ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»
РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 28 октября 2013 г. N 2297р
ОБ УТВЕРЖДЕНИИ «ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СХЕМЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ПЕРЕВОЗОЧНОГО ПРОЦЕССА ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО БЛОКА ОАО «РЖД»
В целях установления единого порядка организации взаимодействия производственных дирекций в процессе организации, управления и технического обеспечения перевозочного процесса, направленного на выполнение плановых заданий по объемным и качественным показателям ОАО «РЖД»:
1. Утвердить прилагаемую «Технологическую схему обеспечения и реализации перевозочного процесса во взаимодействии бизнес-единиц производственного блока ОАО «РЖД» (далее — Технологическая схема).
2. Руководителям подразделений аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» ознакомить и организовать изучение причастными работниками Технологической схемы по кругу ведения и учитывать ее положения при разработке новых документов.
3. Контроль за исполнением настоящего распоряжения и сопровождение Технологической схемы в части внесения корректировок возложить на начальника Центра по технологической координации Кобзева С.А.
Первый вице президент ОАО «РЖД»
В.Н.Морозов
Утверждена
Распоряжением ОАО «РЖД»
от 28.10.2013 г. N 2297р
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СХЕМА
ОБЕСПЕЧЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ПЕРЕВОЗОЧНОГО ПРОЦЕССА ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО БЛОКА ОАО «РЖД»
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
К «ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СХЕМЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ПЕРЕВОЗОЧНОГО ПРОЦЕССА ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО БЛОКА ОАО «РЖД»
Технологическая схема обеспечения и реализации перевозочного процесса во взаимодействии бизнес-единиц производственного блока ОАО «РЖД» (далее Технологическая схема) разработана во исполнение п. 10 р.1 Протокола сетевого совещания ОАО «РЖД» от 18 апреля 2013 г. N ВМ-40/пр и представляет собой графическое отображение организации и обеспечения перевозочного процесса во взаимодействии бизнес-вертикалей и внешних контрагентов, представленного в виде укрупненных технологических операций. Она определяет границы их ответственности, а также набор услуг, взаимно оказываемых в различных функциональных областях технологического взаимодействия, и в полной мере соответствует сформированной на данный момент структуре участников транспортного рынка.
Для удобства восприятия в Технологической схеме использованы следующие условные обозначения:
См. Условные обозначения
Отдельно на схеме выделен Региональный центр корпоративного управления (РЦКУ) с функциями координации производственных бизнес-единиц ОАО «РЖД» и ДЗО ОАО «РЖД» регионального уровня.
На Технологической схеме подразделения ОАО «РЖД» сгруппированы по бизнес-блокам и помещены в контур соответствующего цвета и заливки, а именно:
— Бизнес-блоку «Транспортно-логистический» соответствует контур и заливка светло-зеленого цвета;
— Бизнес-блоку «Инфраструктура» — оранжевый цвет,
— Бизнес-блоку «Пассажирские перевозки и сервис» — голубой цвет.
Под контуром бизнес-блока «Инфраструктура» помещены подразделения и ДЗО ОАО «РЖД», оказывающие общекорпоративные услуги и общие услуги, предоставляемые всем подразделениям всех бизнес-блоков (например, услуги теплоснабжения, материально-технического снабжения и другие).
Ниже приведен список бизнес-единиц ОАО «РЖД», сгруппированных по Бизнес-блокам Компании, деятельность которых представлена на Технологической схеме.
Из каждого подразделения или ДЗО выходит вектор (векторы) оказания услуги (услуг) как внутренним, так и внешним контрагентам. Вектор упирается в значок с наименованием услуги или в оператор слияния (разделения) потоков оказания услуг.
Символ «О» — Оператор слияния (разделения) потоков оказания услуг
Операторы слияния (разделения) потоков оказания услуг использованы в Технологической схеме с целью упрощения ее чтения и применяются для объединения входящих векторов в один (в случае, когда маршрут предоставления нескольких услуг одинаков) или разъединения векторов на несколько (в случае, когда получателей данного потока услуг несколько). Векторы оказания услуг имеют также разный цвет, который означает:
См. Векторы оказания услуг
Отдельно выделены векторы услуг, оказываемых всем подразделениям бизнес-блоков:
См. Векторы услуг
В верхней части Технологической схемы размещены внешние контрагенты-конечные потребители услуг ОАО «РЖД» (грузоотправители, грузополучатели, пассажиры, собственники поездных формирований и другие.)
