Вторым стратегическим уровнем для компании является уровень ее бизнес-единиц (используются также название стратегическая бизнес-единица).
Бизнес-единица компании (БЕ) — определенная сфера (направление, зона) бизнес-деятельности компании, которая отделяется в рамках компании по признакам наличия «своей» группы потребителей и соответствующего управления рыночной деятельностью. Как БЕ может рассматриваться, например, дочернее предприятие, филиал, подразделение компании, который работает с определенной товарной группой или с определенным географическим рынком. Выделения или не выделения БЕ в компании зависит прежде всего от масштабов ее деятельности и объема товарного ассортимента.
БЕ как направление деятельности, требует разработки самостоятельной стратегии и ее обеспечение соответствующими ресурсами. Стратегии БЕ должны, с одной стороны, способствовать реализации общей корпоративной стратегии, с другой — развивать, конкретизировать корпоративную стратегию в своих стратегиях.
3 вида продавцов бизнеса. Как работать с каждым из них?
На уровне БЕ определяется стратегия в отношении товаров и рынков этой бизнес-единицы. Именно на этом уровне — функциональном по своему содержанию — происходит создание и реализация потребительских ценностей, планируются и реализуются соответствующие рыночные меры.
Считается, что на уровне БЕ стратегия должна включать следующие компоненты:
— Определение миссии БЕ;
— Постановка целей и задач для БЕ;
— Определение конкурентных преимуществ БЕ.
Фактически каждый из этих компонентов имеет преимущественно маркетинговое наполнение. Поэтому анализ стратегии на уровне БУ является практически анализом маркетинговой стратегии БЕ.
В конечном итоге, на этом уровне все замыкается на рынок, на умение действовать на нем.
Миссия БЕ — это определение сферы деятельности БЕ: рынки, на которых она будет действовать, и товарный ассортимент, который будет предлагаться БЕ на этих рынках для удовлетворения нужд потребителей.
Цели деятельности БЕ определяются как определенные стремления, которые связываются, как правило, с удовлетворением потребностей потребителей, имиджем БЕ, корпоративными правилами, финансовыми результатами. Например, в компании Samsung Electronics Co. подразделение цифровой печати Digital Media Business может рассматриваться как одна из ее БЕ. Руководитель этого подразделения определяет, что одной из стратегических целей является приобретение до 2010 г. статуса производителя принтеров № 1 в мире.
Цели конкретизируются в задачах БЕ, которые являются плановыми показателями деятельности БЕ. Так, например, финансовые результаты на уровне целей могут быть заявлены таким образом: «стремиться к получению такого уровня прибыли, который обеспечил бы возможности для развития». На уровне задач это должно конкретизироваться в объемах прибыли, которые должны быть получены в определенных периодах.
На практике многие предприятия в Украине особо не волнуют вопросы формулирования миссии и целей деятельности своих БЕ. Вместе вопрос количественных плановых заданий (показателей) является абсолютно распространенной формой организации, контроля и оценки деятельности БЕ. «Миссию» и «стратегические цели» многие управленцы считают «философской атрибутикой», а «задача» — «конкретикой», «прагматикой». На первый взгляд, такое мнение не лишено определенного смысла. Но, если более глубоко взглянуть на этот вопрос, то, что можно назвать «философией», является по сути видением управленцами того, к чему должен стремиться бизнес-организация, каким должен быть курс ее рыночного движения. Капитан корабля не может не знать того, куда направляется его судно. «Конкретика», то есть скорость, остановки и проч., Подчиняются цели плавания.
Skysoul Resort: виды из окон
Определение задач БЕ, т.е. конкретных плановых показателей ее деятельности, требует прежде всего проведения определенной аналитической работы. Она включает целый ряд аспектов. Имеющиеся методики проведения оценки рыночного положения БЕ. Довольно часто они называются анализом бизнес-портфеля компании. Слово «портфель» используется в значении товарного ассортимента.
Последний может рассматриваться в различных вариантах: как совокупность подконтрольных БЕ предприятий, торговых марок, товарных линий, отдельных товаров.
Провести портфельный анализ — значит оценить товарно-рыночные направления деятельности предприятия, провести самооценку имеющегося ассортимента продукции в соответствии с заявленным целям. Основные задачи портфельного анализа: а) определить шансы и риски, состояние и перспективы товаров или направлений хозяйственной деятельности компании; б) разработать соответствующую стратегию по ним.
