Управление услугами(Service Management) это множество специализированных организационных возможностей для предоставления ценности заказчикам в форме услуг.
Заказчик(Customer) — это покупатель товаров или услуг. Заказчик для поставщика IT-услуг — это человек ( группа людей), который заключает соглашения с поставщиком на предоставление IT-услуг и отвечает за то, чтобы предоставленные услуги были оплачены.
Поставщик услуг(Service provider) — это организация, поставляющая услуги одному или нескольким внутренним или внешним заказчикам.
Пользователь — это сотрудник организации, использующий IT-услугу для выполнения повседневной работы.
IT-услуга (сервис) — способ предоставления ценности заказчикам через содействие им в получении результатов на выходе, которых заказчики хотят достичь без владения специфическими затратами и рисками определённых потребностей. Зачастую определяется как «что делает продукт/сервис».
Полезность услуги — функциональность IT-услуги с точки зрения заказчика.
✅ Аналитика спроса НОВАЯ ФУНКЦИЯ на Авито. Обзор инструмента для бизнеса.
Гарантия — обещание или гарантия того, что продукт или услуга будет соответствовать согласованным требованиям.
Гарантия качества услуги — уверенность в том, что IT-сервис будет соответствовать согласованным требованиям. Может быть в виде формального соглашения, такого как SLA или договор, либо как маркетинговое сообщение или представление торговой марки.
Производительность (Performance) — мера того, что достигнуто или выработано системой, человеком, командой, процессом, или ИТ-услугой.
Ограничение — это запрет или невозможность выполнения каких-то действий.
Организация — это определенная форма сотрудничества людей.
Миссия — это короткое и четкое описание задач, стоящих перед организацией, и идеалов, в которые она верит.
Стратегические задачи (objectives) — это более подробное описание того, что хочет достичь организация в долгосрочной перспективе.
Политика организации ( policy ) — это совокупность всех решений и мер, принятых организацией для постановки стратегических задач и их достижения.
Критические факторы успеха (Critical Success Factors или CSFs) — факторы, которые обязательно должны реализовываться для успешности проекта, процесса, плана или услуги. Такие факторы формулируются для нескольких наиболее важных сфер интересов компании, называемых перспективами (проекциями) организации: заказчики/рынок, бизнес-процессы , персонал/инновации и финансы. Для измерения того, насколько успешно реализованы CSFs используется KPI .
Ключевой показатель производительности (Key Performance Indicator или KPI) — метрика , которая используется для управления процессом, услугой или деятельностью.
Портфель услуг- это полный набор услуг, которые предоставляются поставщиком услуг. Портфель услуг используется для управления всеми услугами на протяжении всего их жизненного цикла и включает три категории: 1) услуги в разработке ( Service Pipeline ) — услуги, находящиеся в стадии разработки; 2) каталог услуг для уже используемых или предлагаемых услуг и 3) услуг, выведенных из эксплуатации ( retired Services).
7 функций владельца бизнеса.
Проектная документация услуги (Service Design Package или SDP) — документы, определяющие все аспекты услуги и требования к ней на каждой стадии жизненного цикла .
Пакет уровней услуг (Service Level Package или SLP) — это определенный уровень полезности и гарантии для отдельного пакета услуг.
Система управления знаниями по услугам (Service Knowledge Management System или SKMS) — набор инструментов и баз данных, которые используются для систематизации знаний и информации об услуге. Она сохраняет, управляет, обновляет и предоставляет всю информацию, которая необходима поставщику для управления услугой на всех этапах жизненного цикла .
Функции (Functions) — части организации, специализированные для того, чтобы выполнять определенные виды работ и отвечать за формирование соответствующих результатов. Функции обладают всеми необходимыми для выполнения работы возможностями и ресурсами. Возможности включают в себя собственные методы работы и накопленный опыт . Функции обеспечивают структурированность и стабильность организации.
Процесс — структурированный набор видов деятельности, спроектированный для достижения определенной цели. Процесс может включать в себя роли, ответственность, инструментарий и методы контроля, необходимые для формирования результатов.
Активность или деятельность (Activity) — набор действий, спроектированный с целью получения определенного результата. Активности обычно определяются как части процессов или планов, и документируются в процедурах.