1. Внутренние контрагенты
1.1. Бизнес-блок «Транспортно-логистический»
1.1.1. Филиалы ОАО «РЖД»
1.1.1.1. Дирекция по управлению терминально-складским комплексом (ЦМ)
1.1.1.2. Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО)
1.1.1.3. Центр по таможенной деятельности (ЦТД)
1.1.2. Дочерние зависимые общества ОАО «РЖД»
1.1.2.1. ОАО «РЖД Логистика» (ОАО «РЖДЛ»)
1.1.2.2. GEFCO
1.1.2.3. ОАО «РейлТрансАвто» (РТА)
1.1.2.4. ОАО «Федеральная грузовая компания» (ОАО «ФГК»)
1.1.2.5. ОАО «Рефсервис» (ОАО «РЕФСЕРВИС»)
1.1.2.6. ОАО «ТрансКонтейнер» (ОАО ЦКП)
1.2. Бизнес-блок «Инфраструктура»
1.2.1. Филиалы ОАО «РЖД»
1.2.1.1. Центральная дирекция управления движением (ЦД)
1.2.1.2. Дирекция тяги (ЦТ)
1.2.1.3. Центральная дирекция инфраструктуры (ЦДИ)
1.2.1.4. Дирекция по ремонту тягового подвижного состава (ЦТР)
1.2.1.5. Центр обследования и диагностики инженерных сооружений (Центр ИССО)
1.2.1.6. Центральная дирекция по ремонту пути (ЦДРП)
1.3. Бизнес-блок «Пассажирские перевозки и сервис»
1.3.1. Филиалы ОАО «РЖД»
1.3.1.1. Центральная дирекция моторвагонного подвижного состава (ЦДМВ)
1.3.1.2. Дирекция скоростного сообщения (ДОСС)
1.3.1.3. Центральная дирекция пассажирских обустройств (ЦДПО)
1.3.1.4. Дирекция железнодорожных вокзалов (ДЖВ)
1.3.2. Дочерние зависимые общества ОАО «РЖД»
1.3.2.1. Пригородные пассажирские компании
1.3.2.2. Федеральная пассажирская компания (ОАО «ФПК»)
1.3.2.3. ООО «Аэроэкспресс»
1.4. Подразделения, оказывающие общекорпоративные услуги
1.4.1. Филиалы ОАО «РЖД»
1.4.1.1. Трансинформ (ТИ)
1.4.1.2. Главный вычислительный центр (ГВЦ)
1.4.1.3. Трансэнерго (ЭЭ)
1.4.1.4. Росжелдорснаб (РЖДС)
1.4.1.5. Центральная станция связи (ЦСС)
1.4.1.6. Центральная дирекция по тепловодоснабжению (ЦДТВ)
1.4.1.7. Корпоративный центр управления (КЦУ)
1.4.1.8. Центр корпоративного учета и отчетности «Желдоручет» (Желдоручет)
1.4.2. Дочерние зависимые общества ОАО «РЖД»
1.4.2.1. ОАО «Научно-исследовательский и конструкторско-технологический институт подвижного состава» (ОАО «ВНИКТИ»)
1.4.2.2. ОАО «Научно-исследовательский и конструкторско-технологический институт информатизации, автоматизации и связи на железнодорожном транспорте» (ОАО «НИИАС»)
1.4.2.3. ОАО «Научно-исследовательский институт железнодорожного транспорта» (ВНИИЖТ)
1.4.2.4. ОАО «Институт экономики и развития транспорта» (ИЭРТ)
1.4.2.5. Проектно-конструкторско-технологические бюро (ПКТБ)
1.4.2.6. ОАО «Росжелдорпроект» (РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ)
1.4.2.7. Медицинские учреждения
1.4.2.8. ЗАО «Отраслевой центр внедрения новой техники и технологий» (ОЦВ)
1.5. Строительные и ремонтные подразделения
1.5.1. Филиалы ОАО «РЖД»
1.5.1.1. Дирекция по строительству сетей связи (ДКСС)
1.5.1.2. Дирекция по комплексной реконструкции железных дорог и строительству объектов железнодорожного транспорта (ДКРС)
1.5.2. Дочерние зависимые общества ОАО «РЖД»
1.5.2.1. Вагоно-ремонтные компании (ВРК)
1.5.2.2. ОАО «РЖДстрой» (РЖДСТРОЙ)
1.5.2.3. ОАО «Желдорреммаш» (ЖДРМ)
1.5.2.4. ОАО «Вагонреммаш» (ВРМ)
1.5.2.5. ОАО «Объединенные электромеханические заводы» (ЭЛТЕЗА)
1.5.2.6. Ремпутьмаш
2. Внешние контрагенты
2.1. Независимые перевозчики пассажиров
2.2. Вагоноремонтные компании
