О пассивном доходе мечтают многие, ведь он по сути своей и есть то самое «сижу и ничего не делаю, а деньги получаю». Мне очень хотелось иметь максимальную выгоду при минимальном участии в работе компании. И я смогла этого добиться: выручка бизнеса сейчас составляет более 20 млн.руб. в месяц + компания растет дальше; мое участие не более 1 часа в день.
1050 просмотров
Что я хотела увидеть
Небольшое количество рабочего времени и желаемый уровень жизни часто плохо сочетаются. Или работаешь и жизни не видишь, или наоборот: жизнь есть, но скудная на те доходы,что получаешь за стандартные 8 рабочих часов.
Работать мне нравится, но рутина и монотонный повтор одних и тех же действий начинает раздражать. И я всегда старалась разобраться в процессе, подумать над улучшением и сокращением времени работы, но при этом — получать пассивный доход.
Что мне для этого пришлось сделать? Перестала сравнивать себя с другими предпринимателями, выстроила четкие принципы работы в своем деле и по началу, конечно, пришлось потрудиться над каждым этапом. К тому же сейчас у меня двое детей. Младшей дочери 9 месяцев и она совершенно не дает работать за компьютером. Да, у меня есть няня, но это не значит, что времени на решение задач у меня становится больше.
При этом я очень люблю работать с цифрами, анализировать отчеты. Но, как уже сказала, за компьютером времени нет особо сидеть. Поэтому мне пришлось перестраивать все процессы на то, чтобы:
- принимать оперативно решения;
- ничего не тормозило в техпроцессах;
- все управлялось с телефона.
Если мне приходилось всё-таки сесть за комп, значит — где-то ошибка, кто-то не справляется. А с телефона все вопросы решаются быстро, сразу и более того, результаты от решения сразу известны.
Напрягаем мозг лишь один раз, потом дело работает самостоятельно
Задача собственника — это работать над стратегией компании. То есть в основном это мозговая деятельность, которая не требует постоянного сидения за компьютером.
Сейчас вместе с партнером (который по совместительству мой муж) понимаем, что наша работа как бы размазана, её сложно посчитать и оценить. Потому что мы всегда думаем, всегда действуем и принимаем решение о тестировании идеи быстро. Пришла какая-то идея по улучшению, записал голосовое сообщение и отдал в команде в работу. Позже тебе пришёл результат с отчетом: вышло или нет.
Я уже писала статью два года назад про оптимизацию с помощью Гугл-таблиц. Теперь хочу поделиться новыми средствами оптимизации, которые произошли в нашем деле за это время.
5 пунктов для автономии моего бизнеса
Пункт 1 — Команда
Естественно, без команды невозможно ничего автоматизировать. Ты можешь хотеть оптимизировать свое время сколько угодно, но работать приходится все равно ручками: что-то сделать, посмотреть, переместить… Все работы можно делегировать команде и она предоставит тебе отчет с выводами. Ты только согласовываешь.
Можно очень долго рассказывать то, как мы набирали в 2022 году людей. Сколько у нас было собеседований, тестовых дней… Не сосчитать. В итоге мы собрали на текущий момент такую команду, с которой можно идти и в воду, и в огонь. И это меня очень радует — максимально ответственные люди, которые находятся на своем месте, и я помогаю им развиваться.
Два года назад было 2 сотрудника на удаленке и 2-3 человека на складе. Сейчас у нас работают уже:
- 5 человек на удаленке,
- 5 сотрудников на складе,
- 2 водителя,
- и открыты ещё три вакансии: две на склад и одна на удаленку.
Я выстроила структуру команды и в центре — операционный директор. На текущий момент им являюсь я, и занимаюсь курированием всех процессов и делаю это с телефона.
Структура команды по запуску и управлению брендами на маркетплейсах
Но даже если нашлись ответственные люди, их всё равно нужно организовать. Каждый должен заниматься своим делом, при этом должна быть создана связь между всей командой.