Бизнес-единица (business unit или BU) — сегмент бизнеса, который имеет свои собственные метрики, планы, доходы и расходы . Каждая бизнес- единица владеет и управляет активами, которые использует для создания товаров и услуг с определенной ценностью.
Система управления конфигурацией (Configuration Management System или CMS) — набор инструментов и баз данных, которые используются поставщиком услуг для управления данными о конфигурациях.
Управление портфелем услуг (Service Portfolio Management или SPM) — процесс,
ответственный за управление Портфелем услуг. Управление портфелем услуг рассматривает Услуги в терминах предоставляемой ценности для бизнеса. Каталог услуг(Service Catalogue) — база данных или структурированный документ, содержащий информацию обо всех услугах в режиме промышленной эксплуатации, включая те услуги, которые доступны для развертывания.
Управление финансами(Financial Management) — функция и процессы, ответственные за управление бюджетом, учет и возмещение затрат поставщика услуг.
Управление мощностями (Capacity Management) — процесс, отвечающий за своевременное и эффективное по затратам соответствие мощности услуг и IT-инфраструктуры требованиям согласованных Целевых показателей уровня услуги. Управление мощностями принимает во внимание все ресурсы, необходимые для предоставления услуг, а также производит краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование требований бизнеса.
Совокупная стоимость использования (Total Cost of Utilization или TCU) — полные затраты заказчика на использование услуги на протяжении всего ее жизненного цикла .
Учет затрат (Accounting) — процесс, отвечающий за идентификацию фактических затрат на предоставление ИТ-Услуги, их сопоставление с плановыми затратами, и управление отклонениями от Бюджета.
Соответствие (compliance) — обеспечение уверенности в соблюдении стандартов или набора руководящих документов, полноте и целостности чего-либо, использовании определенных установленных правил.
Моделирование переменных затрат (Variable Cost Dynamics или VCD) — техника, используемая для понимания, каким образом полные затраты подвергаются влиянию множества комплексных изменяющихся элементов (переменных), вносящих каждый свой вклад в предоставление услуг.
Требование к уровню услуг (Service Level Requirements или SLR) — требование заказчика к IT-услуге. SLR (ы) базируются на бизнес-целях и используются для переговоров и согласования Целевых показателей уровня услуги.
План обеспечения мощностей(Capacity Plan) используется для управления Ресурсами, необходимыми для предоставления IT-услуг. Этот план содержит сценарии для прогнозирования спроса со стороны бизнеса, и оценку затрат, необходимых для обеспечения согласованных Целевых показателей уровня услуги. Управление поставщиками (Supplier Management) — процесс, ответственный за обеспечение того, что договоры с поставщиками соответствуют требованиям бизнеса, и все поставщики выполняют свои контрактные обязательства.
Транзакция (Transaction) — дискретная функция , выполняемая ИТ-услугой. Например, перевод денег с одного банковского счета на другой. Одна Транзакция может содержать многочисленные добавления, удаления и изменения данных. при этом все они должны быть завершены успешно, в противном случае ни одна из них не должна быть выполнена (т.е. вся транзакция будет отменена).
Инсорсинг (Insourcing) — использование внутреннего поставщика услуг для управления ИТ-услугами.
Аутсорсинг (Outsourcing) — использование внешнего поставщика услуг для управления ИТ-услугами
Поставщик услуг прикладного ПО (Application Service Provider или ASP ) — внешний поставщик услуг, который предоставляет услуги с использованием приложений, развернутых на мощностях провайдера. Пользователи получают доступ к приложениям посредством сетевого подключения к провайдеру.
Конфигурационная единица (Configuration Item или CI) — любой компонент , который нуждается в управлении для того, чтобы предоставлять услугу.
Ключевой показатель производительности (Key Performance Indicator или KPI) — метрика , которая используется для управления процессом, услугой или деятельностью.
Управление уровнем услуг (Service Level Management или SLM) — процесс, ответственный за обсуждение Соглашений об уровне услуг, и гарантирующий их выполнение. SLM ответственен за то, что процессы Управления услугами, соглашения операционного уровня и внешние договоры будут соответствовать согласованным целевым показателям уровня услуги. SLM отслеживает и отчитывается по Уровням услуг, выполняет регулярные обзоры для заказчиков.
План совершенствования услуг (Service Improvement plan) — формальный План для внедрения улучшений в процесс или услугу.