2.3. Предприятия, оказывающие услуги по капитальному ремонту, модернизации и строительству объектов железнодорожной инфраструктуры
2.4. Предприятия, оказывающие услуги по ремонту искусственных сооружений
2.5. Заводы-изготовители средств диагностики и мониторинга инфраструктуры
2.6. Локомотиворемонтные предприятия
2.7. Сервисные компании по ремонту ТПС
2.8. Компании по обслуживанию отдельных систем ТПС
2.9. Поставщики электроэнергии
2.10. Проектные организации оказывающие услуги по разработке ПСД
3. Внешние потребители услуг ОАО «РЖД»
3.1. Пассажиры
3.2. Грузоотправители, грузополучатели
3.3. Владельцы железнодорожной инфраструктуры необщего пользования
3.4. Собственники поездных формирований
3.5. Собственники контейнерных парков, в том числе ДЗО:
ОАО «Трансконтейнер»
3.6. Собственники вагонных парков, в т.ч. ДЗО:
— ОАО «Федеральная грузовая компания» (ОАО «ФГК»);
— ОАО «Рефсервис» (ОАО «РЕФСЕРВИС»).
Технологическая схема представляет собой графическое отображение укрупненных технологических процессов взаимного оказания услуг бизнес-вертикалями и внешними контрагентами в процессе организации и обеспечения перевозочной деятельности.
Достоинством Технологической схемы является простота актуализации, и внесения корректировок в части меняющейся структуры транспортного рынка (возникновения новых внутренних и внешних контрагентов) и возникающего при этом перераспределения технологических функций между остальными участниками перевозки. В дальнейшем она должна стать основой для формирования технологии обмена информационными услугами и правового обеспечения перевозочного процесса по функциональным областям технологического взаимодействия как внутри производственного блока ОАО «РЖД», так и при взаимодействии бизнес-единиц с внешними контрагентами.
Сформированные схемы позволят разработать карты ответственности, закрепляющие границы ответственности функциональных вертикалей по каждому конкретному процессу обеспечения и организации перевозок и учитывающие как прямое, так и опосредованное влияние функциональных вертикалей на тот или иной процесс. Кроме того разработка карт ответственности позволит выявить возможные информационные, административные, технологические разрывы и потенциальные конфликты интересов, а также выработать управленческие решения по их устранению.
Принципы, заложенные в Технологической схеме станут базовыми при актуализации Технологии централизованного управления перевозками в холдинге ОАО «РЖД».
Источник: jd-doc.ru
Стратегия развития Холдинга по ключевым бизнес-блокам
5.1. Перевозочный и логистический бизнес-блок
Анализ текущего состояния
Железнодорожный транспорт обеспечил 44,5% грузооборота транспортной системы в 2015 году. При этом холдинг «РЖД» занимал около 44% рынка в стоимостном выражении. Около 90% выручки Холдинга в этом виде бизнеса формируется за счет регулируемой услуги перевозки – инфраструктуры и тяги. Оставшиеся 10% выручки приходятся на операторский бизнес и услуги с высокой добавленной стоимостью. На долю международных продаж Холдинга приходится не более 3% (около 11% с учетом GEFCO), что определяет значительную зависимость бизнеса от российской экономики и объемов сырьевого экспорта и ограничивает комплексное понимание международных рынков и международных клиентов со стороны Холдинга.
