Бизнес это управление бюджетной организацией

После того как финансовая структура сформирована, руководитель предприятия точно знает, кто и за какие показатели несёт ответственность. Эта ответственность установлена на самом верхнем уровне: доходы, расходы, прибыль, рентабельность. Но для реального управления такого знания мало, потому что требуется механизм, при помощи которого эта ответственность реализуется.

Реализация же ответственности предполагает установление желаемого уровня показателя и контроль его достижения как по каждому ЦФО, так и по предприятия в целом. Инструментом реализации финансовой ответственности является бюджет. Традиционно под бюджетом понимают финансовый план деятельности предприятия.

Но управление предполагает и контроль, т. е. сопоставление фактически достигнутого результата с планом, и анализ отклонений с целью последующей корректировки тактики и стратегии. Для сравнения показателей нужен не только плановый, но и аналогичный отчётный документ. Отсюда следующее определение.

Бюджет – финансовый документ установленного формата, при помощи которого производится планирование и учёт результатов хозяйственной деятельности [6, с. 170]. Но даже в качестве плановых документов понятия «бюджет» и «план» не тождественны. Бюджет можно представить в виде вершины айсберга под названием «план предприятия».

Мастер кампаний с конверсией 13%🔥 Как настроить с нуля?

Бюджет – это документ, содержащий централизованно устанавливаемые показатели на плановый период. Основные характеристики бюджета предприятия: — формализация (количественное выражение); — централизация; — сквозной характер (системность). Формализация бюджета состоит в том, что он представляет собой набор количественных показателей.

План же, помимо количественной информации, может содержать качественную информацию, например, перечень мероприятий по достижению целевых бюджетных показателей. Централизация бюджета заключается в том, что он представляет собой набор директивных (утверждённых вышестоящим органом), а значит обязательных для выполнения показателей.

Сквозной характер бюджета означает, что сводный бюджет предприятия состоит из совокупности бюджетов его структурных подразделений (центров финансовой ответственности). Таким образом, бюджетные показатели «пронизывают» все структуры и сферы деятельности предприятия.

Использование бюджета даёт предприятию следующие преимущества: 1) планирование как функция управления позволяет контролировать ситуацию. Без наличия плана управляющий, как правило, может только реагировать на изменение внешних и внутренних условий деятельности вместо того, чтобы контролировать эти условия.

Бюджет как составная часть плана придаёт действиям руководителей целенаправленность и целесообразность; 2) бюджет как инструмент управленческого контроля создаёт объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом, его структурных подразделений, а также их руководителей. Если на предприятии нет бюджета, то фактические показатели отчётного периода можно сравнивать лишь с фактическими показателями предыдущих периодов.

Как снизить затраты вашей компании. Оптимизация расходов в бизнесе

Это может привести к ошибочным оценкам, так как фактические показатели могут содержать скрытые резервы и непроизводительные потери. Улучшение прошлых показателей свидетельствует о том, что предприятие стало работать лучше, но исчерпало ли оно свои резервы из этого не ясно.

Бюджет же разрабатывается на основе прошлых достижений с учётом использования имеющихся резервов; 3) бюджет является средством координации деятельности структурных подразделений и работников предприятия. Он помогает управляющим действовать в соответствии с общими целями и задачами предприятия.

Необходимо составлять планы и контролировать их выполнение в разных разрезах, каждому из которых соответствует свой тип бюджета. Среди этих типов выделяют сводный бюджет предприятия, операционные бюджеты и функциональные бюджеты.

Бюджет предприятия – это план, составленный на следующий период, или факт отчётного периода в натуральном и денежном выражении, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов, или описывающий фактическое потребление ресурсов, соответствующее реально полученным доходам [6, с. 170]. Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции предприятия или его обособленного подразделения, несущего определённую финансовую ответственность (ЦФО).

Функциональный бюджет – это бюджет, отражающий определённую сторону деятельности предприятия (функциональную область). В зависимости от единиц измерения, в которых составляются бюджеты, их можно разделить на стоимостные и натурально-стоимостные бюджеты. Среди стоимостных бюджетов, иногда выделяют денежные бюджеты.

Различие между ними состоит в том, что собственно стоимостные бюджеты отражают стоимость в денежных единицах, а денежные бюджеты отражают денежные потоки. Система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру.