Пункт 2 — Регламенты
Чтобы работник не занимался не пойми чем, должны быть созданы должностная инструкция, или регламент по труду.
Прежде, чем вообще их писать, я лично начинала работать на этом месте и делала все сама. Часто приходилось делать так в прошлом году, когда мы открывали все вакансии. Я садилась за рабочее место, собирала все задачи, которые нужно делать в этой должности, и записывала, как должен выглядеть отличный рабочий день.
Получила результаты от должности за день, неделю и месяц. В итоге почти автоматически собирается готовая должностная, с четкими и понятными инструкциями.
Исключение составляют работники склада, там все задачи в общих чертах. Но даже у упаковщиков есть инструкции, и, конечно , водителей. Например:
- приезжаешь до 12 числа по адресу N;
- общаешься с человеком X;
- должен позвонить Мистеру Y, когда пообщался с человеком X.
Все эти моменты прописаны и это помогает не запутаться сотруднику в какой-то рабочий момент.
Затем есть регламенты по процессам, например, процесс отгрузки товара на склад Wildberries. Соответственно, у нас есть отдельный чат, в котором менеджер, старший менеджер по маркетплейсам, водитель, который занимается отгрузкой, обсуждают дату доставки и другие нюансы для выполнения задачи.
Есть еще регламент выплаты зарплаты, в котором написано полностью:
- когда выплачивается зарплата,
- из каких частей состоит,
- как рассчитывается премиальная часть,
- что нужно сделать для получения.
Там максимально подробно написано: написать Наташе, запросить у нее такие-то данные, рассчитать, согласовать с Настей, отправить Наташе на выплату. Наташа вносит платежи в личный кабинет, по вторникам осуществляется выплата. Вот скриншот нашего регламента:
Также освободить кучу времени помогла очень классная реализация регламента по оплатам. В какой-то момент стало очень много счетов на оплату. Надо было делать оплату от команды, рекламы, контрагенты, подрядчики… Это стало отнимать очень много времени у меня, как собственника. Поэтому мы собрали все эти оплаты в одну кучу и разделили.
Написали полностью в регламенте, как со счетами действовать. Команда и исполнитель ознакомились, и все прекрасно работает до сих пор!
Подробную информацию про регламенты по оплатам и по выплате зарплаты выложу в своем telegram канале, потому что очень удобные получаются документы. Я прям ими горжусь.
Пункт 3 — Оперативная аналитика (Телеграмм-бот)
Бот, о котором я писала в прошлой статье, естественно претерпел кучу изменений. Напомню, что это такое.
У меня есть две таблицы, в которые вносятся заказы из WB. Все их пересчитывает бот, заказы разбиваются по удобным для меня категориям и каждый час приходит уведомление в Telegram. Там я смотрю, какие заказы сейчас идут и по какой категории. Это дает максимально оперативно реагировать на все события в бизнесе.
Например, если мы тестируем рекламу, то сразу увидим — дает ли она ожидаемый результат. Если мы видим спады, допустим не было заказов целый час, соответственно где-то косяк. Мы с командой можем быстро среагировать, найти причину и устранить её. Может быть закончились деньги на рекламе? К слову, такая ситуация была буквально на днях.
Бот дает нам гибкость и максимально быстро реагировать на все процессы. Не нужно тратить весь день, собирать статистику, изучать все возможные причины детально. Увидел подозрительное изменение за час, быстро стопаем и тут же устраняем причину. Круто же!
Пункт 4 — Система общения команды
Для общения команды у нас есть целая структура чатов. Она создана по понятной логике, то есть у каждого члена команды есть чат со мной и с моим партнёром.
Помимо этого есть чаты проектов, которые созданы для всех, кто работает над этим проектом.
Для нас Telegram стал наиболее удобным мессенджером, поскольку не забываем принцип общения максимально просто, быстро и без проблем. Мы пробовали какие-то корпоративные чаты, но это неудобно и бессмысленно. Я пыталась переходить в какие-то планировщики задач, чтобы контролировать людей по факту. Но потом поняла, что это были просто не те люди. Они не подходят нам, ведь не умеют выполнять свои задачи без моего контроля в планировщике.
