Рис. 1. Доли разных типов эффектов в общей эффективности
Начнем с ответа: оценка эффекта от ECM-проекта по своей сути ничем не отличается от оценки эффективности ИТ-проекта, а оценка ИТ-проекта — от оценки любого проекта компании. Этот вывод базируется на простой аксиоме: если можно сформулировать полезность проекта, то можно посчитать его эффективность.
Когда считать
Иногда компании могут внедрять информационные технологии, практически не задумываясь об экономическом эффекте. Это возможно в случаях, когда закрываемые ИТ проблемы очевидны и не требуют дополнительных обоснований. Например, покупка компьютера для секретаря или развертывание бухгалтерской системы.
Здесь мотивом выступает зрелость технологий компании, без которой предприятие просто не может считаться эффективным. В других случаях эффект посчитать практически невозможно, хотя необходимость внедрения сомнений не вызывает. А иногда подсчет эффекта обходится дороже самой технологии (как, например, предоставление сотрудникам неограниченного доступа в Интернет).
Во всех перечисленных случаях внимание уделяется скорее затратам на проект и потенциалу решения, например тому, насколько легко с помощью внедренной системы будут решаться другие задачи компании. ИТ-решение выбирается по соотношению “цена/качество”, а не “эффект/затраты”. Впрочем, СЭД и решения на ее основе далеко не всегда можно отнести к системам, относительно эффекта которых всё понятно. Мы (группа аналитиков и консультантов компании DIRECTUM) попытались решить задачу оценки экономического эффекта от внедрения СЭД.
Числитель ROI для ECM-систем
Для ИТ-проектов, где ECM-система или решения на ее основе занимают центральное место, сложно оценить конкретный денежный эффект. СЭД воспринимается как инфраструктурная система, эффект в лучшем случае описывают словесно, качественно. СЭД “снизит расход бумаги”, “обеспечит прозрачность информации” — типичные формулировки, встречающиеся в презентациях по обоснованию проекта.
Однако ECM-системы и бизнес-приложения на их основе решают широкий спектр бизнес-задач, где считать отдачу можно и нужно. Да и в классическом применении (организационно-распорядительный документооборот, электронный архив) экономический эффект хорошо оценивается. Что такое экономический эффект, в чем он выражается, для чего нужен?
Наиболее понятной количественной оценкой является ROI (и обратная ROI оценка — срок окупаемости): рассчитываются затраты всего времени владения системой и оценивается отдача за это же время. Срок окупаемости — это период времени, когда эффект сравняется с понесенными к тому моменту совокупными затратами, т. е. ROI = 1. ROI дает возможность понять, окупится ли ИТ-проект, а также, если есть варианты (разные проекты или разные предложения от разных поставщиков), какой проект выгоднее инвестировать.
Экономический эффект в оценке ROI — это числитель, затраты — знаменатель. С затратами в ИТ-проектах всё более-менее понятно: учитываем TCO, считая затраты на приобретенную систему, обучение, внедрение, оборудование, администрирование и поддержку системы в течение проектного периода. С эффектом намного сложнее. Хочется не только оценить качественный (выраженный словами) и очевидный (экономия тысячи пачек бумаги в год) эффект, но и понять все аспекты влияния внедренного ИТ-решения на компанию, ее задачи и процессы.
Влияние на стратегические показатели и прямой эффект
Мы выделили два класса эффектов, которые может привнести ИТ-решение, в том числе СЭД и решения на ее основе. Первый — прямые экономические эффекты. Сюда относим влияние на доходы (что, впрочем, редкость для СЭД) или сокращение затрат, в частности издержек на внутренние процессы.
Второй класс эффектов — влияние на стратегические показатели компании, такие как производительность труда, качество сервиса и другие классические показатели BSC. Ясно, что подсчитать в цифрах степень влияния ИТ-проекта на “глобальные” показатели практически невозможно.
