Бирюзовый бизнес что это

Бирюзовые компании — организации, которые характеризуются отсутствием иерархической структуры, максимальной прозрачностью и большой свободой сотрудников в самовыражении и принятии решений.

В таких компаниях все имеют доступ к любой информации. Например, всем известны зарплаты других сотрудников, и человек сам может активно участвовать в назначении себе зарплаты. В бирюзовых организациях нет начальников, обязанности распределяются гибко, сотрудники сами могут устанавливать себе график работы, важные решения обсуждаются коллективно.

Примеры употребления на «Секрете»

«На уровне метафор бирюзовая организация — это организм в противоположность организациям-механизмам. Механизм нужно создать и проектировать, а организм живёт сам. В бирюзовой организации функция условного руководства — это поддержание условий для её самостоятельной жизни».

(Основатель «Вебиума» Даниил Дарвин — о том, как он сделал свою компанию бирюзовой.)

«Принципы принятия решений как в «бирюзовой» культуре нельзя внедрять насильно или применять в отрыве от общей открытости компании, ведь без доступа к информации невозможно принимать серьёзные решения».

(CEO Mindbox Александр Горник — о своём бирюзовом опыте.)

Нюансы

У бирюзовых организаций есть и свои недостатки:

• в отсутствие лидера на принятие решения может уходить много времени, пока все стороны не договорятся;
• ответственность размывается, некоторые задачи могут остаться и вовсе без внимания;
• слишком много активного участия и ответственности ведут к переработкам и выгоранию;
• отношения становятся важнее собственно работы.

Происхождение

Термин получил популярность после выхода книги Фредерика Лалу «Создавая организации будущего», где автор описывает разные типы организаций, соответствующие уровням сознания человечества, выделенным американским психологом Грейвсом. Так, «красные» организации держатся на силе, власти и подчинении, в «янтарных» появляются долгосрочное планирование и стабильность, в «оранжевых» на первое место выходит эффективность, «зеленые» устроены по модели семьи, а «бирюзовые» смотрят на компанию как на живой организм, ставя цели самореализации и пользы для общества.

Факт

Согласно Лалу, в основе бирюзовых организаций лежат три ценности:

• эволюционная цель: компания изначально создаётся для выполнения некоторой цели и не пытается заработать на том, что не способствует достижению цели.
• самоуправление: сотрудники компании равноправны и могут принимать любые решения самостоятельно (но любой коллега может наложить вето), должности отсутствуют и заменены ролями.
• целостность: важны не только профессиональные качества, но и личностные, между сотрудниками складываются тёплые отношения.

Источник: secretmag.ru

Общее дело: как бирюзовые организации управляют бизнесом

В эпоху цифровизации и работы из дома управленцы часто говорят о пользе децентрализованной организации бизнеса. Речь идёт о бирюзовой модели управления, для которой характеры идеи гуманизма, толерантности и взаимоуважения.

Что такое бирюзовое управление

Бирюзовое управление – это стиль управления компанией, где нет вертикальной иерархии и классического типа руководителей. Сотрудники сами организовывают рабочий процесс так, чтобы компания достигла нужных целей.

Бирюзовые компании называют «организациями будущего»: в них нет жёсткого руководства, а успех не определяется KPI. В демократическом коллективе работают не наёмные сотрудники, а участники бизнес-процесса. По сути, это пример модели управления на основе соучастия и холакратии.

Термин бирюзового управления в 2014 году предложил бизнес-консультант Фредерик Лалу . Конечно, организации с таким менеджментом были и раньше, но именно Лалу разделил управленческие модели по разным классификациям. Вот как это случилось.

В 1960 году американский психолог Клер Уильям Грейвз описал спиральную концепцию развития человеческого мировоззрения. Для наглядности он раскрасил каждый этап цветом. Спустя 30 лет ученики Грейвза Крис Кован и Дон Бек расширили теорию, написав бестселлер для менеджеров и консультантов «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке».

Уровни Грейвза, спиральная динамика

Затем Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» раскрасил организации по этой же аналогии. Он сделал так, чтобы динамика развития компаний соответствовала цвету.