Таким образом, бюджетная структура – это система функциональных бюджетов предприятия, в соответствии с которой осуществляется планирование и учёт результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом. Функциональные бюджеты сводятся по всему предприятию (консолидируются) и образуют три итоговых финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Они отражают три взаимосвязанные стороны деятельности предприятия: 1) организацию деятельности, результирующим показателем которой служит финансовый результат деятельности (прибыль или убыток) предприятия. Отчётным документом, в котором отражаются финансовые результаты деятельности, является Отчёт о прибылях и убытках (форма №2 бухгалтерской отчётности), а плановым аналогичным документом – бюджет доходов и расходов; 2) организацию денежных потоков, критерием эффективности которой служит наличие денежных средств на банковских счётах и в кассе предприятия, а также положительный чистый денежный поток.

Эти показатели отражаются в Отчёте о движении денежных средств (форме №4). В бюджетной структуре ему соответствует бюджет движения денежных средств; 3) оперативное получение дополнительного финансирования при возникновении временных проблем или появлении новых проектов.

Это возможно только при условии ликвидности и финансовой устойчивости предприятия, которая определяется структурой бухгалтерского баланса (формой №1). В бюджетной системе предприятия – это прогнозный баланс.

Как инструмент управления предприятием бюджет позволяет решать огромное количество экономических задач, таких как: — диагностика текущего положения предприятия с позиций внешних факторов; — диагностика текущего положения предприятия с позиций внутренних факторов; — оценка расхождения между верхней и внутренней границами прогнозируемых показателей и связанного с этим риска; — установление принципов формирования расходов предприятия; — выявление факторов, от которых зависит финансовый результат деятельности предприятия; — расчёт потребности в дополнительном финансировании или прогноз объёма и сроков появления временно свободных денежных средств; — оценка «запаса прочности» предприятия и его возможностей для маневра в плане доходов и (или) прибыли, а также финансирования; — прогнозирование показателей ликвидности и финансовой устойчивости при различных сценариях развития; — нахождение граничных целесообразных условий реализации тех или иных задуманных проектов. Поставленная на регулярную основу система сквозного (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений с помощью бюджетов называется бюджетированием.

Оно представляет собой не только процесс разработки, но и процесс реализации бюджета в практической деятельности предприятия. В таком понимании бюджетирование можно рассматривать как одну из форм управления организацией (бюджетное управление).

Понятие «бюджетирование» шире понятия «планирование», поскольку бюджетирование включает в себя не только разработку бюджетов (планов), но и систему их реализации, а также систему контроля, которая призвана измерять результаты выполнения бюджетов, строить индикаторы для анализа отклонений, выявлять причины этих отклонений, и вырабатывать соответствующие решения. Внедрение на предприятии системы бюджетирования призвано решить следующие задачи: — повышение эффективности использования ресурсов; — обеспечение координации деятельности и взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом; — прогнозирование, анализ, оценка разных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений; — обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия; — создание информационной базы управления по отклонениям от бюджета.

Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учётом, является его составной частью. Бюджетирование – это процесс создания системы показателей, которые представляют движение ресурсов в организации на заданный будущий период. В дальнейшем необходим учёт и контроль достижения заданных параметров, составляющий основу управленческого учёта и анализа.

Таким образом, бюджетирование представляет собой интегрированную систему, обобщающую данные планирования, учёта и контроля доходов и расходов. Термин «бюджетное управление», который в последние годы стал использоваться всё чаще, расширяет понятие бюджетирования.

Бюджетное управление – это оперативная система управления организацией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющая достигать поставленные цели путём наиболее эффективного использования ресурсов [6, с. 50]. В отличие от бюджетирования бюджетное управление предполагает обязательное построение финансовой структуры предприятия – иерархической системы центров финансовой ответственности.

Другое отличие бюджетного управления от бюджетирования – это мониторинг. Если бюджетирование теоретически возможно без обратной связи, хотя оно не эффективно, то бюджетное управление обязательно предполагает её наличие. Как и в бюджетровании, центральным звеном бюджетного управления является бюджет.