С учетом ограничения возможностей по увеличению масштабов и доходности бизнеса в регулируемых государством сегментах перевозок Холдингом начата работа по расширению деятельности в дерегулированных сегментах транспортно-логистического рынка:
· в 2010 году создано дочернее ОАО «РЖД-Логистика», которое оказывает комплексные экспедиторские и логистические услуги;
· в 2010 году создано ООО «Терминально-логистический центр «Белый Раст»»;
· в 2012 году приобретен 75% пакет акций одной из крупнейших в Европе логистических компаний GEFCO;
· правлением ОАО «РЖД» утверждены концепции развития контейнерных перевозок, терминально-логистических комплексов.
Реализованные шаги позволили создать задел для стратегического развития транспортно-логистического бизнес-блока в перспективе.
Прогноз рынка до 2030 года
Прогноз развития рынка транспортно-логистических услуг свидетельствует о сохранении тенденций, сложившихся в последние годы:
· доли логистических, экспедиторских, складских услуг в общем объеме транспортно-логистического рынка будут возрастать;
· сохранится более высокое бюджетное финансирование развития автодорожной отрасли, значительно повысится плотность автодорожной сети;
· темп роста грузооборота автомобильного транспорта до 2030 года будет в два раза опережать темп роста грузооборота железнодорожного транспорта;
· продолжится реализация проектов по расширению трубопроводной и продуктопроводной сети.
До 2030 года ожидается значительный рост рынка аутсорсинговой логистики, который обусловлен органическим ростом рынка и увеличением доли аутсорсинга в затратах на логистику. Ускоренное развитие логистики и перенос затрат производителей из собственных транспортных подразделений в сферу логистического аутсорсинга позволит этому сегменту расти темпами, превышающими рост ВВП при оптимизации общего уровня транспортных издержек.
Базовая услуга перевозки сохранит свою значимость на рынке, но при этом доля рынка будет снижаться и достигнет 80% к 2030 году. Столь высокая доля (в сравнении с американским и европейскими рынками) объясняется масштабом страны и структурой грузов (высокая доля сырьевых грузов, не требующих сложной логистики).
Проектом Транспортной стратегии предусматриваются различные темпы развития видов транспорта. При этом у железнодорожного транспорта общего пользования ожидаются наименьшие темпы роста грузооборота к 2030 году при сохранении его определяющей роли и 83% доли рынка (без учета трубопроводного транспорта). Одновременно с этим, долгосрочным прогнозом социально-экономического развития Российской Федерации предусмотрена индексация тарифов на грузовые перевозки на уровне инфляции.
В результате прогнозируемых изменений доля традиционных железнодорожных перевозок в грузообороте и объеме транспортно-логистического рынка будет снижаться. При этом в случае роста протяженности «узких мест» инфраструктуры и отсутствии значительных изменений в качестве услуг доля железных дорог может сократиться более значительно.
Задачи развития перевозочного и логистического бизнеса холдинга «РЖД»
Основными задачами развития перевозочного и логистического бизнеса холдинга «РЖД» являются:
· повышение конкурентоспособности Холдинга на рынке грузовых перевозок;
· увеличение доли высокомаржинальных грузов при удовлетворении растущего спроса на перевозки массовых грузов;
· выстраивание долгосрочных отношений с клиентами, улучшение обратной связи с потребителями;
· повышение рыночной гибкости и расширение бизнеса в дерегулированных сегментах при эффективном предоставлении на публичной основе услуг в естественно-монопольном сегменте;
· развитие логистических возможностей для удовлетворения потребностей клиентов в комплексных услугах, в т.ч. в глобальных транспортных цепочках;
· увеличение транзитных перевозок грузов в 2-3 раза к 2030 году;
· развитие новых продуктов и услуг в сфере железнодорожных перевозок;
· укрепление отношений с ключевыми партнерами на транспортном рынке;
· обеспечение устойчивого роста денежного потока для развития перевозочного и логистического бизнеса и инфраструктуры;
· снижение рисков, связанных с высокой волатильностью сырьевых рынков и нестабильностью экспортных грузопотоков.