Наверное, наиболее популярным методом портфельного анализа является метод ВСG (метод Бостонской консалтинговой группы). Его использование предполагает оценку товарных направлений компании по двум критериям — динамикой соответствующего рынка (темпы роста емкости рынка) и положением компании на соответствующем рынке (доля рынка компании).
Относительная доля рынка предприятия определяется как соотношение доли рынка предприятия и доли рынка наиболее влиятельной компании-конкурента (главный конкурент определяется его долей рынка). Этот показатель характеризует конкурентные возможности предприятия на определенном рынке. Если, например, он равен 1, то это значит рыночное двоевластия с позиции оценки рыночных долей компаний-лидеров на рынке. Любой показатель, который является большим 1, означает наличие рыночной первенства данного предприятия, чем он выше, тем соответственно больше есть отрыв лидера от ближайшего конкурента.
На рисунке показаны четыре вида товаров (товарные группы), они показывают имеющиеся товарные направления в деятельности фирмы.
В матрице выделено четыре прямоугольника с соответствующими названиями:
«Знаки вопроса» (в литературе еще можно встретить такие интерпретации, как, например, «трудные дети», «темные лошадки»). Нахождение в этом графическом пространстве означает, что фирма действует на очень перспективном рынке, но в нее невысокие рыночные конкурентные позиции. Возникает «вопрос» — что делать, как расширить долю рынка? Наверное, ответ связана с решением инвестиционных вопросов. «Трудные дети» всегда требуют к себе большего внимания ради того, чтобы «направить их на путь истинный».
«Звезды». Действительно, нахождение в «звездном» пространстве — это пребывание в лучшей рыночной ситуации. Но «сверкать» — непростое дело. Быстрорастущие рынки — красная ткань в руках тореадора, они манят, возбуждают реальных и потенциальных конкурентов. Динамика емкости рынка — приоритетный индикатор в построении бизнес-планов.
Поэтому по «звезд» от фирмы требуются постоянные усилия по поддержке своего высокого рыночного статуса, необходимо сравнивать финансовую поддержку с уровнем рентабельности этого товарного направления фирмы.
«Дойные коровы» (в другой интерпретации — «Денежные мешки»). Прочная рыночная позиция — состояние лидера, но «спокойный» по темпам роста рынок. «Спокойный» рынок не так активно атакуется конкурентами — «старыми» и «новыми». Это означает, что фирма-лидер может работать с относительно меньшим напряжением (финансовой, творческой и др.). В результате могут сформироваться финансовые ресурсы для инвестирования в другие направления деятельности компании.
«Собаки» (можно еще встретить вариант — «неудачники»). Это наиболее неприглядная позиция. Возникает вопрос о целесообразности существования этого товарного направления — не «выгнать» его из товарного ассортимента компании?
Предпосылки для этого весьма существенные: относительно низкие темпы роста рынка, непривлекательное конкурентное положение, невысокий доход (возможна убыточность). Есть над чем размышлять менеджерам и владельцам предприятия.
Портфельный анализ должен завершаться определенным выводам — позицией руководства компании относительно будущего имеющихся товарных направлений деятельности. На рисунке стрелки отражают гипотетические варианты таких решений, они отражают стратегическое видение будущего, тех решений, которые необходимо принять по товарным направлениям фирмы (их у нее четыре — 1,2,3, 4). Суть этих действий, суть стратегических решений для нашего гипотетического примера может быть определена так: товарное направление 1 — увеличение доли рынка, товарное направление 2 — сохранение существующего положения, товарное направление 3 — расширение доли рынка, товарное направление 4 — надо покидать рынок, останавливать деятельность компании в этом направлении. Для каждого из этих вариантов нужно разработать соответствующий план действий.
Определение конкурентных преимуществ БЕ связано с целями и задачами БЕ. В этом аспекте стратегии БЕ определяется, что является ключевым (стратегическим) средством для достижения определенных стратегических целей.
Чемпионат мира по легкой атлетике. Соревнования по бегу на 10 000 метров. Спортсмен определил цель — войти в число призеров соревнований. Достижение цели может быть сложной задачей, много сильных соперников, что создает высокую конкуренцию. Необходимо иметь некий индивидуальный план проведения забега. И этот план должен базироваться на использовании сильных качеств бегуна.