Так, невозможно утверждать, что финансовая устойчивость компании улучшилась на 12% в результате внедрения ECM-системы. Тому есть несколько причин. Во-первых, в компании происходят сотни мелких и крупных событий, влияющих на эти показатели. Нужен сложный многофакторный анализ изменений, который может обойтись дороже самой системы.
Во-вторых, изменения, привносимые системой, и влияние на глобальные показатели будут отложенными во времени. Считать глобальные показатели нужно не по результатам конкретного проекта, а периодически, месяц за месяцем, отслеживая динамику улучшений и анализируя принятые за это время решения. Тем не менее выяснить, на какие глобальные показатели внедренное ИТ-решение окажет влияние, мы можем. Так, автоматизация согласования и контроля договоров улучшает такие показатели, как “Удовлетворенность потребителей” или “Стоимость обслуживания клиента” и др.
Переход к количественным оценкам
- удешевление процесса (за счет снижения трудоемкости, оптимизации); ·
- удешевление отдельных операций (поиска, доступа к данным и прочих частых операций, которые сложно отнести к процессам); ·
- снижение рисков (как вероятности, так и последствий; выражается в денежном отношении; обычно подразумевается там, где встречается слово “прозрачность”); ·
- экономия материальных ресурсов (бумага, расходные материалы).
При переходе от качественного эффекта к количественному первый может быть преобразован в несколько вторых. При выделении эффектов формулируется “причина затрат” (проблема) и “характер, объем затрат” (последствие). В таблице показаны примеры перехода от качественной полезности к количественным формулировкам.
Эффекты удобно группировать по бизнес-задачам, ведь именно для их решения система и внедряется. Примеры таких решений с использованием DIRECTUM — “Управление договорами”, “Финансовый архив”, “Проектный документооборот” и др. Для удобства расчетов можно выделить количественные характеристики бизнес-задачи: число документов, длительность операции контроля, средняя стоимость рабочего часа руководителя и т. д. Они выясняются на предприятии, фиксируются (например, в виде анкет) и служат основой для расчета количественных эффектов.
Денежное выражение эффекта
Поскольку при внедрении СЭД мы говорим об экономии, то бизнес-эффект в денежном выражении следует считать как разницу между затратами до внедрения ИТ-решения и затратами после его внедрения. Для каждого типа эффектов применяется свой подход к оценке масштабов экономии.
Удешевление процесса оценивается по стоимости процесса. Для оценки изменения в стоимости процесса можно применять относительно грубый экспертный метод (который, впрочем, дает быстрые и довольно точные результаты) или использовать функционально-стоимостной анализ и имитационное моделирование.
Экономия на операциях оценивается по снижению трудоемкости; можно использовать прямые замеры или экспертные оценки.
Снижение материальных затрат обычно не вызывает сложности при расчетах. Здесь следует отметить, что не стоит ограничиваться бумагой и расходными материалами; к материальным затратам нужно относить и оплату любых внешних ресурсов, например, стоимость внеофисного хранения и выемки документов.
Сложности вызывает оценка рисков. Если организация не сталкивалась с рисками невыполнения запросов регулирующих органов, не теряла документы, у нее не срывались сделки из-за длительного согласования — ей сложно понять выгоды, которые дает система, снижая эти риски. С другой стороны, если такие события случались, сложно получить информацию о фактах и последствиях негативных событий от сотрудников организации. Вероятно, поэтому любые оценки будут казаться завышенными, однако важен сам факт их появления: компания и ее руководство увидят дополнительные выгоды ECM-проекта.
Взаимное влияние эффектов
При выделении и расчете эффектов следует учитывать и их взаимное влияние, а также различные “антиэффекты”.
Обычно снижение рисков приводит к повышению стоимости процесса. Увеличение стоимости операций возможно из-за недостаточных трат на оборудование под СЭД. Или, напротив, возникают новые материальные или временные затраты — серверы, клиентские рабочие места, рабочее время администраторов, — которые могут увеличивать совокупную стоимость владения.