Например, красные организации злоупотребляют властью, янтарные – любят стабильность, оранжевые – открытые новаторы, а у зелёных – высокая социальная ответственность. Этого оказалось недостаточно, и Лалу выделил ещё одну эволюционную модель управления – бирюзовую.

Принципы бирюзовой организации

1. Эволюционная цель

Это понятие шире термина «миссия». Эволюционная цель – не желание заработать больше денег или сформировать бренд. Речь об улучшении окружающего мира, будь то поддержка одного сообщества или помощь целому государству. Бирюзовые организации работают ради целей, а компании с устаревшей системой управления – ради бизнес-нужд.

Бирюзовые компании отказываются от того, что мешает целям, даже если это снижает заработок. Эволюционная цель важнее самой организации, поэтому бирюзовые компании рассматривают других игроков рынка не как конкурентов, а как партнёров по развитию общества.

2. Целостность

Здесь человек – это самостоятельная личность, со своим потенциалом и потребностями. В такой компании рассматривают сотрудников не как ресурс или винтик в механизме, а как часть всего бизнес-успеха.

Бирюзовая компания – это единый живой организм, где каждый работник важнейший орган. Поэтому все правила, рекомендации или запреты появляются только по общей инициативе, а не сверху.

3. Самоуправление

Классической вертикали власти в бирюзовой организации вы не найдёте: начальники не отдают распоряжений, а у подчинённых есть свобода, чтобы проявить себя.

Здесь никто не даёт исполнителю инструкций сверху. Сотрудник самостоятельно ставит себе задачи и несёт за это ответственность. Каждый сам себе начальник с гибкими полномочиями.

Контроля над работой извне тоже нет, но можно получить обратную связь от команды. В бирюзовой организации все специалисты одинаково компетентны, поэтому они не обязаны согласовывать действия ни с кем.

Бирюзовая структура управления

Распознать бирюзовый стиль управления в компании можно по этим особенностям, которые вытекают из трёх базовых принципов:

Доступ к информации о компании

Чтобы каждый участник бизнес-процессов мог принимать нужные решения, у него должны быть исходные данные. Поэтому честность и прозрачность – важный признак бирюзового бизнеса.

Свобода в корпоративной культуре

В таких компаниях нет жёсткого графика или дресс-кода: каждый сам создаёт комфортные для работы условия. Вы можете даже ночевать в офисе или уйти на удалённый режим.

Деление на команды

Во-первых, это ускоряет коммуникации для решения задач. Во-вторых, команды отвечают за разные проекты, поэтому весь коллектив успевает больше.

Без кнута и пряника

В бирюзовой компании работают вдохновлённые идеей люди, им не нужно объяснять, зачем показывать результат. Так же никто не будет запугивать сотрудника штрафом или другим жестоким наказанием.

Открытость

Все в компании работают с максимальной гласностью, а у каждого сотрудника есть право на участие в жизни организации.

Наставничество

Лидер в бирюзовой компании – человек, который подаёт пример, учится на своих ошибках и иногда помогает рекомендациями, а не стоит над душой, раздавая указания.

Отсутствие карьеризма

Поскольку для компании её позиция на рынке не так важна, как благие намерения, то и для её сотрудников идея подняться по карьерной лестнице не стоит на первом плане. Зачем стремиться к верхушке иерархии, если каждый может быть начальником для самого себя.

Самореализация

В бирюзовых организациях намного важнее совершенствование человека как личности, поэтому здесь проводят много обучающих курсов. При этом их устраивают друг для друга сами сотрудники, но сюда не нужно приходить, если нет желания.

Удобная организация пространства

Помещение компании устроено по согласованию со всем коллективом: оно безопасно и многофункционально. Поэтому туда можно приводить и домашних животных, и детей. Ещё здесь могут быть комнаты отдыха, кухни или даже спальни.

Критика бирюзового управления

Как у всех инновационных идей, у бирюзовой стратегии управления есть противники. Обычно, модель критикуют за нежизнеспособность, которую иронично называют «утопическим коммунизмом».

Люди считают, что предприниматели, выросшие на плановой экономике, ещё не готовы отказаться от тотального контроля над командой, поскольку не доверяют ей . А исполнители могут испугаться открывшейся свободы, ведь её обратная сторона – многократно возросшая ответственность.