Для выполнения поставленных задач холдинг «РЖД» формирует бизнес модель международной перевозочной и логистической компании за счет развития бизнеса в нерегулируемых сегментах: оперирование подвижным составом, развитие терминалов и складов, предоставление логистических услуг и логистический аутсорсинг, международные перевозки. При этом Холдингом будет продолжена системная работа по совершенствованию и повышению привлекательности базовой услуги железнодорожной перевозки.
Основные направления развития перевозочного и логистического бизнес-блока холдинга «РЖД»
Для достижения стратегических задач Холдинга необходимо развитие, как традиционных перевозок, так и новых продуктов и услуг в быстрорастущем сегменте логистики.
В сегменте железнодорожных перевозок развитие Холдинга будет основано на ряде стратегических направлений:
Удовлетворение спроса на возрастающие традиционные перевозки с учетом возможностей инфраструктуры.
Проактивная работа с грузоотправителями, у которых планируется существенный прирост погрузки или имеется существенный объем перевозок, осуществляемый в настоящее время другими видами транспорта, координация взаимодействия с портами.
Повышение качества услуг, увеличение скоростей доставки грузов для всех видов отправок, повышение маршрутизации перевозок, целенаправленное развитие технологии перевозок по расписанию, рост доли отправок, доставленных в нормативные сроки. Расширение линейки специальных продуктов и услуг для привлечения высокодоходных грузов и транзитных грузопотоков.
Формирование долгосрочных договоров перевозок с крупнейшими клиентами, в т.ч. на принципах «take or pay», разработка совместно с крупнейшими клиентами решений по оптимизации грузопотоков, снижению грузоемкости производственных процессов, оптимизации дальности груженых перевозок и порожних вагоноотправок.
Совершенствование коммерческих отношений с другими участниками процесса перевозок – предприятиями промышленного железнодорожного транспорта, операторами подвижного состава, специализированными транспортными подразделениями крупных грузоотправителей.
Развитие системы сбыта грузовых перевозок, расширение спектра электронных услуг и возможностей для дистанционных продаж и взаимодействия со сбытовыми подразделениями Холдинга.
Совершенствование тарифной политики, взаимодействие с государственными органами по вопросам подготовки нового прейскуранта на грузовые перевозки, совершенствования гибкой тарифной политики, дерегулирования тарифов в конкурентных сегментах рынка.
Совершенствование внутренних процессов Холдинга, в т.ч. в части взаимодействия подразделений инфраструктурного бизнес-блока и перевозочного и логистического бизнес-блока.
Вместе с тем только за счет роста грузооборота и эффективности перевозок Холдингу не удастся в значительной степени повысить конкурентоспособность, рентабельность бизнеса и отдачу на инвестированный капитал. Поэтому холдинг «РЖД» продолжит расширять текущее предложение базовой услуги перевозки, предлагая дополнительные услуги в рыночных сегментах экспедирования, логистики, оперирования подвижным составом, терминально-складской обработки грузов.
Задачей развития в сегменте логистических услуг является рост удовлетворенности клиентов и повышение маржинальности на тонну при традиционных перевозках при относительно низких потребностях в инвестициях на развитие самого логистического бизнеса.
Для успеха в логистическом бизнесе необходимо обеспечить эффективное гарантированное предоставление услуг крупнейшим клиентам, наиболее масштабными из которых являются транснациональные компании, работающие на глобальном рынке.
В этой связи необходимым решением является дальнейшее расширение бизнеса Холдинга за пределы Российской Федерации и укрепление позиций GEFCO на перспективных рынках.
Достижение указанных целей требует как минимум удвоения масштабов сопутствующего перевозкам бизнеса, в первую очередь за счет наращивания своего присутствия в логистике, оперирования подвижным составом в Российской Федерации, а также расширения деятельности на «пространстве 1520» и Евроазиатском рынке.
Для этого в период до 2030 Холдинг будет фокусироваться на трех направлениях:
· создании дополнительного грузопотока и повышении доходности за счет расширения сбыта комплексных услуг;
· развитии транзитного потенциала Российской Федерации и увеличении контроля экспортно-импортных потоков;
· формировании на основе платформы дочерних компаний мощного игрока на Евроазиатском рынке.
Для поддержания успешного перехода к выбранной бизнес модели разработаны ряд стратегические инициативы, направленные на развитие в ключевых сегментах.