Это существенный момент: подчас по результатам предварительной оценки можно понять, что в проекте нет необходимости или что следует пересмотреть его цели и масштабы. Иногда проще мириться с рисками, чем страховаться от них ценой постоянного удорожания процессов.
Порядок оценивания
Когда и кто должен оценивать? В идеале оценки должен проводить сам заказчик: меньше проблем с конфиденциальностью, с получением исходных данных. Но для этого нужна простая и качественно проработанная методика. Сейчас мы работаем над ней; для ряда бизнес-решений (договоры, согласование счетов на оплату, канцелярия и др.) уже созданы библиотеки связей качественных и количественных эффектов, определено влияние на BSC-показатели.
Используя это, мы можем идти двумя путями. В первом случае, если в организации выделены стратегические цели и показатели, мы можем определить, какие эффекты бизнес-решения на базе СЭД принципиальны для организации, и, следовательно, можем оценить наиболее существенные прямые эффекты в нужных сферах. На основании этих данных проще ставить цели проекта, не распыляясь и сосредотачиваясь на наиболее результативных изменениях в процессах.
Второй путь — обратный первому: мы оцениваем, какие прямые эффекты ИТ-решения в организации будут максимальными. Отталкиваясь от них, ставим цели ИТ-проекта, а также подсказываем заказчику, какие глобальные показатели со временем улучшатся в результате такой работы.
Такая оценка проводится до внедрения. Разумеется, после внедрения также можно провести мониторинг и оценить фактические изменения.
Некоторые результаты и выводы
Сейчас в нашем активе несколько проектов, оцененных по разработанной методике. На рисунке представлены доли разных типов эффектов в общем финансовом эффекте, которые привносит внедренная СЭД в разных компаниях на разных задачах.
Можно заметить, что классические эффекты, о которых говорят поставщики СЭД, не всегда являются наиболее важными: так, экономия материальных затрат при автоматизации договорных процессов и организационно-распорядительного документооборота минимальна. Существенна доля эффектов от снижения рисков и удешевления операций.
Впрочем, мы рассчитываем на развитие практики оценки эффективности проектов и новую статистику, которая, безусловно, поможет компаниям-заказчикам более здраво и взвешенно подходить к постановке целей проекта, выбору решений и их приоритетов.
| Сокращение потерь документов | Снижение риска | Теряются документы | Расходы времени на восстановление |
| Упрощение проработки условий договоров за счет использования и контроля шаблонов | Удешевление процесса | Необходимо для каждого договора тщательно вникать в его условия | Затраты времени руководителя |
| Использование централизованного хранения всех договорных документов и их версий | Снижение материальных затрат | Создаются лишние копии документов | Траты бумаги и расходных материалов |
| Упрощение доступа ко всему пакету договорных документов (досье) | Удешевление операции | Долго искать договор | Расходы времени исполнителя |
Автор статьи — директор по перспективным исследованиям DIRECTUM .
Источник: www.itweek.ru
Что такое экономический эффект проекта и зачем его считать?
Очень часто организации при реализации проектов задумываются о влиянии проектов по повышению операционной эффективности на деятельность организации и итоговый финансовый результат.
Основным инструментом, который поможет организации ответить на эти вопросы и принять правильное решение, является расчет экономического эффекта уже на старте проекта.
Экономический эффект проекта – это конечный результат, который возникает после реализации мероприятий в рамках проекта и приводит к улучшению деятельности организации. Экономический эффект измеряется разностью между денежным доходом от деятельности и денежным расходами на осуществление деятельности.
Зачем необходимо считать экономический эффект?
Основной целью расчета экономического эффекта является определение эффективности.
Эффективность — одна из характеристик качества проекта, которая отражает соотношение затрат и результатов внедрения с экономической точки зрения. То есть это характеристика, которая отвечает на вопрос, стоит реализовывать проект или нет, повлияет ли он позитивно на деятельность организации или нет.
Существует две разновидности экономического эффекта:
Потенциальный эффект, на который мы надеемся, когда начинаем проект. Он рассчитывается при выборе проекта, формировании карточки проекта или устава проекта на основе имеющихся и прогнозных данных.