Обзор результатов внедрения (Post Implementation Review или PIR) — обзор, выполняемый после внедрения изменения или проекта. Он определяет успешность изменения или проекта и выявляет возможности для улучшения.
Соглашение операционного уровня (Operational Level Agreement или OLA) — cоглашение между поставщиком услуг и другой частью той же организации. OLA поддерживает поставщика услуг в
предоставлении услуг заказчикам. OLA определяет предоставляемые товары или
услуги и ответственность обеих сторон.
Управление мощностями (Capacity Management) — процесс, отвечающий за своевременное и эффективное по затратам соответствие мощности услуг и инфраструктуры требованиям согласованных целевых показателей уровня услуги.
Управление мощностями принимает во внимание все ресурсы, необходимые для предоставления услуг, а также производит краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование бизнес-требований.
Мощность(Capacity) — максимальная пропускная способность , которую может обеспечить конфигурационная единица или услуга в рамках согласованных целевых показателей уровня услуги. Для некоторых типов конфигурационных единиц, мощность может быть выражена размером или объемом, например, жесткого диска.
Система управления мощностями (Capacity Management Information System или CMIS) — виртуальное хранилище для всех данных в рамках Управления мощностями, обычно имеет физически распределенную архитектуру.
Доступность (Availability) — способность конфигурационной единицы или услуги выполнять согласованную функцию, когда это требуется. Доступность определяется через надежность , сопровождаемость, обслуживаемость, производительность и безопасность .
Управление доступностью(Availability Management) — процесс, отвечающий за определение , анализ , планирование, измерение и улучшение всех аспектов доступности услуги. Управление доступностью отвечает за то, чтобы вся инфраструктура , процессы, средства, роли и т.д. соответствовали согласованным Целевым показателям уровня услуги в части Доступности.
План управления доступностью(Availability Plan) — план, обеспечивающий эффективное по затратам выполнение текущих и будущих требований доступности к услуге.
Надежность (Reliability) — мера того, как долго услуга, компонент или конфигурационная единица может выполнять согласованную функцию без прерывания.
Среднее время между инцидентами (Mean Time Between Service Incidents или MTBSI) — это среднее время от момента сбоя системы или услуги до следующего сбоя.
Среднее время между сбоями (Mean Time Between Failures или MTBF)- это среднее время , за которое конфигурационная единица или услуга может выполнять свои функции без перерыва. Измеряется от начала работы до момента следующего сбоя.
Среднее время восстановления услуги (Mean Time to Restore Service или MTRS) — среднее время , требуемое для восстановления конфигурационной единицы или услуги после сбоя. MTRS измеряется от момента сбоя конфигурационной единицы или услуги до момента полного восстановления и возврата к нормальной функциональности.
Критичная бизнес-функция (Vital Business Function или VBF) — функция в бизнес-процессе, критичная для успеха Бизнеса.
Сопровождаемость (Maintainability) — мера быстроты и эффективности восстановления нормальной работы конфигурационной единицы или услуги после сбоя.
Обслуживаемость (Serviceability) — способность поставщика третьей стороны выполнить условия договора. Этот договор будет включать в себя согласованные уровни надежности, сопровождаемости или доступности для конфигурационной единицы.
Ожидаемый простой услуги (Projected Service Outage или PSO) — документ, определяющий влияние спланированных изменений, деятельности по обслуживанию и планов тестирования на согласованный Уровень услуг.
Управление непрерывностью услуг(IT Service Continuity Management или ITSCM) — процесс, ответственный за управление рисками , которые влияют на услуги. ITSCM
обеспечивает возможность поставщику услуг постоянно предоставлять минимально согласованный Уровень услуг, через снижение рисков до приемлемого уровня и Планирование восстановления услуг.
Управление непрерывностью бизнеса (Business Continuity Management или BCM) — бизнес-процесс , отвечающий за управление рисками , которые могут серьезно повлиять на бизнес. BCM защищает интересы ключевых заинтересованных сторон, репутацию, бренд и деятельность по созданию ценности. Процесс BCM включает в себя снижение рисков до приемлемого уровня и планирование способов восстановления бизнес-процессов в случае нарушения бизнеса. BCM устанавливает цели, охват и требования по отношению к Управлению непрерывности ИТ-услуг.