Например, он может быть «сильным финишером» или «способным поддерживать высокий темп на протяжении всей дистанции забега». И это будет конкурентными преимуществами спортсмена, именно на них должна делаться ставка в определении тренером и спортсменом плана забега.
Конкурентное преимущество БЕ — это и сильная сторона БЕ, которая выделяет ее среди конкурентов и придает ей особые рыночные шансы. Такими преимуществами могут быть низкие затраты и соответствующие ценовые преимущества, высокое качество продукции, высокая скорость доставки товара, надежность банка, высокий инновационный потенциал и т.д..
Конкуренция требует товарной дифференциации, т.е. поиска своего рыночного «лица». Нужно каким-то образом выделить свой товар среди аналогичных, представленных на рынке. Важно «свои отличия» представить не только на уровне соответствующих рекламных и иных обращений к потребителям, а на фактически-функциональном уровне.
То есть товарное предложение должно фактически соответствовать маркетинговым декларациям. Особенно конкурентное преимущество не создается быстро, нужен также значительное время для ее осознания потребителями на массовом уровне. Кроме того, переход от одной конкурентного преимущества в другую является довольно сложным и длительным. Поэтому вопрос конкурентного преимущества БЕ является, безусловно, стратегическим, принципиальным вопросам.
Отметим также, что именно на уровне БЕ выполняется определенный набор управленческих функций, связанных с управлением производством, финансами, маркетингом, персоналом, информационным обеспечением и т.д.. В пределах каждого функционального направления стратегии организации и БЕ приобретают дальнейшей конкретизации путем принятия соответствующих функциональных стратегий. Например, для отдела маркетинга это может быть товарная стратегия (например, разработка продукта для нового относительно этого предприятия сегмента рынка), ценовая стратегия (например, использование высоких цен, как признаки качества или элитности товара), стратегия сбыта (например, реализация продукции путем региональных дилерских центров) и др..
Источник: mkg.ucoz.com
Небоевые единицы
Создание в компании системы внутреннего предпринимательства, предполагающей выделение самостоятельных бизнес-единиц, может спасти руководителя, теряющего нити управления своей организацией. Однако практика показывает, что этот путь таит в себе множество подводных камней.
И все-таки они работают
Концепция управления фирмой путем создания в ее структуре бизнес-единиц (business unit management; BUM) интуитивно понятна и весьма привлекательна. Когда компания становится большой и неуправляемой, когда разбухающие расходы подразделений удается контролировать с очень большим трудом и непонятно, какое из них сколько зарабатывает, надо просто предоставить им хозяйственную самостоятельность и платить их руководителям по результатам. В советские времена эта идея пробила себе дорогу, получив название «полный хозрасчет». В начале 1990-х годов в новых рыночных условиях таким образом были реструктурированы под патронажем компании McKinsey приватизированные российские промышленные предприятия.
Однако несмотря на очевидные, казалось бы, преимущества бизнес-единиц, процент неудач при их формировании очень велик. Так было и при развитом социализме, когда успешность считанных хозрасчетных подразделений напрямую зависела то ли от пропаганды (красиво и здорово было только в газетах), то ли от незаурядных личных качеств лидера. Большинство же хозрасчетных бригад запомнилось их членам лишь грызней и интригами вокруг коэффициентов трудового участия. Верным это осталось и для грянувшего капитализма. По крайней мере, опыт реструктуризации начала 1990-х дает неутешительные результаты.
На ЛОМО от децентрализации, практиковавшейся там с 1994 года, отказались уже в 1997-м. Владимирский тракторный завод, на котором как реформатор начинал свою карьеру в 1994 году Иосиф Бакалейник (ныне вице-президент ТНК), после реструктуризации так и не поднялся. Судьба AMО ЗИЛ тоже незавидна. Завод хоть и не умер окончательно, но и полноценной жизнью это назвать сложно. На «Шатуре» от выделения бизнес-единиц в начале реформ отказались сознательно: «Мы были не готовы» . Именно эту причину неудач считает основной независимый консультант Александр Алексеев.
