не всегда зависит от количества собранных под одну крышу компаний. «Если рынки, на которых работает холдинг, различны, бизнес-единиц немного и между ними нет горизонтальных связей, то обычно в холдинге остается центральная финансовая функция, стратегические вопросы, а также некоторые вспомогательные функции», – отмечает Олег Вишняков, директор по консалтингу компании «IDS Scheer/Логика бизнеса». Когда предприятий мало, автономия не опасна, поскольку ее легко контролировать. С другой стороны, при небольших масштабах подойдет и жесткая централизация, поскольку в таком случае можно сохранять гибкость за счет налаживания информационных потоков о состоянии рынка.
Холдинг «ПомидорПром», выпускающий овощные и фруктовые консервы, с момента образования в 2002 году перевел купленные предприятия на положение производственных площадок. Заводами холдинга руководят директора по производству, они работают по плану, который устанавливается торговой дирекцией «ПомидорПрома». Главные бухгалтеры предприятий подчиняются финансовому директору холдинга, маркетинг же – исключительная прерогатива центрального офиса.
Основной акционер «ПомидорПрома» – компания «Финансово-инвестиционная палата», подконтрольная Максиму Протасову, вложившему в консолидацию консервных активов деньги от продажи своей доли в регистраторской компании «Р.О.С.Т.». Холдинг объединяет два завода и крупную агрофирму в России и созданное в 2002 году производственное СП «СоюзПром» в Узбекистане. «ПомидорПром» делает консервы под частными марками розничных сетей (Metro Cash https://ko.ru/articles/avtonomnoe-plavanie-115966/» target=»_blank»]ko.ru[/mask_link]