При помощи матрицы БКГ (BGG) фирма формирует состав своего портфеля бизнесов или продукции (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли или различные деловые единицы). Модель BCG (или матрица «Рост/доля»)представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис. 20) [4, 9, 13 и др.].
| Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка) | ||
| Высокие (выше, чем в целом в экономике) | Звезда | Знак вопроса |
| Низкие (ниже, чем в целом в экономике) | Дойная корова | Собака |
| Высокий (>1) | Низкий ( <1) | Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка) |
Рис. 6. Портфельная модель БКГ
Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (чаще всего он определяется сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов).
Матрица БКГ
Ось абсцисс является логарифмической, поэтому коэффициент характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (отношение объема продаж фирмы к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG.
Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.
Матрица является классической портфельной моделью и указывает на четыре основные позиции бизнеса:
¨ высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — идеальное положение «звезда». К ним относятся, как правило, новые бизнес области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних;
¨ высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных приверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки») — хороший источник наличности для фирмы. Это бизнес области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, “дойные коровы” – это “звезды” в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме;
Матрица BCG и как использовать ее правильно
¨ не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса» («трудные дети»), чье будущее не определено. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно большую долю рынка.
Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций “собаки”;
¨ сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, — «собаки» — отверженные мира бизнеса. Эти бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживать такие позиции бизнес-области.
При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отраслям на последние 2-3 года, но не более.
Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные “звездные” виды деятельности, перевода некоторых “трудных детей” в “звезды”, которые в будущем обещают стать “дойными коровами”.
Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:
· для звезд: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;
· для трудных детей: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;
· для дойных коров: стараться сохранять (увеличивать) долю бизнеса на рынке;
· для собак: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме.
В рамках БКГ можно предложить следующие варианты стратегий:
1. Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»);
2. Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачных «знаков вопроса» и «собак»;
4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
· модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей,
· может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы и соответственно для анализа различия ее потребностей на разных этапах развития,
· модель представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации,
· установление жесткой связи между стратегическим позицированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития,
· поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма,
· матрица обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.
· матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле,
· для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности,
· не является надежным инструментом для анализа инвестиционных проектов,
· не помогает обоснованно выбирать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса,
· не всегда правильно оценивает возможности бизнеса для единицы, определенной как «собака»,
· может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса,
· чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций,
· методика исходит лишь из понятия «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации,
· нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления,
· выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми, в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Матрица Бостонской консультационной группы
В основе модели BCG (матрица «рост – доля рынка») лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:
- выход на рынок (товар-«проблема»);
- рост (товар-«звезда»);
- зрелость (товар-«дойная корова»);
- спад (товар-«собака»).
При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным понижением. БКГ концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта, а другая – для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта. Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, если ОДР=2, это означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой. Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка (ТРР) – основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Несмотря на то, что кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно, руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы спрогнозировать потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы добиться доминирующего положения на рынке и положительных денежных потоков. Для построении матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной – темпов роста рынка. Разделив плоскость на 4 части получаем искомую матрицу (рис. ) Значение переменной ОДР, равной 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются обычно как высокие. Можно в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, использовать темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Каждый квадрант матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга. Модель состоит из четырех квадрантов: “звезды”, “дойные коровы”, “трудные дети”, “собаки”. Окружность характеризует только одну бизнес–область, её величина пропорциональна общему размеру всего рынка. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы: Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Т.е. самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании. В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда!), можно выделить 4 группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.
 НИОКР Темпы роста рынка | 3 «Звезда» 1 2 | «Проблема» 4 |
| «Дойная корова» | «Собака» | |
| Высокая Низкая Относительная доля рынка | ||
Рис. 1. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы: 1 – новатор; 2 – последователь, 3 – неудача; 4 – посредственность В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой. Графически позиции продукта отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной продукции для предприятии, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Преимущество матрицы БКГ – рассмотрение набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла и выработка рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами. Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос – когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно чредств, для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на привлекательность позиции данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, т.к. требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако в дальнейшем данный продукт может превратиться в «дойную корову» и важны будущие доходы товара-«звезды». Когда темп роста замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Эти продукты, или бизнес-единицы, занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы окупают не только себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты. Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях (в частности отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополнением для товара-«дойной коровы»), то от данных бизнес-единиц необходимо избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым отраслям». Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий). Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «
Проблема» «Звезда» «Дойная корова» (если неизбежно) «Собака» В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:
- 2-3 товара-«коровы»;
- 1-2 «звезды»;
- несколько «проблем» в качестве задела на будущее и
- возможно, небольшое число товаров-«собак».
Избыток стареющих товаров («собак» указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть следующие траектории: «траектория новатора»: инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»; «траектория последователя»: средства от продажи товаров-«дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»; «траектория неудачи»: вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой»; «траектория перманентной посредственности»: товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»). Матрица БКГ представляет корпорацию в виде ряда бизнес-единиц, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане, которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев. Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы и кому передать («звезде» или проблеме») Основные рекомендации БКГ по корпоративному портфелю представлены в табл. 1. Таблица 1
Источник: studfile.net
Разница между матрицами BCG и GE
Матрица BCG — это матрица, используемая крупными корпорациями для определения соотношения ресурсов между различными сегментами бизнеса. Аналогично этому, матрица GE также помогает фирмам определять свою стратегию в отношении различных товарных линий, то есть продукта, который они должны добавить в ассортимент предлагаемых ими продуктов, и в какую возможность фирма должна инвестировать.