Реальный эффект, который получаем в результате проведения проекта. Он рассчитывается на основании фактических данных о расходах и экономии по результатам реализации проектов, когда уже внедрены мероприятия по улучшению.
Расчет экономического эффекта при инициации проекта дает возможность:
- понять необходимость реализации проекта,
- определить влияние проекта на финансовые результаты организации.
Главный метод оценки экономического эффекта проекта: сопоставлять экономию затрат и/или дополнительных доходов с бюджетом на реализацию проекта.
Если реализация мероприятий проекта будет стоить дороже, чем реальный эффект, она не будет иметь смысла.
Навыки расчета экономического эффекта проектов по оптимизации деятельности, которые получены в процессе обучения, позволят эффективно реализовывать проекты, что позитивно повлияет на деятельность организации.
Источник: leanvector.ru
Дмитрий Калаев, Акселератор ФРИИ: Бизнес-эффект проектов в ИТ нужно считать по-честному
Какие решения стали особенно востребованными из-за пандемии, почему ИТ-директору надо считать ROI и что на самом деле мешает переходу компаний на ЭДО? Ответы — в интервью ECM-Journal c Дмитрием Калаевым, директором Акселератора ФРИИ.
Какие решения стали особенно востребованными из-за пандемии, почему ИТ-директору нужно учиться оценивать ROI проектов в рублях и что на самом деле мешает переходу компаний на ЭДО? Ответы — в интервью ECM-Journal c Дмитрием Калаевым, директором Акселератора ФРИИ и экспертом-жюри конкурса Directum Awards 2020*.
— Дмитрий, какие изменения в ИТ принесла пандемия?
Кто такой CDTO, или Когда руководитель цифровой трансформации не нужен — В прошлом году многие шутили, что главным драйвером инноваций в компаниях был не ИТ-директор или CDTO, а COVID-19. И это правда. Раньше ИТ-директор мог постоянно говорить, что пора переводить процессы и встречи в онлайн, но его никто не слушал. Теперь же всё резко изменилось — офлайн ушёл в прошлое.
Самое интересное — новых технологий и решений почти не появилось. Всё, что мы видим сейчас, уже существовало раньше. На рынке уже были представлены Zoom, мессенджеры и прочие теперь популярные решения. Просто их потребление именно из-за перехода на удалёнку выросло в разы.
В то же время пандемия открыла возможности для стартапов, которые предлагают решения для оценки вовлеченности сотрудников, их мотивации и других важных качеств. Речь про продукты, в том числе созданные на базе искусственного интеллекта, которые могут определять настроение работника на основе переписки с коллегами, создаваемого им программного кода и т. д. Цель таких решений — не установить контроль за тем, работает человек или нет, а скорее помочь ему в случае, если на удалёнке стало тяжело.
Одна из ключевых проблем пандемии — много людей стали чувствовать себя одинокими. Именно поэтому возник повышенный спрос на приложения для медитации, снятия стресса. Кажется, будто психологическая сторона пандемии не влияет на бизнес-процессы. На самом деле это вершина айсберга, который скрыт под водой.
Человек может чувствовать дискомфорт и работать удалённо месяц, квартал и держать себя в руках. Но мотивация и производительность однозначно снизятся, если история затянется на полгода, а то и навсегда.
— А есть такая возможность?
— Последние опросы показывают, что скорее всего после пандемии мы не выйдем в офлайн, а перейдём на гибридный формат. Возможность поддерживать коммуникации в коллективе, сохранять информационные потоки, контролировать мотивацию — это важная составляющая, на которую работодателям придётся обращать внимание. И внедрять соответствующие решения тоже.
— Как оцениваете инициативы государства, направленные на поддержку российских ИТ-компаний?
— Все решения, которые касаются импортозамещения и изменения налогообложения в ИТ, у меня вызывают большие сомнения. Не уверен, что они реально могут чем-то помочь бизнесу.