Статистики итогов реорганизации новых, быстрорастущих компаний, выделивших бизнес-единицы (БЕ), не существует. Однако отзывы российских менеджеров, решившихся на такой шаг, скорее пессимистичны — слишком много неудач. Так в чем же заключается рецепт результативного перехода к несомненно эффективной (что доказано мировой практикой) организационной структуре на основе бизнес-единиц ?
Зачем мы
Схема внедрения BUM, предлагаемая обычно консультантами, особой сложностью вроде бы не отличается. Первым шагом должно стать определение стратегии компании. « Структура следует за стратегией»,— примерно так высказался один из основателей стратегического подхода Альфред Чандлер.
Но уже здесь возникают проблемы. У большинства российских предпринимателей с формулированием стратегии пока туго — нет ясного понимания того, куда идти дальше и чего именно предстоит добиться. И лишь после правильно сформулированной стратегии выделение БЕ становится простым.
Михаэль Обермайер, бывший директор российского отделения McKinsey, влияние стратегии на структуру в одном из интервью объяснял весьма доходчиво: «Бизнес-единица —это некая агломерация деятельности, под которую может быть подведена единая стратегия. Например, компания производит напитки — молоко и сок.
Они упаковываются на одном и том же оборудовании, и с производственной точки зрения разницы почти нет. Если же вы посмотрите на конечного потребителя, то окажется, что динамика того, как покупают молоко и как сок, совершенно разная, каналы распределения — тоже. Например, в ночных клубах молоко не продают.
Вопрос: эти виды продукции должны относиться к двум разным бизнес-единицам или к одной? Если вы говорите, что ваша стратегия — доминировать именно в вопросах производства, тогда вы придете к выводу, что это одна бизнес-единица. Но тогда маркетинг и дистрибуцию пусть делает кто-то другой. А если ваше конкурентное преимущество состоит в том, что вы лучше, чем другие, можете определить своих потребителей и донести до них ценность продукции, то тогда ответ — должны быть две разные БЕ ».
Но далее если удается достаточно четко определить стратегию и грамотно выделить БЕ для работы по определенным продуктам, клиентам или регионам, то до следующего необходимого для выделения БЕ этапа дело часто не доходит. Стратегия не становится рабочим документом, ее положения часто неизвестны не только среднему руководящему персоналу, но и главам БЕ.
Примеры, свидетельствующие об обратном, можно по пальцам перечесть. Например, чебоксарская компания «Завод электроники и механики» (ЗЭиМ). История ее реструктуризации (и выделения БЕ) даже стала образцовой — на деньги Международного банка реконструкции и развития была выпущена брошюра с описанием опыта, накопленного на заводе. Процентов на пятьдесят успех обусловлен постоянным переговорным процессом, в котором участвовали будущие руководители БЕ и центрального офиса.
Помимо общих проблем с определением стратегии и ее «освоением» существует еще одна. Александр Алексеев уверен, что успешное внедрение BUM возможно, когда владелец уверен, что свое предприятие он в ближайшее время не продаст. В противном случае на кропотливую работу, какой требует переход на BUM, нет времени и желания.
Все идет по плану
Следующий этап, абсолютно необходимый, коротко можно обозначить так: компания учится жить по плану и считать. На ЗЭиМ начинали с введения лицевых счетов и трансфертных цен, по которым подразделения продают друг другу продукцию и услуги. Внедрение в компании системы управленческого учета, бюджетирования уже достаточно хорошо известно российским менеджерам.
Но как показывает опыт Андрея Рашидова, даже этот несложный этап может вызвать затруднения. До тех пор, пока не будет создана некая критическая масса подд е Р жки изменений, добиться реальных результатов будет сложно. Из примера господина Рашидова видно, что даже до введения стимулирования по результатам работы подразделений сопротивление было слишком велико. Как считает Александр Алексеев, иногданеоб-ходимо пожить в условиях планирования год-два, чтобы сотрудники «притерлись» к новой реальности, где все теперь планируется и просчитывается.
На этом этапе самостоятельность будущих бизнес-единиц может быть минимальна. Например, они сами начисляют вознаграждения сотрудникам по итогам деятельности.