Действительно, бирюзовое управление требует преодоления стереотипов мышления и бизнес-шаблонов . Однако успешные кейсы показывают, что модель работает, даже в условиях российских реалий. Но пока она окружена несколькими мифами, которые порождают недоверие к системе.

В бирюзовых компаниях нет регламентов

На самом деле они, конечно, есть. Но, во-первых, сотрудники прописывают их для себя сами, а во-вторых, эти правила ставят не для контроля. Например, коллектив распределяет прибыль в зависимости от обязанностей каждого или проводит собеседования с новичками всей командой.

Равноправие ведёт к должностной неразберихе

В реальности, структура управления в бирюзовой компании не влияет на сферу ответственности конкретного специалиста. Просто работники могут менять свои роли по договорённости с остальной командой. Например, IT-разработчик может стать менеджером, если у него есть такие навыки. Никто не поставит человека на должность, где он ничего не понимает.

В бирюзовой организации сложно уволить человека и не разрешают конфликтовать

Для многих становится открытием, что бирюзовые компании – это не всеобъемлющая любовь и показное дружелюбие. Однако тяжёлой психологической атмосферы здесь нет: при любом споре выбирают медиатора, который помогает найти не виновника, а конструктивное решение. Ещё команда может попросить человека об уходе, если он несколько раз подвёл её без веской причины.

Такое подходит только профессионалам своего дела

Это не так, потому что здесь много начинающих специалистов. Образование и опыт – не главные показатели. Важнее, что человек готов взять обязательства, помогая компании.

Недостатки бирюзовых организаций

Компания, которая переходит на такую систему управления, должна быть готова к этим проблемам:

Сложно найти идеального сотрудника

Вы должны быть уверены, что берёте на работу человека, который раскроется без контроля и не потеряется в обязанностях. Ведь примерно 20% работников на рынке не готовы к атмосфере полного доверия. Но в этом есть плюс: команда быстро понимает, что у них в коллективе появилось слабое звено.

В самоуправлении есть место хаосу

В бирюзовых практиках управления нет чёткого планирования, поэтому могут случаться задержки в работе и даже финансовые просчёты. Главное, чтобы это не сказывалось на ценностях бизнеса и отношениях в коллективе.

Надо смириться со скепсисом коллег

Многие руководители относятся к бирюзовому стилю управления несерьёзно. Если ваша компания одна из первых на рынке переходит к такой модели, то все ошибки будут автоматически связывать с бирюзовыми принципами. Некоторые будут считать, что вы просто ленивый руководитель.

Примеры бирюзовых организаций

Patagonia

Калифорнийская компания Patagonia работает с 50-х гг. XX века и за это время пришла от изготовления скальных крюков к производству одежды для активного отдыха. Бренд работает только с экологическими поставщиками, а в офисах компании есть залы для йоги и детские развивающие центры.

Buurtzorg

Это нидерландская компания по медицинскому патронажу. Организация практикует новый подход к социальному обслуживанию со стороны медработников, когда пациенты и врачи – друзья и партнёры. Коллектив Buurtzorg поделён на команды из 10–12 человек, у которых нет начальников и жёстких планов. Каждая группа сама нанимает себе коллег и решает задачи.

Nokia

Финская компания Nokia перешла на бирюзовые стандарты, чтобы выйти из кризиса 90-х гг. Новое руководство решило давать сотрудникам нестандартные задачи и менять местами технарей и гуманитариев.

Работники часто меняли должности, но даже если не было результатов их не наказывали. В итоге в компании установилась дружеская атмосфера, а любую задачу коллектив решает легко.

Next Jump

Next Jump – американская IT-компания, где новичок может получить почти любую должность. Сотрудников здесь не принято увольнять: их просто переводят на другое направление.

Valve

Американский разработчик компьютерных игр давно отказался от отношений «начальник-подчиненный». Даже основатель компании здесь не главный. Каждый сам решает, к какому проекту он хочет присоединиться. А у рабочих столов в офисе есть колёсики: так удобнее делиться на команды.

Бирюзовые организации в России

Одна из самых ярких бирюзовых компаний в России – розничные магазины «ВкусВилл» . Здесь высокий уровень самоуправления, которое не только помогло снизить расходы на менеджмент, но и сократило недостачи.