Пример — раньше ИТ-компания не платила НДС при продаже или сдаче в аренду лицензий программных продуктов. А теперь чтобы получить компенсацию от государства, ей придётся начать это делать. В чём здесь выгода для компании? Более того, ещё не факт, что с переходом на новую систему налогообложения она сможет получить заявленную помощь от государства.
К тому же у нас не так много ниш на ИТ-рынке, где есть реальная конкуренция российских игроков с западными. Многие иностранные компании уже ушли из России в связи с недавними санкциями. В общем, все эти действия со стороны государства больше похожи на административную нагрузку, которая пока ложится как на западные, так и на местные компании.
Более интересной и перспективной выглядит другая инициатива государства — разрешение на онлайн-торговлю лекарствами, которая до пандемии была под запретом. Думаю, что это только первый шаг, который уже сильно повлиял на развитие e-commerce и ИТ-рынка. И уже этот пример показывает, что разрешительные меры работают намного эффективнее, чем регуляторные.
— В том числе если они касаются электронного документооборота?
— Кстати, да. Не знаю, как в целом на рынке, но мы в Акселераторе ФРИИ видим, как много компаний стали переходить на ЭДО, приобретать для этого электронные подписи. Пусть пока их доля ещё не достигла 100%, но тенденция однозначно суперактуальна. Хотя, конечно, есть ещё компании, которые сопротивляются переходу на ЭДО…
— Как считаете, почему они это делают? И какие это компании?
— Удивительно, но часто это организации, у которых сложился имидж инновационной компании на консьюмерском рынке. То есть снаружи они максимально «в цифре», а бэк-офис такой, что без бумаг ничего не сделаешь.
— В чём причина?
— Дело в том, что на фронте и бэке находятся разные люди. Если для внешних пользователей делают максимально цифровой продукт, то пользователи внутри компании — бухгалтеры, делопроизводители и другие специалисты, которые часто не хотят что-то сильно менять в работе.
Представьте динозавра длиной в 40 метров. Допустим, к нему подбегает небольшой зверь и кусает его за хвост. По логике сигнал должен «добежать» до мозга динозавра за несколько секунд, после чего примерно столько же затрачивается на обратный сигнал — чтобы он мог махнуть хвостом. Конечно, при таком раскладе зверь успеет откусить кусок и убежать.
Но проблема была решена эволюцией — в нервной системе крупного динозавра появились промежуточные узлы, которые стали принимать решение вместо мозга. По факту за действие начала отвечать точка, находящаяся в хвосте.
Так и с крупным бизнесом — даже в самых внешне инновационных компаниях решения «внедрять что-то или нет» принимаются именно «хвостом». И это не хорошо и не плохо, просто по-другому они не могут.
— Почему в компаниях по-прежнему остаются сотрудники, которые не хотят переходить на ЭДО?
— На мой взгляд, ключевой момент — это инертность людей. Вообще сдерживающий фактор любых инноваций — это лень. У каждого сотрудника и руководителя есть условный уровень текучки, в котором он живёт постоянно. И вот в один прекрасный момент кто-то приносит технологию и говорит, что текучки будет меньше.
Вот только чтобы достичь нового уровня, нужны вложения — финансовые, человеческие, временные. Хотя можно ничего не делать и остаться с тем объёмом текучки, которая есть сейчас. Человек чаще выбирает именно второй вариант.
Единственное, что реально его может заставить что-то поменять, — это высокая ценность инноваций. Например, когда работать по-старому теперь нельзя, что как случилось в пандемию. Вот и получается, что в основном люди отказываются от перехода на электронный документооборот из-за инертности или его недостаточной ценности.
— То есть лица, принимающие решение, часто не понимают, насколько выгодно отказываться от бумаг в процессах?