Игры по-взрослому
Самый опасный этап начинается, когда подразделения получают реальную самостоятельность и от результатов их деятельности напрямую зависит финансовое благополучие БЕ. Дело в том, что введение новых отношений центра и подразделений до какого-то момента носят характер игры. По крайней мере, документы имеют силу лишь внутри фирмы, и обеспечить их действие может только авторитет и власть руководителя, который сам обязан неукоснительно их соблюдать. При этом степень единовластия должна быть ограничена. Например, все возможные внутрикорпоративные взаимоотношения нужно максимально четко прописать в документах, а конфликтами между подразделениями должна заниматься постоянно действующая комиссия (пусть и под руководством кого-нибудь из топ-менеджеров).
С одной стороны, это заметно усложняет и удорожает внутреннюю жизнь компании, с другой — без соблюдения неких общих для всех правил игры вероятность провала очень высока. Можно вспомнить, например, достаточно громкий проект по реструктуризации чебоксарской компании «Промтрактор», гиганта тяжелого машиностроения.
Там выделили 49 самостоятельных бизнес-единиц и отпустили их на вольные хлеба. Взаимоотношения материнской компании и «дочек» прописаны не были. В итоге новый гендиректор «Промтрактора» Семен Млодик, назначенный на этот пост в прошлом году, констатировал, что из 49 бизнес-единиц только три работали с реальной прибылью. Остальные вели паразитический образ жизни — поскольку правила игры отсутствовали, БЕ безвозмездно пользовались активами материнской компании.
Предоставить самостоятельность и добиться предприимчивости силой не получится. Необходимо, чтобы руководители БЕ доверяли первым лицам компании. Иначе менеджеры могут вполне успешно имитировать участие в навязанной центром игре, продолжая практиковать «откаты» и прочие методы самостимулирования. Ведь система BUM, по мнению большинства экспертов, не предотвращает хищений и разного рода злоупотреблений. Борьба с воровством, выстраивание системы контроля — это совершенно отдельная тема.
С другой стороны, большинство топ-менеджеров российских предприятий являются их владельцами и совладельцами. Для собственника очень трудно доверять подчиненным. Александр Алексеев: Типичному российскому владельцу хочется все поправить самому, влезть во все мелочи. А строить систему, лишающую его хотя бы частички власти, он не хочет.
Лазарь Залманов, заместитель гендиректора ОАО ЛОМО, считает, что отказ компании от БЕ в 1997 году был вызван нехваткой менеджеров с новым мышлением. Не каждая компания может себе позволить нанять подходящих руководителей — на это нет денег. Поэтому фирмам приходится постепенно готовить тех менеджеров, которые уже работают в компании.
Власть аутсайдеров
Вот как описывает свой опыт работы по децентрализации одной компании Андрей Рашидов, который руководил ею как наемный менеджер:
— Компания занималась оптово-розничной торговлей электротехническими комплектующими на рынке Западной Сибири. Персонал —около 50 человек. Первым этапом движения в сторону децентрализованных подразделений была разработка и внедрение системы управленческого учета. Она должна была формировать баланс и отчет о прибыли и убытках каждого подразделения.
Им был присвоен статус или центра ответственности за доходы (для сбытовиков), или центра ответственности за затраты (для прочих подразделений). Главной проблемой стало то, что персонал боялся изменений — и так было на протяжении всего существования проекта.
В компании началась активная «общественная жизнь» — непрекращающиеся дебаты по поводу недостатков системы учета и справедливости разнесения затрат. Вторым этапом стало создание системы оплаты труда персонала, где размеры бонусов были привязаны к показателям отчетов деятельности подразделений. Открытость системы отчетов порождает бесконечные сравнения условий оплаты труда между подразделениями — большинство, как всегда, недовольно. Кроме того, у менеджеров подразделений появился стимул для манипуляции данными отчетов своих БЕ, чтобы повысить размер бонуса. «Звезды» стали получать высокие доходы, чем вызывали зависть менее удачливого персонала и тень сомнения у собственника компании.
Третий этап — декларация основных прав и обязанностей Центра (головной структуры компании) и подразделений. Центр — владелец всех финансовых ресурсов организации. Он распределяет их на основании тендерных заявок подразделений и стратегии компании. Выигравшая БЕ обязана соблюдать условия тендеров. На этом этапе бурная политическая жизнь компании продолжилась.