Еще смогли снять очень большой пул непонятной работы для себя, когда получилось соединить удаленку и склад. То есть раньше удаленная команда и склад существовали отдельно. В случае, когда нужна была какая-то коммуникация, вопросы адресовались мне: «Настя, как там на складе? Настя, а что там на складе?» Я звонила на склад, узнавала, отдавала ответ команде.
Бывали и обратные моменты, когда складу нужны были ответы от удаленки: что за баркод, что это за товар? В итоге я была таким странным промежуточным звеном, тратила свою энергию и время.
В какой-то момент я создала чат в Telegram и тогда тоже написала всякие разные регламенты. Например:
- кто когда и кому должен сообщать при заведении нового товара;
- что удаленка должна сообщать складу;
- что склад должен делать при получении товара (отписывается менеджеру, допустим);
- кто заказывал статус заказа.
Допустим, менеджер Даша заказала партию из 10000 единиц и, соответственно, задача склада этот товар принять. Затем пересчитать, проверить на брак и описаться менеджеру Даши о том, как все прошло. Если есть какие-то косяки, она должна связаться с поставщиками и как-то их решить. Раньше эти моменты тоже было смазаны, теперь все четко и понятно.
Пункт 5 — Расстановка приоритетов и фокусные задачи
Помимо обычных рутинных действий, которые делает каждый человек по своей должности, есть фокусная задача на месяц.
Раз в месяц мы вместе с партнером определяем задачи, над которыми работаем в этом месяце. На что они будут направлены? Поддержание, развитие, тестирование новых гипотез согласно вектору развития компании?
Да, у нас есть цели на год. И каждый месяц мы проверяем: приблизились ли мы к ней? Как мы к ней идём, что можем сделать для достижения — стандартные вопросы, с которых начинается новый месяц. Так мы можем определить, чем будем заниматься в этот период.
После определяется исполнитель и ответственный. У менеджеров есть своя премиальная часть за выполнение этих задач. Часто задачи там связаны напрямую с их операционной деятельностью.
Тем не менее мы спросим в конце месяца отчет о выполнении, и команда старается над результатом работать. Все фокусные задачи я записываю себе и отслеживаю их выполнение. Это важно, чтобы нигде не было пробуксовки и торможения процесса.
Что сейчас получается
На текущий момент я не хочу нанимать операционного директора. Не вижу в этом необходимости, и пока в приоритете для развития компании такой вакансии не будет. Всю эту работу выполняю я сама, и сделала ее такой, чтобы мне самой максимально удобно было этим заниматься. Я могу не выходить на связь целый день, или вообще уехать в отпуск.
В ноябре мы уехали на Бали на целый месяц, и практически целый месяц ничего не делали. Команда сама работала и ничего не рухнуло: товар продавался, бренд развивался, реклама крутилась, процессы по запуску новинок шли. Могли подвести лишь какие-то единичные ключевые моменты, вроде согласований с нашей стороны.
Но я безумно рада, что получилось именно так выстроить всю работу. Естественно, все получилось не сразу. Если в прошлой статье я писала больше про автоматизацию закупок, поставок, налички, отслеживание позиций и прочего — так тогда я занималась этим всем. Некому было кроме меня оптимизировать мою работу.
Сейчас я оптимизирую работу компании и своей команды, чтобы максимально быстро и эффективно достигнуть фокусной цели — 10 миллионов прибыли в месяц.
Кстати, 7 февраля мы летим в Стамбул на выставку «Istanbul Fashion Connection». Я буду выкладывать интересные фишки, которые там увижу, в своем Телеграм-канале.
