Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.
Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.
На рис. 12.15. приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).
Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.
Стратегия развития бизнеса / Как формируется стратегический план организации?
Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.
Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.
Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.
При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.
Рис. 12.15. Стратегии развития
Выделяют ряд подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.
Эталонные стратегии развития бизнеса. Часть 2 #бизнессекреты#бизнесграмотность
Когда же организация ищет новые продукты, которые можно поставлять существующим потребителям, но не связанные с технологией существующих производственных линий, то используется стратегия горизонтальной диверсификации.
Наконец, организация может искать новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, продуктами или рынками. В этом случае используется стратегия конгломератной диверсификации.
Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой (рис. 12.16).
Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.
Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции — возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п.
Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.
Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.
Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.
Маркетинг при выборе стратегий развития организации играет существенную роль. Сотрудники маркетинговых служб собирают и анализируют информацию, которая наряду с финансовой, обще-
Рис. 12.16. Стратегии спада
экономической и др. информацией необходима для принятия в данной области эффективных решений. Маркетологи предупреждают руководство организации о благоприятных возможностях и возможных трудностях. Вследствие того, что маркетологи контактируют со многими людьми за пределами организации, они могут заметить определенные рыночные тенденции еще задолго до того, как они станут известны другим сотрудникам организации.
В добавление к ранее рассмотренным вопросам, при выборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование двух размерностей — преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, — используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы (рис. 12.17).
Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.
Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.
Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития организации в целом. При этом следует учитывать, что при последовательном развертывании стратегий развития организации они являются целями для отдельных функциональных направлений деятельности организации, включая маркетинг. Таким образом, достижение целей маркетинговой деятельности является средством реализации стратегий организации.
Рис. 12.17. Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе
Базисные стратегии при их детализации могут вылиться в следующие стратегии:
оглощения, когда компания поглощает менее удачливого партнёра или конкурента;
слияния; в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая, более мощная компания;
открытия филиала в стране или за рубежом;
риобретения акций других компаний;
алаживания деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т. п.) с другими компаниями;
Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний—поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.
Ключевые слова:
- Стратегическое планирование
- Развитие организации
Источник: hr-portal.ru
Базисные стратегии развития
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждое из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
·стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
·стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для производимого продукта;
· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу базисных стратегийсоставляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрального роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
·стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегиями данного типа являются следующие:
· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей данного бизнеса для производства новых продуктов. При этом уже существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;
· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности организации, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, но по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
·стратегия «сбора урожая»,предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».
·стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для него, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, её реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
Разработка стратегии
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
23.Базисные стратегии бизнеса
Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое). 1.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли.
Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок. Конкретные типы стратегий первой группы: — Стратегия усиления позиции на рынке — фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. — Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
— Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке. 2. Вторую группу базисных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур, стратегии интегрированного роста.
Обычно организация может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: — Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. — Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. 3. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии диверсифицированного роста — реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегии данного типа рассмотрены ниже. — Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы. — Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
Важное условие реализации данной стратегии — предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. — Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках.
Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.). 4. Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии сокращения.
Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения.
Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно. Однако это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: — Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. — Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы.
Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.
— Стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими.
Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. — Стратегия сокращения расходов. Основная идея — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями: она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