Организация отказалась от подсчётов KPI, введя вместо них корпоративные обещания, которые устанавливают сотрудники. Доходы продавца зависят от продаж магазина, а офисные работники приходят, когда им удобно. Свою прибыль «ВкусВилл» инвестирует в новые пищевые стандарты.

К другим российским бирюзовым компаниям можно отнести цифровой банк «Точка», производителя матрасов «Аскона», «Фабрику Окон» и IT-компанию Mindbox.

Однако необязательно переделывать всю организацию сразу. Так, бирюзовая модель отлично сочетается с классическим менеджментом в бухгалтерии и операционной деятельностью. Можно начинать переход с эксперимента – делать независимые команды в одном-двух отделах. Такие принципы самоуправления есть в «Сбербанке», «Додо-пицце», «2ГИС».

Бирюзовое управление не универсальная пилюля. Сотрудники, менеджеры и инвесторы часто не готовы менять отношение к работе. Но зато, когда вы точно уверены, что каждый член команды разделяет ценности компании, бизнес начинает процветать. Такое управление – не стремление к сиюминутному успеху, а желание раскрыть свой потенциал и позволить сделать это коллегам.

Источник: invlab.ru

Бирюзовые организации: примеры и общие ответы

Живу и тружусь в основном в Иркутске: в двух организациях, которые сложно назвать классическими. Одна относительно крупная: на примерно, т.к. есть приходящие фрилансеры, 20 человек оборот составляет несколько десятков миллионов рублей в месяц, а вторая — хобби, которое с двумя товарищами «по цеху» пытаемся монетизировать.

На Хабре есть статьи, посвящённые так называемым бирюзовым (по поводу цвета идут споры: кто-то развивает идею до изумрудных, кто-то останавливается на жёлтых, но всё это частности, и статья не об этом) организациям. Их же называют: синергетическими, холакратическими (не стоит путать с охлократическими). Есть и посты предостерегающие. И всё же…

Вот несколько из них (для тех, кто не совсем в курсе, о чём речь):

1. Собственно, о книге Ф. Лалу
2. О мире в бирюзовых тонах
3. Люди и организации будущего
4. Синергетические организации
5. Есть и другие.

• http://www.sunhydraulics.com: «There is no organizational chart or formal job descriptions here» («Нет организационной структуры или официальных должностных инструкций»)
• http://www.valvesoftware.com: «When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen. We see it every day at Valve» («Когда мы даём умным и талантливым людям свободу творчества без страха неудачи, то происходят удивительные вещи. Мы видим это в Valve ежедневно»)
• http://www.favi.com: «FAVI offers each employee the opportunity to be responsible for his/her own progress and success» («FAVI предлагает каждому сотруднику возможность быть ответственным за его/её собственный прогресс и успех»)

А вот и сферы, которые изучил сам Ф. Лалу:

1. Медицина
2. Металлургия
3. Энергетика
4. IT (консалтинг, разработка и др.)
5. Религиозные объединения
6. Пищевая промышленность
7. Промышленное производство

В России, например, этот опыт пытаются применять:

1. Сбербанк под руководством Г. Грефа
2. Кнопка (по их собственному мнению)
3. Промышленные продажи — организаторы бирюзовых организаций в г. Иркутске
4. Adventum — performance-агентство
5. Экспедиция — «нишевые продажи широкого профиля»
6. Вкусвилл — розничная сеть
7. Pokupo — SaaS-решения для интернет-магазинов
8. И опять же — другие.

Вот как, например, может выглядеть схема подобной организации:

Очень часто в адрес подобных организаций появляется критика примерно следующего содержания: «Бирюзовые организации — исключительно умозрительная модель… перечисленные в статье виды бизнеса — это не бизнес, а некое „времяпрепровождение“ — консалтинг, изотерика и всякая фигня», но, если обратиться к списку выше, то можно увидеть, что это — далеко не так.

Второй антитезис всегда заключается в следующем (цитаты взяты из обсуждений к публикациям по теме в Сети): «К сожалению, это мало применимо в России! Глубочайшие корни нашей бюрократической машины вырвать невозможно! В такую „бирюзовую компанию“ непременно нагрянет проверяющий и потребует отчеты, справки, и т.п. А потом еще и накажут. ».