Источник: vc.ru
Финансовая устойчивость и автономность п/п
Залогом выживаемости и основой стабильности положения предприятия служит его финансовая устойчивость. На фин. устойчивость предприятия оказывают влияние различные факторы:
- положение предприятия на товарном рынке;
- производство и выпуск дешевой, пользующейся спросом продукции;
- его потенциал в деловом сотрудничестве;
- степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;
- наличие неплатежеспособных дебиторов;
- эффективность хозяйственных и финансовых операций и т. п.
Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Иными словами, финансовая устойчивость фирмы — это состояние ее финансовых ресурсов, их распределение и использование, которые обеспечивают развитие фирмы на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска. Поэтому финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.
Фин устойчивость и автономность отражает стр-ра баланса, т.е. соотношение между отд-ми разделами актива и пассива, кот хар-ся след показателями.
Коэффициент автономности — показатель, который характеризует часть собственных активов в общей сумме всех активов предприятия, использованных им для осуществления уставной деятельности. Коэффициент автономности рассчитывается делением суммы собственного капитала на стоимость имущества предприятия за формулой
К авт = СКап/ СИ
где Скап — собственный капитал, долл; СИ — стоимость имущества, долл.
Минимальное (нормативное) значение коэффициента автономности Кавт > 0,5. Такое значение этого показателя дает возможность предположить, что все обязательства предприятия могут быть покрыты собственными активами. Увеличение коэффициента автономности свидетельствует о большей финансовой независимости, повышении гарантии погашения предприятием своих обязательств. Итак, чем больший коэффициент автономии, тем лучше финансовое состояние предприятия.
Отношение заемных средств к собственным:
Данное отношение показывает, сколько заемных средств привлекло п/п на 1 руб. собственных средств, вложенных в активы. Рекомендуемое значение меньше или равно 1.
Коэф-т обеспеченности п/п собственными оборотными средствами:
А1 – итог раздела «Внеоборотные активы», руб.; АII – итог раздела «Оборотные активы», руб.
Если его значение меньше 0,1, то структура баланса м.б. признана неудовлетворительной, а п/п неплатежеспособным.
Согласно ГК обязательной проверке подлежит соотношение чистых активов п/п (Ач) и его уставного капитала (Ку). Если Ач< Ку, то уст капитал д.б. уменьшен до величины чистых активов.
Чистые активы равны:
А’ = А1 + AII = НДС по приобрет ценностям + задолж-ть уч-в по взносам в уст капитал + собств акции, выкупленные у акционеров; П’= ПIV + ПV
Анализ фин устойчивости п/п
На фин уст-ть п/п влияет множество факторов:
· Факторы внутреннего характера: — отраслевая принадлежность п/п; — структура продукции и ее доля в общем, платежеспособном спросе; — величина оплаченного уставного капитала; — величина затрат и их соотношение с величиной доходов; — состояние имущества и фин-х ресурсов п/п, включая запасы, резервы, их состав и структуру.
· Факторы внешнего характера: — экон условия хозяйствования; — уровень развития НТП; — уровень доходов населения и его платежеспособный спрос; — налоговая политика государства; — развитие внешнеэкон связей и т.п.
Фин уст-ть м.б. оценена с помощью абсолютных и относительных показателей. Абсолютные показатели хар-т обеспеченность запасов и затрат п/п источниками их формирования. Для этого определяют:
- Наличие собств оборотных средств (СОС):
СОС = СК – АВвн, СК – собственный капитал; АВвн – внеоборотные активы.
- Наличие собственных и долгосрочных заемных средств
СД = СОС +ДП, ДП – долгосрочные заемные средства
- Общая величина основных источников формирования запасов и затрат
ОИ = СОС + ДП + КЗС, КЗС – краткосрочные заемные средства
По соотношению эти трех показателей с источниками формирования запасов (З — запасы п/п) можно установить 4 типа фин устойчивости п/п:
- Абсолютная устойчивость встречается редко: З < СОС +КР, КР – кредиты банка под товарно-материальные ценности и отгруженную продукцию.