План обеспечения непрерывности услуг (IT Service Continuity Plan) — план, определяющий шаги, необходимые для восстановления одной или нескольких услуг.
План обеспечения непрерывности бизнеса (BusinessмContinuity Plan или BCP) — план определяет шаги, необходимые для восстановления бизнес-процессов в случае нарушения их функционирования. План также должен содержать информацию о событиях, которые являются основанием для его инициирования; людях, которые должны быть задействованы в реализации плана; средствах коммуникаций и т.п.
Анализ влияния на бизнес (Business Impact Analysis или BIA) — деятельность в рамках процесса Управлении непрерывностью бизнеса, которая определяет критичные бизнес-функции и их зависимость от факторов окружения. Этими факторами могут быть поставщики, люди, другие бизнес-процессы , услуги и т.д.
Оценка рисков (Risk Assessment) — начальные шаги Управления рисками. Анализируется ценность активов для бизнеса, идентифицируются угрозы по отношению к этим активам, и оценивается уязвимость активов по отношению к этим угрозам.
Постепенное восстановление (Gradual Recovery) — способ восстановления, также известный как «холодное резервирование». Предусматривается восстановление услуги в течение более чем 72 часов. При постепенном восстановлении обычно задействован мобильный или стационарный резервный центр, оснащенный элементами жизнеобеспечения и сетевой разводкой, без компьютерных систем.
Промежуточное восстановление (Intermediate Recovery) — способ восстановления, также известный как «теплое резервирование». Предусматривается восстановление услуги в течение 24 — 72 часов. При промежуточном восстановлении обычно используется общий мобильный или стационарный резервный центр, оснащенный компьютерными системами и сетевыми компонентами. Конфигурирование аппаратного и программного обеспечения, а также восстановление данных выполняются в рамках Плана обеспечения непрерывности услуг.
Источник: intuit.ru
ФСА для организации
В подробном описании бизнес-функции не нуждаются. Единственно, что нужно расшифровать, это: «вспомогательное производство» — в любом предприятии есть блок – автопредприятие, как вспомогательное, но все же производство, база производственного обеспечения или база ремонтов, производство упаковок и т.д. «Обеспечение» — функция обеспечения светом, водой, электроэнергией, теплом основного и вспомогательного производства.
Функций менеджмента можно насчитать, в зависимости от степени дробления, много[1]. Назовем основные …., согласившись с группой БИГ. Стратегия – путь по которому идет компании и в ней заложено выигрышное решение– делает только менеджмент (это ответы на вопросы: «А чем мы отличаемся (чем мы лучше) от других?» и «Что мы можем делать лучше всех?»).
Стратегия, конечно, должна быть преобразована в пункты плана и цифры (перспективный бюджет) – это есть Бизнес-планирование. Без функции Маркетинга будет тяжело определить позиционирование компании, долю рынка, сегмент рынка и отличие от других.
Само оргпроектирование дает структуры организации, описание функций, должностных инструкций, бизнес-процессов и их оптимизацию. Управление персоналом включает в себя процесс найма персонала, кадровую работу и «бубны и барабаны» (т.е. все то, что стимулирует персонал на «борьбу»: моральная и материальная мотивация, обучение и рост персонала, создание корпоративной культуры и пр.). Финансы, экономика и учет (управленческий, бухгалтерский и налоговый) помогают понять, где и в каком состоянии находится предприятие. К вспомогательным отнесем функции Безопасности, Юридическую, Логистическую, Автоматизации, функцию обеспечения самого менеджмента (в просторечии, АХО).
- Первый шаг в ФСА организации – ее полный анализ.
- Структурная модель организации строиться по общим принципам ФСА (раздел 3.3.1). В основу ее берется организационная структура организации на иерархической основе, и устанавливаются связи по матрице взаимодействия между блоками иерархии и блоков с взаимодействующими элементами надсистемы. В иерархии достаточными является 3-4 уровень, а во взаимодействии – только элементы непосредственно взаимодействующие с организацией по бизнес-функциям (снабжение и обеспечение, партнеры и клиенты). Блоки с одной связью исключаются из модели и рассматриваются, как подсистема системы высшего уровня. Здесь же предварительно ранжируем связи на полезные, нейтральные и вредные.