— С одной стороны, для каких-то процессов это действительно неценно. Мы часто слышим «Нужно перевести 100% документов в цифру!». А когда копаешь глубже, выясняется, что некоторые бумаги возникают в компании 2 раза в год. Чтобы отказаться от работы с ними, придётся потратить время на разработку, внедрение и обучение. Такое решение вряд ли окупится даже спустя много лет.
С другой — действительно многие люди, принимающие решения (ЛПР), неверно представляют себе ценность перехода на ЭДО. В какой-то мере это не только их проблема, но и ИТ-поставщиков.
Для понимания: ЛПР принимает решение о внедрении какой-либо технологии примерно раз в 5 лет. Более того, он делает это, работая в одной компании. Следующее решение он принимает уже на новом месте — после того, как переместился на аналогичную должность в другой организации.
У поставщика могут быть сотни, тысячи проектов внедрения в год. И поэтому, в отличие от ЛПР, он точно должен знать, в чём ценность его продукта для клиентов. Но, работая со стартапами, я часто вижу обратное. Поставщики либо предоставляют продукт с реально недостаточной для покупки ценностью, либо не могут её презентовать.
— Можете привести пример?
— Да. Почему у каждого из нас в смартфоне есть Яндекс.Такси, Uber или Gett? Причина простая — если раньше нужно было звонить и ждать машину час, то сейчас она подъезжает за 5 минут. Приложение изменило парадигму пользования услугой. Помимо скорости снизилась и стоимость: если раньше за поездку на такси в аэропорт я платил 2,5-3 тыс. рублей, то сейчас можно доехать в разы дешевле.
А теперь представим, что разработчики создали точно такое же приложение. Там так же можно видеть передвижение вашей машины на карте, если заметили что-то не то — связаться с диспетчером или водителем. Но при этом всё остальное работает по-прежнему — цены старые, время подачи автомобиля такое же.
В каком из этих двух случаев есть реальная ценность?
— В первом.
— Конечно. Именно в первом случае мы видим, как технологическое изменение повлияло на всё: процессы, поведение пользователей, спрос и т. д.
— Может ли искусственный интеллект (ИИ) быть таким же драйвером роста для бизнеса?
— Да, ИИ переходит из трендов в маст-хэв. Но я бы не утверждал, что сегодня он сильно меняет бизнес и нашу действительность. Скорее трансформация происходит постепенно и похожа на то, как растут дети. Каждый день сын прирастает на 2 мм, за год — на 10 см. А родителям со стороны кажется, что ребенок мало изменился.
Хотя по факту это не совсем так.
По большому счёту мощных прорывов ИИ пока не делает, потому что решает в основном прикладные задачи. Он привносит улучшения в бизнес-процессы компаний, но чаще всего они заточены на решение конкретных задач: избавить сотрудников от рутины, ускорить какие-то процессы и т. д. На вопросы, как человечество долетит до Марса и когда, искусственный интеллект пока не ответит.
— Хотя машины ИИ всё же водит.
— Да, но всё же чаще пока не делает это, а только помогает водителю. Следующий этап — когда он начнёт водить автомобиль за него, что уже намного серьёзнее. Думаю, что это может привести к драматическим событиям. Представьте 5 млн водителей такси, автобусов и других видов транспорта, которые останутся в течение 10 лет без работы. Что они будут делать?
Вполне возможно, что выйдут на улицы — отбирать работу у тех, у кого она есть. Причём насильственным способом.
— Вернёмся к нашему времени. Какие технологии внедрять ИТ-директорам сегодня?
— Правильно рассуждать не о том, что внедрять, а для каких задач. Когда мы приходим с ИТ-стартапами в компании, формулируем гипотезы. Есть проблема — есть несколько технологий, которые помогут её решить. В каждом случае строится бизнес-гипотеза, как именно то или иное решение повлияет на клиента. Внедрение может обеспечить за год плюс миллиард рублей к выручке или сэкономить 100 млн рублей.
ИТ-директору всегда приходится выбирать между разными бизнес-гипотезами. Здесь важно помнить, что 60-80% ИТ-проектов не достигают планируемого результата. Причин много: плохо внедряли, система оказалась недостаточной по функционалу и т. д. И это нормальная история, которую часто обсуждают. Важно другое — в мире постоянных бизнес-гипотез важно не зацикливаться на одной крупной.