Менеджеры-аутсайдеры, поняв, что могут выйти из бизнеса, использовали все возможные рычаги для изменения ситуации — от манипулирования информацией до лжи и саботажа. Чем все закончилось? Собственник (владелец контрольного пакета и учредитель компании), живущий за рубежом, перестал понимать, что происходит в компании.
Менеджеры-аутсайдеры, часть из которых была миноритарными акционерами компании, используя неформальные связи с ним, нащупали его ахиллесову пяту, боязнь предательства, и начали информационную войну против Центра. Особенности характера собственника не позволяли ему открыто обсудить возникшие у него подозрения с наемным директором. Через полгода войны нервы владельца сдали, и директор ушел в отставку. Власть досталась аутсайдерам. Через полгода компания стала убыточной.
Стихийный BUM
Алексей Андрющенко, совладелец СВА, крупной строительной компании (Ростов-на-Дону):
— На рынке мыс 1989 года. За это время фирма так разрослась, что вместо двух подразделений теперь 20, Процесс стал неуправляемым, телефон у меня просто не умолкал. Я хватался за все к нигде не успевал, везде приходилось брать голосом, топать ногами.
Консультантов приглашали много, и они понемножку вправляли нам мозги. Однако какой-то ясной, целостной картины у меня не выстраивалось. Так что тот путь, по которому мы пошли, выбрали мы сами.
Со всеми руководителями подразделений мы создали партнерские отношения, заключили договора. Отдельными юрлицами они не стали, это хлопотно и дорого. Поэтому мы подписали с начальниками подразделений бумагу следующего содержания: я, мой партнер — совладелец компании Виктор Чинаров, и руководитель подразделения подписываем договор о создании совместного предприятия.
Мы становимся компаньонами. Доли участников со стороны подразделений — от 10 до 49%, в зависимости от вложенных нами средств и успешности предприятия на момент заключения договора. Предприятие это мы не регистрировали. Но в конце написали, что в любой момент, если это будет целесообразно, зарегистрируем. У нас уже появилась одна такая фирма.
Она торгует оконной и дверной фурнитурой, это отдельный большой рынок на многие миллионы долларов. А выделили мы ее по одной простой причине: чтобы наши конкуренты охотнее покупали у нас.
По планам с каждым подразделением договаривались отдельно. Потом финансовая служба верстает весь общий бюджет из бюджетов подразделений полностью. Были, конечно, моменты нажима. Когда утверждается план на 40% больше, чем в прошлом году, руководители начинают рассказывать про нехватку оборотных средств. Приходится объяснять, что теперь он хозяин и проблема — его.
Он должен найти недостающие деньги — например, взять кредит. Все вместе собираемся, чтобы рассматривать какие-то общие вопросы, например рекламную стратегию, обсудить работу общих подразделений — планового, ПТО, службы персонала.
Основываясь на согласованном плане, руководитель бизнес-подразделения самостоятельно принимает решение, куда вкладывать деньги. Он может потратить прибыль на личные нужды — тогда и мы с партнером получит ее часть пропорционально нашей доле. В то же время он может отправить небольшую часть на себя, а все остальное — на развитие. И еще плюс к этому возьмет кредит, ему дан карт-бланш.
Все оперативные вопросы полностью в ведении руководителя подразделения, он может уволить любого сотрудника, его никто не заставляет брать нашу же продукцию. Тут, правда, возникают другие тонкости — например, «откаты» внутри конторы. Риск, что предприятие проедят, конечно, существует, но теоретически в успехе предприятия его руководитель заинтересован даже больше, чем мы. Другого выхода мы не нашли, дав им право и на ошибку.
Свободу в выборе отчислений на нужды головкой конторы мы подразделениям не оставили, сейчас они отчисляют фиксированную сумму. Когда-нибудь доведем дело до конца — вот бюджет ваш, вот бюджет содержания головной конторы. Я немножко с опаской к этому отношусь.
Всегда найдется кто-то, кому, например, не понравится реклама нашей фирмы, и он начнет на себе рубаху рвать: «А я не хочу платить за нее». Но все-таки главные сложности — психологические. Люди неохотно берут власть, не хотят ответственности.
Источник: www.klerk.ru
Дифференциация бизнес-единиц в экономике
Частная собственность и предпринимательство как таковое получили свое развитие в России в итоге реформ начала 90-х гг. XX века. С тех пор предприятия и организации начали эффективно развиваться, расти в количественном и качественном отношении. Сегодня фирмы – это основные экономические субъекты, которые так или иначе обеспечивают общество и государство всеми необходимыми товарами и услугами.