- Нормальная устойчивость, кот гарантирует его платежеспособность: З = СОС + КР
- Неустойчивое фин состояние, кот характеризуется нестабильной платежеспособностью п/п, но эта платежеспособность м.б. восстановлена в течение определенного периода времени за счет дополн источников финансирования (Идоп): З = СОС + КР + Идопъ
- Кризисное финасовое состояние хар-т п/п как банкрота, т.е. его ден средства, ц/б, дебиторская задолженность не покрывают его кредиторской задолженности и просроченных ссуд: З > СОС + КР.
Устойчивость фин состояния п/п м.б. восстановлено след осн мерами:
— ускорением оборачиваемости капитала в текущих активах;
— уменьшением запасов и затрат до нормативной их величины;
— пополнение собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.
98. Стратегическое планирование на предприятии
Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.
Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.
Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.
Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.
Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Во-первых, стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.
Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.
В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.
В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.
В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.
В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.
В-седьмых, демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.
Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:
1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных предприятиях, имеет следующую структуру (рис.3.1).
Рис.3.1. Схема стратегического планирования на предприятии
В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.
Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.
Выбор цели и стратегии предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров.
При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке
99. формирование финансов предприятия! Самофинансирование.
Источниками финансовых ресурсов являются все денежные доходы и поступления, которыми располагает предприятие или иной хозяйствующий субъект в определенный период (или на дату) и которые направляются на осуществление денежных расходов и отчислений, необходимых для производственного и социального развития: инвестиций, авансирования в текущие затраты (главным образом, себестоимость), расходов и отчислений на социальные нужды в централизованные специальные фонды и в бюджеты различных уровней. Это классификация основных видов расходов и отчислений финансовых ресурсов по направлениям их использования.
Первоначальное формирование финансовых ресурсов происходит в момент учреждения предприятия, когда образуется уставный капитал (акционерный или складочный капитал). Уставный капитал — это имущество предприятия, созданное за счет вкладов учредителей.
За счет его средств создаются необходимые условия для осуществления предпринимательской деятельности[3]. Финансовые ресурсы формируются главным образом за счет прибыли (от основной и других видов деятельности), амортизации, а также выручки от реализации выбывшего имущества, устойчивых пассивов, различных елевых поступлений, паевых и иных взносов. К устойчивым пассивам относятся уставный, резервный и другие капиталы; долгосрочные займы; постоянно находящаяся в обороте предприятия кредиторская задолженность (по зарплате из-за разницы в сроках начисления и выплаты, по отчислениям во внебюджетные фонды, в бюджет, по расчетам с покупателями и поставщиками и др.)
Предприятия могут получать финансовые ресурсы от ассоциаций и концернов, в которые они входят; от вышестоящих организаций при сохранении отраслевых структур; от органов государственного управления виде бюджетных субсидий; от страховых организаций. В составе этой группы финансовых ресурсов, формируемых в порядке перераспределения, все большую роль играют выплаты страховых возмещений, и все меньшую — бюджетные и отраслевые финансовые источники, которые предназначены на строго ограниченный перечень затрат.
Самофинансирование — способность предприятия из заработанных средств не только возмещать производственные затраты, но и финансировать расширение производства, решение социальных задач.
САМОФИНАНСИРОВАНИЕ — Способ осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия, при котором не только текущие расходы, но и капиталовложения, а также расходы будущих периодов обеспечиваются из собственных источников
Преимущества самофинансирования — отсутствие у предприятия (компании) расходов по погашению кредитов и затрат, связанных с эмиссией ценных бумаг; низкая вероятность оказаться под посторонним влиянием (банка, инвестиционной фирмы, другого предприятия). Степень самофинансирования — важный показатель платежеспособности предприятия
Самофинансирование осуществляется за счет прибыли и амортизации. В процессе накопления объем прибыли подвергается уменьшению за счет налогов и различных платежей из прибыли. В конечном итоге остается перераспределенная прибыль. Из не распределенной прибыли и амортизации формируется финансовый фонд или источники самофинансирования предприятия.
Источник: infopedia.su
Что показывает коэффициент автономии — формула по балансу?