- Функциональная модель организации в двух разрезах:
- По бизнес и функциям менеджмента и структурным единицам по матрице совпадений: посмотреть, нет ли провисших или запараллеленных функций. В случае запараллеливания – убрать и их, и их стоимость.
- По степени выполнения функций – определяется экспертным путем.
Дублирование функций особенно характерно для системы бизнес-единица – надстройка. Надстройка – это в той или иной степени управляющая компания. И управляющая компания всегда «любит» втягивать в себя нехарактерные для нее функции. Здесь увеличивается не только сама стоимость, но и сложность и запутанность самого управления, грозящее бюрократизацией и мешающей самому бизнесу работать.
*В Управляющей компании разнотипных бизнесов было сосредоточено большое количество функций, в т.ч. и бизнес-функций (УК занималась снабжением и сбытом вместе с бизнес-единицами). В структуре был и большой дубляж функций бизнес-единиц основных, вспомогательных и дополнительных функций менеджмента. Тяжело и неудобно было всем. А УК, на самом деле, должна быть очень легкой организацией: закон структурных образований говорит о том, что организация численностью более 500 человек, перестает работать «вовне» и начинает работать только «внутри» себя. И чем ближе к 500, тем труднее работать и внутри и «внешникам» с организацией.
Если набрали – надо реструктуризировать и помнить: «хвост» бюрократии вырастает за год на 20%. Значит, через 3 года, если «пруд» не чистить, бюрократические процедуры, бумаги, персонал и стоимость, как минимум, удвоятся.
В данном примере, сначала избавились от функции снабжения – ITи экономисты создали простенькую программу сравнения цен приобретения с прошлым периодом и с рынком. Не надо даже было контроллинга – система не давала это купить, а уровень необходимого уровня запасов давала та же программа. Убрали продажи с УК, разрешив только обращаться к руководителям УК с просьбой проведения переговоров по очень крупным клиентам.
Убрали функции аудита и оргпроектирования, отдав их в надсистему (на аутсорсинг). По бизнес-планированию, бюджетированию, маркетингу, управленческому учету, экономике устранили дубляж с БЕ и оставили себе только контроль по показателям (к) и утверждение планов и бюджета. Функцию стратегии, бухучета и налогового учета, персонала, IT и юридическую оставили, как методологию и только для выполнения этих функций для самой УК. УК стала втрое меньше, в 4 раза дешевле и в 5 раз «легче» без провала функций.
Функция не обязательно связана с определенным органом, но обязательно связана либо с сотрудником (может выполнять несколько функций: директор может нести функцию управления, продаж, стратегии и пр.), либо с устройством или системой (функцию безопасности несет электронная система безопасности), либо с надсистемой (внешняя функция аудита).
Второй шаг – разделить функции на: основные (с ГПФ), вспомогательные и дополнительные. Анализ нужен, чтобы просчитать возможность отдать вспомогательные и основные в подсистему или надсистему.
Дополнительные функции – это, прежде всего, функция НИР, функция IT и возможные другие.
Как проранжировать функции в организации? Что является ГПФ системы? Утверждаем, что ГПФ бизнес-системы – генерирование свободного денежного потока, именно, завтра больше, чем сегодня. Тогда основными функциями, непосредственно соприкасающимися с ГПФ, в большинстве случаев, являются: сбыт, маркетинг, стратегия, само управление и финансы. Все остальные функции в «правильно-перевернутом мире» являются вспомогательными первого, второго и т.д. порядка: производство, снабжение, вспомогательное производство, обеспечение и функции менеджмента.
*Телекоммуникационная компания «Airtel» в начале развития была малой и слабой на индийском рынке телекоммуникационных услуг. Но ГПФ правильно избрала функцию «продажи» и основными сделала финансы и маркетинг. Эти постоянные издержки были ничтожно малы в сравнении со стоимостью и временем разработки IT-решений.
Все другие функции отдала в подсистему передовых IT-технологий и поддержки: в IBM, Siemensи Ericson. И к стоимости добавились несущественные затраты (амортизацией) на доработку существующих систем и переменные издержки за использование мощностей мировых лидеров. Поэтому «Airtel» смогла предложить рынку лидерскую низкую цену при высокой маржинальности. Доход компании возрос в 2 раза, количество клиентов уже более 300 тысяч, а прибыль увеличилась в 4,2 раза.