Контрольные параметры целевого состояния перевозочного и логистического бизнес-блока в соответствии с консервативным сценарием представлены в таблице 5.1.1.
| Таблица 5.1.1. Контрольные параметры целевого состояния перевозочного и логистического бизнес-блока (консервативный сценарий) (18 кБ) |
Ключевые риски реализации стратегии перевозочного и логистического бизнеса
Ключевыми рисками успешной реализации стратегии в основном являются внутренние ограничения и риски государственного регулирования. Среди них главными являются:
· нехватка управленческих ресурсов для развития по всем новым направлениям;
· сложность перепозиционирования Холдинга как эффективного поставщика логистических услуг (вместо имиджа монопольного негибкого перевозчика);
· сохранение внутренней конкуренции и недостаточная степень кооперации между бизнес-единицами;
· отсутствие государственных решений в области нормативного и тарифного регулирования;
· сохранение инфраструктурных ограничений для роста объемов и качества перевозок;
· регуляторные решения, ограничивающие темпы развития Холдинга, направленные на дальнейшее перераспределение наиболее маржинальных сегментов перевозок частным игрокам.
Вместе с тем, значительную роль сохранят рыночные риски:
· неблагоприятная макроэкономическая ситуация, экономическая стагнация в ближайшие годы;
· падение сырьевых цен;
· опережающее развитие автодорожной и трубопроводной инфраструктуры;
· агрессивная политика глобальных и локальных конкурентов.
В процессе реализации стратегических инициатив органы управления перевозочным и логистическим бизнес-блоком обеспечат управление соответствующими рисками.
Источник: megalektsii.ru
Система управления холдинга «РЖД». Цели и задачи
1. Система управления холдинга «РЖД». Цели и задачи
Цель: обеспечить эффективное управление
холдингом с учетом изменений в его
хозяйственном комплексе, корпоративной
среде и во внешней среде
Задачи:
координация стратегий и деятельности
бизнес-единиц, входящих в холдинг
управления «РЖД»
формирование новых продуктов и услуг
повышения уровня обслуживания клиентов
развитие перспективных не перевозочных
видов бизнеса
2. Структура системы управления
Железные дороги-филиалы ОАО
«РЖД» выполняют функции
региональных центров
кооперативного управления
Единый центр принятия
стратегических решений,
формирование
общих политик и стандартов
Корпоративный центр
Правление
холдинга
Совещательные
органы холдинга
(комитеты,рабочие
группы, комиссии)
Аппарат управления
Корпоративного
центра, состоящий из
департаментов,
управлений и других
подразделений
Органы управления
бизнес-блоками
3. Бизнес-блоки
Концепцией организационного развития холдинга
«РЖД» определены бизнес-блоки:
Пассажирские перевозки
Транспортно-логистический
Железнодорожные перевозки и инфраструктура
Международный инжиниринг и транспортное
строительство
Социальный блок
4. Бизнес — единица
Бизнес-единица- это часть крупной
многопрофильной компании, осуществляющая
специфические виды хозяйственной
деятельности, имеющей ценность для их
потребителя.
Представляет собой:
структурное подразделение
филиал
дочернее или зависимое общество ОАО «РЖД»
5. Назначение бизнес — блоков
6.
7. Бренд
Это непросто логотип и торговая
марка,
Это идея и мир, который за ней стоит
Бренд
Это совокупность
представления о компании,
уникальных и положительных
ассоциаций,
которые возникают при
общении с компанией
набор оригинальных и
узнаваемых
визуальных и других
знаков, символизирующих эти
представления для потребителя
и иных целевых групп
8. Так что же такое бренд?
Бренд – сочетание
оригинального и последовательно
применяемого фирменного стиля и идеологии.
Фирменны
й стиль
Идеология
Бренд
• Бренд символизирует уникальный образ Компании,
обеспечивает единство восприятия Компании
сотрудниками, партнерами, клиентами.
9. Зачем компании нужен бренд?
1.
Бренд ориентирует
2.
Бренд отстраивает от конкурентов
3.
Бренд создает платформу для коммуникаций
4.
Бренд привязывает к себе клиента
• Кто мы и чем занимаемся?
• Чем мы лучше других?
• В чем наша уникальность?