Коэффициент автономии — один из аналитических коэффициентов, применяемых в рамках финансового анализа для получения сведений о финансовой устойчивости предприятия. Расскажем о нём в нашей статье.
Вам помогут документы и бланки:
- Коэффициент автономии рассчитывается как отношение балансовых показателей
- Что показывает коэффициент финансовой автономии?
- Коэффициент финансовой независимости (автономии) и альтернативные коэффициенты
- Коэффициент автономии — нормативное значение
- Итоги
Коэффициент автономии рассчитывается как отношение балансовых показателей
Для коэффициента автономии формула выводится путем деления значения собственного капитала на сумму активов предприятия:
КФА = СК / А,
КФА — коэффициент автономии;
СК — собственный капитал;
Собственный капитал — это часть капитала, которая остается у организации после вычета всех обязательств. По балансу это сумма строк 1310–1370.
Более подробно с понятием собственного капитала и методикой его вычисления можно ознакомиться в материале «Собственный капитал в балансе — это. ».
Активы — совокупность имущества организации. В балансе это строка 1600.
В итоге формула коэффициента автономии по балансу будет иметь вид:
КФА = (1310 + 1340 + 1350 + 1360 + 1370) / 1600
Что показывает коэффициент финансовой автономии?
Коэффициент автономии показывает, какая часть активов образуется за счет собственного капитала, например, уставного капитала, нераспределенной прибыли.
Высокое значение КФА говорит о стабильной работе предприятия.
Возьмем случай, когда коэффициент автономии равен 0,4. Это значение можно объяснить так: 40% имущества организации сформировано из собственных средств.
КФА необходимо рассматривать в динамике. Можно говорить об усилении финансовой автономии, если коэффициент имеет положительный тренд. Уменьшение значения с течением времени отражает снижение финансовой устойчивости и появление финансовых рисков.
Изучая этот показатель, нужно также проводить сравнительный анализ — рассматривать средние значения коэффициента по отрасли.
Коэффициент финансовой независимости (автономии) и альтернативные коэффициенты
В Европе и США для оценки влияния заемного капитала пользуются коэффициентом финансовой зависимости. Он противоположен по смыслу и обратнопропорционален коэффициенту автономии. Показатель вычисляется как отношение активов предприятия к собственному капиталу и отражает количество активов предприятия, приходящееся на каждый рубль собственного капитала.
Взаимосвязь заемных и собственных средств и влияние этой пропорции на организацию также характеризует коэффициент финансового левериджа.
Коэффициент автономии — нормативное значение
В экономической литературе можно встретить разные нормативы для коэффициента автономии — от 0,3 до 0,7. Широкий разброс объясняется тем, что автономия предприятия во многом определяется его отраслью. На производствах, использующих большие мощности, КФА, скорее всего, невелик, поскольку для приобретения высокотехнологичного производственного оборудования требуются банковские кредиты.
Финансовый аналитик в процессе работы выводит индивидуально приемлемый коэффициент автономии для конкретного предприятия. Задача менеджмента — не допускать снижения коэффициента автономии ниже установленного критического уровня.
Как и любой аналитический элемент, коэффициент автономии имеет двойственную природу. С одной стороны, его рост свидетельствует об увеличении собственного капитала и укреплении финансовой независимости. С другой — увеличение объема собственного капитала снижает его рентабельность. Также бывают моменты, когда предприятию необходимы заемные средства, например, при расширении и модернизации производства.
Анализ КФА может проводиться и для стратегической оценки контрагентов-покупателей. Данные могут использоваться при предоставлении отсрочки платежа и определении кредитного лимита при заключении договоров поставки.
Итоги
Коэффициент автономии выявляет зависимость организации от кредитных средств. Рост показателя в динамике говорит об укреплении финансовой независимости. Значение коэффициента во многом зависит от отрасли, поэтому для получения объективной информации нужно проводить сравнительный анализ коэффициентов аналогичных предприятий.
Источник: nalog-nalog.ru