Пример — компания расходует весь бюджет ИТ на внедрение SAP. А эффекта нет, провалился проект. Что значит «провалился»? Деньги украли? Или CIO недостаточно компетентен? Нет. Просто не сработала бизнес-гипотеза, такое случается.
Но можно было вложить деньги в разные «корзины» — инвестировать в несколько бизнес-гипотез, и тогда какая-то из них могла бы скомпенсировать все расходы.
— Какие ИТ-проекты сейчас самые выгодные?
— Для начала уточним, что есть два направления. Первое — проекты, которые помогают компаниям сократить расходы. Второе — те, что работают на увеличение выручки. Судя по моему опыту проведения пилотных проектов, больший эффект приносит второй вариант.
Объяснение очень простое — срезание затрат как процесс всегда конечно. Если компания за год расходует 100 млн и снижает эту сумму до 10 млн, то бизнес-эффект составляет 90 млн рублей. Но если она внедряет технологию, которая позволяет наращивать выручку, то выгода может быть любой и постоянно растущей — её ограничивают лишь возможности рынка. Особенно важны такие вложения в услугах, когда появляются конкуренты, более технологичные и с более высоким уровнем сервиса. Хотя, конечно, долго биться за увеличение выручки без оптимизации затрат — тоже так себе перспектива.
— Как считаете, всегда ли за новостями о цифровизации в российских компаниях стоят реально ценные проекты?
— Обычно новости о том, что какая-то компания внедрила систему N или перешла на новую версию, появляются после того, как продукт ввели в эксплуатацию. Точнее — доказали, что он работает.
А у меня как человека, который распоряжается инвестициями в стартапах, в этом случае всегда возникает вопрос: «Хорошо, а какой бизнес-эффект получили?». Может быть, компания зря «пересела» со старой версии системы на новую — затратила на это деньги, вымотала ИТ-специалистов, заставила людей переобучиться. Именно поэтому я бы подождал с новостью год. Намного ценнее и выгоднее рассказывать о том, что бизнес-гипотеза подтвердилась, когда есть данные — цифры, доказательства.
— А они к этому времени уже есть?
— К сожалению, далеко не всегда. Главная причина — бизнес-эффект бывает сложно посчитать. На самом деле мало кто этим реально занимается. Даже некоторые интернет-магазины не рассчитывают изменившуюся стоимость привлечения клиента, хотя это базовая для них метрика. Что уж говорить про другие компании.
Первый совет ИТ-директорам — представлять все ИТ-проекты как бизнес-гипотезы и обязательно просчитывать возможный эффект в рублях. Недостаточно знать, насколько ускорилась обработка заявок. Оцените, удалось ли благодаря этому увеличить количество заказов, сократить ФОТ в отделе по работе с заявками и т. д.
И второй совет — бизнес-эффект нужно замерять по-честному. Часто ИТ-директора, не отвечающие за финансовые расчёты в компании, впадают в ступор. Но оценивать плановые и итоговые выгоды нужно обязательно. Только так CIO будет знать, сработала ли гипотеза. И только так можно развить навык предсказания успешности будущих проектов.
— И последний вопрос. Почему вы решили стать жюри конкурса Directum Awards 2020?
— На мой взгляд, когда компании делятся лучшими практиками — это очень важно. Я за то, чтобы люди правильно оценивали эффект по своим проектам. Это нужно делать частью бизнес-культуры. А ещё я считаю, что опытом нужно делиться. Конечно, многие учатся прежде всего на своих ошибках. Но чужой опыт, особенно успешный, тоже полезен.
Чем больше открытой информации, тем проще развиваться компаниям и выше их конкурентоспособность.
*ECM-Journal — информационный партнёр конкурса ИТ-проектов Directum Awards 2020
Источник: ecm-journal.ru