• Понижение стоимости каждого
последующего контакта
• Основа для воспитания лояльности
5. Бренд позволяет получать любые ресурсы дешевле
10. Работа с брендом (HR, PR)предполагает:
1. Сформулировать стратегию и миссию компании
2. Выявить имеющиеся ценностные
характеристики организации и те, которые она
хочет развивать. Сформулировать их
3. Определить ключевую аудиторию (HR, PR)
4. Выбрать наиболее эффективно воздействующие
каналы и способы коммуникации
(ребрендинг ОАО РЖД связан с реформированием
)
11. Ребрендинг – это не смена логотипа.
• В 2006 году начался ребрендинг:
Советом директоров был утвержден новый
логотип
СТАЛО
БЫЛО
12. Платформа бренда «РЖД»
Стратегия ОАО «РЖД»
Платформа бренда
Видение
Миссия
Отражают
позиционирование
(желаемое восприятие)
ОАО «РЖД» на рынке
транспортных услуг
Ценности
Сбалансировано
отражают важные
для выполнения
видения и миссии
сильные стороны
ОАО «РЖД»
13. Видение – это мировоззрение компании или бренда, которое отражает наш взгляд на будущее.
• «Глобальная транспортная система объединяет мир».
• Компания «Российские железные дороги», являясь
своеобразной кровеносной системой страны,
• перед которой ежедневно стоят ответственные задачи
транспортировки людей и грузов,
• видит для себя широкие возможности в интеграции в
мировое экономическое пространство.
14. Миссия бренда РЖД:
Мы — важнейшая часть глобальной системы движения
людей, товаров и технологий.
Мы работаем для клиентов, способствуем объединению
народов, интегрируем Россию в единое экономическое
пространство.
Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру,
мастерство команды профессионалов высокого
уровня и инновационные технологии.
15. Основные составляющие бренда
• Логотип – главный символ бренда, присутствует на
каждом носителе фирменного стиля, его размер и
положение четко регламентированы
• Стилеобразующий элемент отражает видение и
ценности бренда
• Корпоративные цвета отражают ценности бренда
• Изображение – наиболее эмоциональная
составляющая бренда.
• «Одно изображение сильнее тысячи слов»
16. Ценности бренда ОАО «РЖД»
Мастерство
Целостность
Обновление
Точность, безопасность во всем,
что мы делаем,-результат постоянного развития
и
совершенствования
наших умений и навыков
Руководствуясь общими целями, мы несем
Единую ответственность за результаты
Нашего труда и принятые нами решения
Постоянный поиск и внедрение в ежедневную
Практику самых передовых решений
И технологий- залог нашего лидерства
И стремления к совершенству
17. Дизайн бренда ОАО «РЖД»
Ярко-красный цвет и оригинальная графика знака
задают перспективу движения вперед
Стилеобразующий
элемент
18. Стилеобразующий элемент отражает видение и ценности
• Направление движения линий – восходящее, снизу–
вверх, – коммуницирует прогресс, обновление,
динамику.
• Мы – глобальная траснспортная система,
объединяющая мир.
• Мы умеем жить в постоянно меняющемся мире, мы
открыты предоставляющимся возможностям и
реализуем их.
19. Корпоративные цвета
Красный- цвет энергии и динамики, он
коммуницирует ценность обновление.
Используется для логотипа и
стилеобразующего элемента
Белый- цвет включает в себя все цвета
спектра и говорит о целостности
компании. Используется для фона
Серый, стальной- цвет мира технологий,
отражает мастерство
20.
Основные принципы
•Изображение – наиболее эмоциональная составляющая бренда.
«Одно изображение сильнее тысячи слов».
•Мир изображений бренда РЖД имеет свои характеристики,
описанные в руководстве. Изображения должны быть простыми,
понятными и легко воспринимаемыми. Эти критерии отбора
изображений позволяют коммуницировать целостность.
21. Что такое «бренд-ориентированное поведение»?
• Бренд-ориентированное поведение – это такое
поведение персонала Компании, которое транслирует
ценности бренда
в процессе взаимодействия с клиентами, партнерами и коллегами,
создавая особый стиль работы Компании и формируя ее
имидж.
Источник: ppt-online.org