**Сравнение двух структур, работающих в одном сегменте ветпрепаратов для животных и выпускающих приблизительно одну продукцию: российское опытно-промышленное объединение с количеством сотрудников 1200 человек (много кандидатов и докторов наук, отдел маркетинга и продажи – 8 человек) с оборотом в 6,2 млн. $ и голландское аналогичное предприятие 36 человек (2 ученых, 4 – производство, 1 – директор, 29 – маркетинг и продажи) с оборотом 270 млн. евро. В российском НПО основными функциями отдела маркетинга и продаж была подготовка и рассылка рекламных буклетов и оформление документов и договоров о покупках, т.е. две важнейшие функции – маркетинг и продажи – не выполнялись в НПО практически совсем, а функция производства не была свернута в автоматизированную систему. В результате, по закону роста бюрократии, организация разрослась до огромного количества малозарплатных и малоэффективных сотрудников.
При проведении ФСА организации не забываем Два закона:
- Бюрократия в любой организации отрастает за год минимум на 20%.
- Организация более 500 человек начинает работать не вовне, а внутри себя.
Простейший и достаточно эффективный инструмент по ФСА организационных структур – диаграмма FAST[2]. Используем ее для оценки стоимости, важности и выполняемости функций.
Третий шаг – посмотреть на функционал конкретных людей и разделить их функции на известные шесть групп. Для деятельности организации полезно определить область действия ТОПов, их рамки действия (где начинаются и где кончаются их функции), выделить главную функцию действий ТОПа — индикатив построения для него мотивационной системы. И попробовать «лишить» его неглавных функций. В системе распределения функций и их исполнения есть закон: расширение функционала конкретного исполнителя функциями «низшего» уровня побуждает его заниматься именно этими функциями в ущерб ГПФ.
Особо характерно это видно в государственном управлении: губернаторы «измеряются» по 15 критериям успешности (не говоря о бесчисленном перечне их функций). Эти критерии включают такую неизмеримую экзотику, как «ожидаемая продолжительность жизни при рождении» и «уровень образования» и пр. Измерит и оценить это невозможно, только опросными методами. Значит, делаем правильные опросы по несущественным критериям.
Применяйте чаще Алтьшуллеровский принцип — «Системы нет, а функция выполняется», и будет Вам успех по пути выполнения функции – она должна выполняться САМА СОБОЙ.
*Посмотрим на функциональные обязанности некоторых руководящих сотрудников условной УК, выполняющей сервисные и контрольные функции в Группе, для «свертывания», предварительно разделив их функции на 6 известных групп:
Генеральный директор
Область действия — все функции УК и выделенные для УК функции в БЕ
Рамки действия (где начинается и где заканчивается ) – начало — планирование, организация, тело – контроль по точкам, окончание – контроль, корректировка, мотивационное поощрение/ наказание
Главная функция
- Поддержание режима 100% успешности деятельности по всем функциям УК и ведущимся УК функциями БЕ
Основные
- Разработка стратегий развития в ГК
- Бизнес-планирование и бюджетирование в ГК и их организация в БЕ
- Организация и поддержание корпоративной структуры ГК
- Организация управления в ГК
- Организация маркетинговой поддержки продаж в БЕ
- Кадровая политика в БЕ
Вспомогательные
- Оргпроектирование в ГК, формализация, стандартизация и тиражировани бизнес-процессов, их автоматизация
- Управление рисками
- Управление он-лайн маркетингом и организация офф-лайн маркетинга в БЕ
- Организация системы сохранности активов в ГК
Исправительные
- · Корректирующие воздействия по исполнению бизнес-планов, планов и бюджетов в ГК
Измерительные
- · Исполнение корпоративных стандартов
- · Организация измерения по финансам, экономике, степени исполнения планов
Контрольные
- · Контроль исполнения бизнес-планов, планов и бюджетов в ГК
- · Контроль и координация всех видов контроллинга в группе компаний
- · Контроль начислений, выплат мотиваций в БЕ и расходов из прибыли
Руководитель Департамента имущества
Область действия – имущество и права собственности на имущество (ОС и ТМЦ) в ГК
Рамки действия (где начинается и где заканчивается) — начало – закупки (приобретение) ОС и ТМЦ, тело – оценка цен приобретения и продажи, учет движения ОС и ТМЦ, ведение информационных баз ОС и ТМЦ, проведение инвентаризаций архив правоустанавливающих документов на ОС и ТМЦ, окончание – выбытие ОС и ТМЦ
Главная функция
- · Учет имущества (ОС, ТМЦ) ГК, прибытия и выбытия, документов на него и документов о его приобретении
Основные
- · Учет ОС и ТМЦ и документов по нему
- · Создание и ведение информационных учетных баз ОС и ТМЦ, учет движений и перемещений имущества
- · Создание и проверка исполнения методологии сохранности имущества в ГК (корпоративные стандарты и регламенты)
Вспомогательные
- · Инвентаризации ОС и ТМЦ по количеству и сохранности и документов по ним
- · Закрепление и актуализация закрепления имущества за МОЛами БЕ
- · Ведение информационной базы и документального архива прав собственности
- · Маркетинговый анализ закупок в БЕ
Исправительные
- · Корректировка имущественных справочников в информационных базах
Контрольные
- · Контроль закупок (обоснованности, цен, объемов и т.п.)