Но, во-первых, если вы знакомы с действующим законодательством РФ, наверняка знаете, что сегодня даже официально можно в Уставе расписать права и обязанности совершенно не так, как раньше (об этом, думаю, стоит поговорить отдельно в другой раз). Да, Генеральный директор — всё ещё важное лицо, но и только. Во-вторых, модель БО не требует нарушения законодательства: она лишь призывает сокращать бюрократические издержки, при том — внутри компании. Скажем, там, где есть менеджер по контролю качества или даже менеджер по продажам — он не нужен, если структура компании позволяет подобные звенья не создавать (отличное пособие по теме — «Клиенты на всю жизнь», хоть это и не совсем о БО).

Приведу два простейших примера, что встречались в трудовой яви, когда «бирюзовый подход» рождался сам собой:

1. Скажем, отчётность обычно сдаёт бухгалтер, но ровно также её могут сдавать и сами учредители (или даже другие участники объединения). Весь вопрос в стандартизации и ответственности. Но это возможно, т.к. уже есть.
2. Обучение: скажем, программисты развиваются в разных направлениях и иногда нужна помощь «старших товарищей», но это всякий раз — разные люди: скажем, кто-то лучше знает фишки github, а кто-то отлично разобрался с unit-тестированием. Вопрос «повышения квалификации» может быть решён, как минимум, двумя способами: а) создать отдельную рабочую единицу, которая будет исполнять роль преподавателя (это могут быть выездные курсы, отдельный консультант и т.д.) или же б) сделать всё с помощью взаимного обучения. Опять же — это работает. В этом процессе бывают сложности, но отвечу обобщённо на этот и другие вопросы: а где их нет?

Если коротко, то суть в том, что единых стандартов и не должно быть: принципы — да, но не стандарты. На самом деле, как это странно ни звучало, но этих стандартов нет и в компаниях, которые в той же классификации называются «оранжевыми». Скажем, Coca-Cola и ИП Иванов И.И. работают как организации оранжевые, но будут ли их модели совпадать там, где речь идёт о стандартах? Исходя из опыта — нет. Но принципы — безусловно.

Для того, чтобы глубже понять ценно БО, нужно разобраться в том, чем различаются:

1. роль от должности (об этом — в следующий раз)
2. ответственность от наказания
3. строгая иерархия от «возможных децентрализованных моделей»
4. объединение от компании

Но на сегодня закончу, обозначив ещё один очевидный вопрос: «а зачем это публиковать на Хабре?».

1. По моему глубокому убеждению БО в IT секторе, особенно там, где много людей работает удалённо, должны прижиться и уже прижились довольно хорошо, а IT и Хабр — вещи взаимозависимые;
2. Судя по первичному анализу комментариев к статьям — интерес к БО есть, но есть и явное непонимание многих моментов, поэтому на какие-то вопросы хотелось бы ответить уже сейчас, а какие-то — оставить для дальнейших публикаций;
3. Хабр, помимо прочего, даёт отличный фидбек и помогает найти единомышленников, а это — не так мало, как может кому-то показаться;
4. Вопросов — действительно много, но большинство из них можно скомпоновать, а значит — дать хотя бы предельно общие ответы по интересующим направлениям;
5. Наконец, хотелось бы уже показать, что БО — это никакая не абстракция, а обкатанная многолетней (как минимум 60летней) практикой модель, позволяющая не только эффективней, с точки зрения, скажем, прибыли, но и интересней работать всем участникам.

P.S. Откуда брались точки зрения:

1. Хабр (комментарии)
2. Организации будущего: Как создать компанию, в которой захотят работать даже фрилансеры
3. HR и организации бирюзового типа
4. Секрет фирмы с позицией об этом явлении
5. Мнение о бирюзовой самоорганизации
6. Возражения по этой же теме
7. О книге Лалу
8. Живое, хотя и не очень конструктивное обсуждение на Финаме
9. Большая запись в блоге
10. Заметка с комментарием о фрилансерах
11. И ещё критика обсуждаемой модели

• бирюзовые организации
• холократия
• организации будущего

• Исследования и прогнозы в IT
• Финансы в IT

Источник: habr.com