И матрица BCG, и матрица GE являются двумерными моделями, которые используются крупными коммерческими предприятиями, имеющими несколько производственных линий и бизнес-единиц. Последний был разработан как улучшение по сравнению с первым, и поэтому преодолевает множество ограничений. Этот отрывок статьи поможет вам понять различия между матрицами BCG и GE, прочитайте.
Сравнительная таблица
| Имея в виду | BCG Martrix — это модель роста доли, отражающая рост бизнеса и долю рынка, которой пользуется фирма. | GE Matrix подразумевает многофакторную портфельную матрицу, которая помогает фирме делать стратегический выбор для продуктовых линеек, основываясь на их положении в сети. |
| Количество ячеек | четыре | Девять |
| факторы | Доля рынка и рост рынка | Промышленная привлекательность и сильные стороны бизнеса |
| Задача | Помочь компаниям развернуть свои ресурсы среди различных бизнес-единиц. | Расставить приоритеты для инвестиций между различными бизнес-единицами. |
| Используемые меры | Единственная мера используется. | Несколько мер используются. |
| классификация | Классифицируется на две степени | Классифицируется на три степени |
Определение матрицы BCG
Матрица BCG или другая, известная как матрица роста Boston Consulting Group, используется для представления инвестиционного портфеля компании.
Крупные корпорации обычно сталкиваются с проблемами при распределении ресурсов между различными подразделениями и производственными линиями. Чтобы справиться с этой проблемой, в 1970 году Брюс Хендерсон разработал матрицу для группы, которая называется матрицей BCG. Он основан на двух факторах:
- Темпы роста продукта-рынка.
- Доля рынка, занимаемая компанией на соответствующем рынке, по сравнению с ее конкурентами.
BCG Matrix помогает корпорации анализировать продуктовые линейки или бизнес-единицы, определять их приоритеты и распределять ресурсы. Модель нацелена на выявление проблемы размещения ресурсов между различными сегментами бизнеса. При таком подходе различные предприятия компании классифицируются на двумерной сетке.
BCG — матрица роста доли
- Вертикальная ось показывает темпы роста рынка, что является показателем того, насколько привлекательным является рынок?
- Горизонтальная ось указывает относительные доли рынка, что является показателем того, насколько сильны позиции компании?
С помощью этой матрицы компания может определить четыре вида стратегических бизнес-единиц или продуктов следующим образом:
- Звезды : он представляет те продукты, которые растут более быстрыми темпами и требуют огромных инвестиций, чтобы сохранить свои позиции на рынке.
- Дойные коровы : продукты с низким ростом, но занимающие большую долю рынка. Они пожинают много денег для компании и не требуют финансов для расширения.
- Знаки вопроса : он указывает на те продукты, которые занимают низкую долю рынка на быстрорастущем рынке и поэтому нуждаются в значительных инвестициях для сохранения своей доли на рынке, но не генерируют денежные средства в той же пропорции.
- Собаки : Собаки представляют те продукты, которые не имеют ни высоких темпов роста, ни высокой доли рынка. Такие продукты генерируют достаточно денег, чтобы поддерживать себя, но не выживут в долгосрочной перспективе.
Определение матрицы GE
Матрица GE, также известная как General Electric Model, представляет собой матрицу бизнес-планирования . Модель навеяна светофорами, которые используются для управления движением на перекрестках, где зеленый свет означает движение, желтый — предупреждение, а красный — остановка.
Матрица состоит из девяти ячеек с двумя основными измерениями: сила бизнеса и привлекательность отрасли . На силу бизнеса влияют доля рынка, имидж бренда, размер прибыли, лояльность клиентов, технологические возможности и так далее. С другой стороны, на привлекательность отрасли влияют такие факторы, как ценовые тенденции, эффект масштаба, размер рынка, темпы роста рынка, сегментация, структура распределения и т. Д.
GE — Портфельная матрица
Когда на матрице нарисованы различные продуктовые линейки или бизнес-единицы, можно сделать стратегический выбор, исходя из их положения в матрице. Попадание продукта в зеленую зону означает, что бизнес находится в хорошем положении, но продукт, попадающий в желтую область, нуждается в управленческом решении для принятия решений, а продукт в красной зоне опасен, поскольку приведет к убыткам компании.
Ключевые различия между матрицами BCG и GE
Точки, изображенные ниже, уточняют фундаментальные различия между матрицами BCG и GE:
- Матрица BCG может пониматься как модель роста доли, которая отражает рост бизнеса и доли рынка, которой обладает фирма. С другой стороны, матрица GE также называется многофакторной матрицей портфеля, которую предприятия используют при принятии стратегического выбора для продуктовых линеек или бизнес-единиц на основе своего положения в сети.
- Матрица BCG более проста по сравнению с матрицей GE, так как первая легко нарисована и состоит только из четырех ячеек, а вторая состоит из девяти ячеек.
- Двумя измерениями, на которых основана матрица BCG, являются рост рынка и доля рынка. И наоборот, привлекательность отрасли и сильные стороны бизнеса являются двумя факторами матрицы GE.
- Матрица BCG используется компаниями для размещения своих ресурсов среди различных бизнес-единиц. Наоборот, фирмы используют матрицу GE для определения приоритетности инвестиций между различными бизнес-единицами.
- В матрице BCG используется только одна мера, тогда как в матрице GE используется несколько мер.
- Матрица BCG представляет две степени роста рынка и доли рынка, то есть высокую и низкую. Напротив, в матрице GE есть три степени силы бизнеса: сильная, средняя и слабая, а отраслевая привлекательность — высокая, средняя и низкая.
Подводя итог, можно сказать, что две модели похожи, но имеют некоторые различия, которые нельзя игнорировать. В то время как матрицу BCG проще построить и легче понять, матрицу GE немного сложно нарисовать и интерпретировать. Тем не менее, он свободен от определенных ограничений матрицы BCG.
Источник: ru.gadget-info.com