С помощью системы взаимосвязанных бюджетов осуществляется планирование, учёт и анализ затрат и результатов хозяйственной деятельности, доходов и расходов организации в целом и её центров финансовой ответственности. Важным моментом бюджетного управления является также мотивация, использующая механизм учёта отклонений фактических затрат и результатов от их запланированных значений и разграничения ответственности за эти отклонения.

Бюджет способствует тому, что работники организации осознают себя частью процесса его исполнения и действуют как единая команда. Иногда бюджетное управление трактуется более широко: 1) как управление по отклонениям, включающее формирование бюджета, учёт фактических показателей, определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа; 2) как управление в системе внутрифирменного предпринимательства с применением трансфертных цен и арбитражных комиссий.

В рамках бюджетного управления выполняются следующие этапы цикла управления: 1) планирование или принятие решений, которое предполагает разработку и утверждение бюджетов для каждого ЦФО и сводного бюджета предприятия в целом; 2) контроль исполнения бюджетов; 3) анализ отклонений отчётных показателей от плановых и выявление причин и виновников этих отклонений. Определим место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами.

Исходным моментом является миссия предприятия – это то, что предприятие хочет и умеет делать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает бизнес-идея – основное представление о том, на чём именно компания зарабатывает деньги. Чтобы бизнес-идея поменялась, необходимо такое изменение рынка, которое сделает невозможным прежний источник заработка.

Миссия при этом может остаться прежней. На основании внешнего и внутреннего анализа мы выбираем финансовую цель предприятия, а потом с прицелом на достижение этой цели вырабатываем стратегию деятельности компании. Стратегия в данном случае понимается как концепция достижения цели предприятия в долгосрочном периоде.

Временной горизонт стратегии должен совпадать с временным горизонтом финансовой цели. Стратегия, будучи концепцией, т. е. системой взглядов на то, что компании надлежит делать для достижения поставленной цели, должна быть переведена в долгосрочный план действий, который естественным образом приобретает форму долгосрочного бюджета.

Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей – объёмов продаж, прибыли, инвестиций – и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В этом месте «заканчивается» стратегическое планирование и «начинается» бюджетное управление.

Долгосрочный план превращается в текущий бюджет и начинает реализовываться. Реализация бюджета – это и есть повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга.

Между реализацией и контролем устанавливается оперативная обратная связь, при которой регулирование и контроль зависят от того, что происходит, но и происходящее находится под влиянием контроля и регулирования. Данные, полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета. В этот момент наступает черёд обратной связи.

По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во-первых, бюджета более высокого уровня, а во-вторых, следующего бюджета того же уровня. Скорректированные бюджеты более высокого уровня сверяются на соответствие долгосрочному бюджету. Если их исправления всё ещё делают возможной реализацию долгосрочного бюджета, он остаётся без изменений.

Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет уже не выполнить или, наоборот, его нужно «повышать», то он тоже корректируется. Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает корректировку стратегии. В мягком варианте происходит только смещение сроков, чаще пересматривается одна или несколько сторон стратегии без отказа от общей концепции.

Если же речь идёт о кардинальном исправлении долгосрочного бюджета, то это почти наверняка означает полную ревизию стратегии. Последним шагом становится корректировка цели – если, анализируя изменение стратегии, мы поняли, что достижение поставленной цели ни при какой реальной стратегии невозможно. Изменение миссии тоже возможно, но это означает начало нового бизнеса. Таким образом, бюджетное управление в этой системе отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей деятельности и за обратную связь в системе управления.

02.04.2015 1.95 Mб 17 бух учет.rtf

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях

В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем, многие , в общих чертах представляющие «внешние» компоненты подобных систем — наличие нескольких взаимосвязанных бюджетов, интеграция с системами бухгалтерского и оперативного учета, использование средств автоматизации , — не всегда могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы и отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений.

Зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки с тем, чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи.

Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов , также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия — бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Вместе с тем, практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

• Требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;
• Спецификой хозяйственной деятельности предприятия;
• Структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной — индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для организаций, строительных или предприятий они не подходят.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования;
2. Универсальная бюджетная модель;
3. Бюджетирование отдельных областей деятельности;
4. Бюджетирование финансовых потоков;
5. Бюджетирование потоков.