- · Контроль движения имущества
- · Контроль правильности, своевременности и обоснованности списания имущества
Руководитель департамента маркетинга
Рамки действия (где начинается и где заканчивается) — начало – стратегия, маркетинговые цели и маркетинговый он-лайн бюджет БЕ и, тело – план он-лайн маркетинга, выбор коэффициентов успешности/неуспешности, исполнение плана, измерение результативности, корректировка плана, окончание – коэффициенты успешности маркетинговых он мероприятий для БЕ
Главная функция
- · Перевод активных продаж в полностью пассивные инструментами маркетинга
Основные
- · Разработка стратегии маркетинга в БЕ и подбор инструментария исполнения
- · Реализация плана и стратегии маркетинга в БЕ
Вспомогательные
- · Поиск целевых площадок и сообществ и размещение на них информации, способствующих улучшению имиджа компании, проведение PR-компаний в отраслевых СМИ
- · Работа надusability и конверсией сайтов БЕ, управление проектами по оптимизации сайтов,руководство информационным наполнением и обновлением контента сайтов
- · Привлечение фрилансеров и аутсорсинговых компаний, контроль их работы,
- · Постановка ТЗ, обсуждение дизайна с внешними исполнителями работ,
- · Оптимизация затрат на маркетинг, планирование бюджета
Исправительные
- · Корректировка мероприятий по интернет-продвижению конкретных БЕ
Измерительные
- · Проведение контрольно-измерительных интернет-процедур (ROI,CTRи т.п.) эффективности инструментов или компаний
[1] Под редакцией В. Красновой, А. Привалова – 7 нот менеджмента. 5 изд., доп. – М.: Издательство ЭКСМО, 2002, 656 с.
[2] Кондратьев В.В. Показываем бизнес-процессы. М.: ЭКСМО, 2008, с. 52-57.
Источник: veselkov.me
Подходы к структурированию операционных издержек. Часть 3
Здесь мне придется сделать экскурс в организационное проектирование. За основу возьмем классификацию Генри Минцберга. Её можно найти в книге “Структура в кулаке». Она хороша тем, что сворачивает большое разнообразие функций во вполне понятный набор, который можно охватить и держать в голове. Грубо говоря, все функции организации можно разложить на пять типов:
1 тип – бизнес-функции, функции создания ценности или то, что Майкл Портер называл «Цепочка создания ценности».
2 тип – функция обеспечения.
3 тип – функция адаптаций.
4 тип – функция развития
5 тип – функция управления.
Я воспроизвёл картинку, которую обычно рисую на флип-чарте. Если овал – это границы организации, то бизнес-функций небольшое количество: входящая логистика, производство, продажи (тут можно поспорить являются ли), как минимум, отгрузка, исходящая логистика и послепродажное обслуживание.
Это бизнес-функции компании. Все они относятся к одному объекту, они все относятся к продукту компании.
Функция обеспечения – функции, которые обеспечивают функционирование бизнес-функций и у них свой набор объектов.
Функция адаптации – это функции, направленные во внешнюю среду. Это те функции, которые нужны, чтобы адаптировать компанию к внешней среде.
Функция развития – функции, которые направлены внутрь компании. Они направлены на её улучшение.
Функции управления направлены на все выше перечисленные функции.