Существует несколько классификаций фирм, но основная из них – деление организаций по размерам, доли прибыли, рынка, масштабам деятельности, степени доверия и рыночной власти.
Каждая фирма является уникальной и неповторимой, однако все они обладают в одинаковой степени общими чертами. Классификация позволяет выделить крупные (корпорации, концерны и пр.), средние и мелкие (индивидуальное частное предприятие) фирмы. Это значит, что они отличаются не только штатом сотрудников и размером активов, но и валовым выпуском и соответствующим размером выручки.
Существует мнение, что мелкие фирмы вследствие их недостаточной капитализации и организационной слабости не могут стать конкурентами более крупным, сильным и преуспевающим организациям. В связи с этим прерогативой государства становятся осуществление контроля над рыночной динамикой, структурой и конкуренцией, оказание помощи и финансовая поддержка слабых фирм, а также сдерживание монополизма сильных. Помощь государства может быть выражена например в целевом финансировании, когда средства из государственного бюджета поступают на счета предприятия и затем распределяются на его нужды.
Кроме того, очень эффективной считается практика предоставления субсидий и налоговых льгот, благодаря чему фирма имеет возможность инвестировать свое развитие и совершенствование. Крупная фирма сама по себе наиболее устойчива в бизнесе. Она не покинет рынок в результате нарушения равновесия спроса и предложения, резкого отклонения уровня цен от равновесного значения, колебаний процентной и налоговой ставок и курса валют.
Как правило, такая фирма организационно развита, имеет огромное число филиалов иногда даже в других странах и действует в различных отраслях, а на случай непредвиденных обстоятельств имеет в наличии некоторое количество товарно-материальных и денежных запасов.
В соответствии с вышеизложенным, можно перечислить основные преимущества, которыми обладает крупная организация по сравнению со средними и самыми небольшими:
- Крупная фирма, как правило, имеет меньшие средние издержки на единицу изготовленной продукции или услуги.
- Крупные фирмы имеют все возможности, главным образом финансовые, чтобы осуществить коренные изменения, внедрить в производство или в оборот более новые механизмы и технологические разработки и даже поменять специализацию, если того требует сложившаяся экономическая ситуация. Они даже могут приглашать независимых экспертов и разработчиков новых технологий, оплачивать научные исследования и разработки, могут позволить себе длительные сроки окупаемости без ущерба потери прибыли и доли рынка, а также содержать такие специализированные отделы, как отдел маркетинга, стратегического планирования, инноваций и т. д. Соответственно в неопределенной рыночной среде такие организации имеют больше шансов выжить. В этом случае получается, что с увеличением темпов НТП, доля мелких фирм начнет сокращаться, так как они порой не способны даже покрыть издержки ведения деятельности, не говоря уже о получении прибыли и финансировании дальнейшего развития. Все это значительно ослабляет конкуренцию на рынке.
В то же время и у крупных фирм бывают свои проблемы. По мере расширения размеров и масштабов деятельности начинается рост издержек контроля. Сама организация уже характеризуется снижением степени управляемости и скорости реагирования на рыночные изменения, особенно если организация имеет жесткую регламентированную механическую структуру.
Это может привести к тому, что она вследствие отсутствия горизонтальных коммуникационных связей не сможет вовремя среагировать на изменения внешней среды. Что касается малых фирм, то они более гибки и реагируют даже на малейшие экономические изменения, им гораздо проще переориентироваться, и даже в этом случае издержки будут незначительными. Кроме того, именно мелкие организации на рынке труда сегодня составляют спрос, т. е. способствуют решению проблемы занятости в стране. Для небольших организаций выходом может стать программа слияний и поглощений, что позволит им объединить свои усилия и быстрее освоиться на рынке.
Статьи по теме
- Инвестиции и их типы
- Налоговая политика и функции налогообложения
- Налоги и их виды
- Источники возникновения инфляции и ее последствия
- Инфляция и ее виды
- Сущность рисков и их виды, страхование
- Функции и основные виды прибыли
- Неопределенность внешней среды
- Внутренняя и внешняя среда организации
Источник: student-servis.ru