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

Главная особенность комплексного бюджетирования — предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам ). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Преимущества комплексного бюджетирования:

• Фокусировка на особенностях предприятия;
• Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;
• Охват всех областей деятельности;
• Главный недостаток данной модели — длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

2. Универсальная бюджетная модель

Данная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью ). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.

Преимущества универсальной модели:

• Высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;
• Возможность относительного простого учета внутреннего оборота;
• Быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

3. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель — предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Например, бюджетирование коммерческой деятельности:

Или, бюджетирование производственной деятельности:

Преимуществами таких бюджетных моделей являются:

• Быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
• Эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данных модели можно отнести:

• ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства );
• Как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

4. Бюджетирование финансовых потоков

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:

• Высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
• Как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
• Данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления — управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

• Направленности денежных потоков;
• Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;
• Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);
• Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);
• Остатков денежных средств.

Схематично формирование денежного потока () за период выглядит так:

5. Бюджетирование потоков (Управление рентабельностью)

Модель бюджетирования потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем — прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

• Относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);
• Возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия — прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;
• Возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности — продажами, производством и закупками;
• Возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

• недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
• финансовые результаты не являются полными и достоверными — не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:

• Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности;
• Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности;
• Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);
• Разницу ( валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.

Схематично формирование валовой прибыли от основной деятельности выглядит так:

В заключение, хочется отметить, что хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

• Наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);
• Наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;
• Возможность доработки и оптимизации системы.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы.

Источник: www.businessstudio.ru

Бюджетное управление (бюджетирование)

Бюджетирование и элементы системы бюджетирования – это современная специальная технология финансового учета, которая позволяет осуществлять планирование деятельности компании, контроль и анализ через систему разрабатываемых и утверждаемых бюджетов. Эти бюджеты должны согласовываться между собой.

Так, например, при планировании получения прибыли в бюджете должны быть распланированы и методы распоряжения этой прибылью. Это касается и убытков: если в бюджете распланированы убытки, нужно рассчитать методики пополнения оборотных средств и способы покрытия текущих затрат, которыми будет обладать система управления бюджетированием. Планирование бюджета важно вести в непрерывном режиме, оценивая при этом текущие финансовые операции предприятия, поскольку они могут вносить коррективы в систему бюджетирования. Важно не упустить такой этап, как постановка бюджетирования на предприятии, выстраивая эффективную систему управления бизнесом. Система управления бюджетированием и все элементы системы бюджетирования должны представлять собой целостный комплекс, объединяемый едиными целями.

Постановка бюджетирования

Важное место в бюджетировании занимает постановка управленческого учёта. Если наличие бухгалтерского учёта регламентируется законодательством, то внедрение управленческого учёта связано с современными требованиями рынка. Постановка бюджетирования заставляет многие предприятия организовывать специальное подразделение, призванное заниматься управленческим учетом. Но важно учитывать, что учет управленческий и бухучет имеют множество точек соприкосновения, поэтому нецелесообразно держать два отдела, занимающихся различными видами учета. Поэтому нужно объединить интересы обоих учетов и таким образом оптимизировать работу.

Элементы бюджетного управления

На сегодняшний день разработано большое количество методов постановки бюджетного управления на предприятиях. Однако все они содержат основные элементы:

• финансовая структура – управляет стоимостью предприятия и определяет лестницу построения центров финансовой ответственности.
• бюджетная структура представляет совокупность всех бюджетов, учитывая те, посредством которых производится учёт и планирование функционирования предприятия;
• регламенты бюджетирования – основные положения бюджетного управления.

Бюджетная структура

Структура бюджета, как правило, включает три основных направления:

1. БДР (Б – бюджет, Д – доходов, Р — расходов) – регулирует управление рентабельностью предприятия и его прибылью.
2. БДДС (Б – бюджет, Д – движения, Д – денежных, С — средств) — управляет ликвидностью предприятия.
3. ББЛ (Б – бюджет, по Б – балансовому, Л — листу) — управляет активами предприятия.

Важно учитывать и другие бюджеты, на которых основывается организация основных схем доходов и расходов:

• бюджет продаж;
• бюджет производственных расходов;
• бюджет переменных расходов;
• бюджет доходов от реализации и др.

Уже сегодня наши специалисты
бесплатно проконсультируют
вас по теме:

Источник: www.finprosoft.ru