Прочиталась так же быстро, такая же интересная, такая же простая, но форма подачи отличается. Если «Бизнес на свои» — это руководство (по открытию магазина) с чеклистами, то «Бизнес как игра» — это FAQ, в котором на каждый вопрос даётся одна-две страницы ответа.
Заметно, что это первая книга — в «Бизнес на свои» перекочевали некоторые вопросы и абзацы, но всё равно интересно.
Особенно порадовала глава про «Целевую аудиторию».
«Почему-то многие считают, что целевая аудитория — это возраст и пол. … В целом это описание подходит для каких-то продуктов. Но скорее всего, ваша аудитория будет описываться не социально-демографическими параметрами, а инсайтами. То есть такими штуками, которые запускают процесс покупки. Потребностями. Триггерами изменений». (с)
Меня всегда смущало, что с трудом описываю ЦА в шкалах возраста и социального статуса. Постоянно в голову лезли качественные характеристики, вроде: «занятые люди, которые не могут тратить время на ММО, но хотят». Пинал на свою картину мира, ан нет, оказывается не я один такой.
Бизнес-игра «Фабриканты» для тренинга продаж, переговоров, предпринимателей
Похожее:
- О книге «Бизнес на свои»
- О книге «Поток»
- О книге «WTF?»
- О книге «Изобретение науки»
- О книге «Евангелист бизнеса»
- О книге «Сильнейшие»
Нравится блог?
Делитесь постами с друзьями!
- Open source сервисы аутентификации
- Эксперименты с Тарантогой закончены
- Два примера overengineering из FastAPI
- Глупые прогнозы об Искусственном Интеллекте
- Пара слов о GitHub Сopilot
- Делаем простой ИИ тамагочи на ChatGPT
- Итоги 2022 года для меня и блога
- OpenAI Chat для геймдева
- Рим: суета, реновация, мошенники
- Будапешт: бани, гуляш, булки
- Используем DALL-E для геймдева
- Как завалить собес у меня
- Концепт-документ игры Space Opera Engine
- Как новичку выбрать базу данных
- Write Your Own Adventure
- Я — человек, который…
- Ищу людей в команду
- Игровое сообщество с точки зрения независимого разработчика игр
- Автоматический генератор квестов
- Мышление письмом
Источник: tiendil.org
Игра в бизнесе: играть или не играть?
Все большее количество исследований подтверждают, что стимулирование деньгами и наказание, другими словами, система «кнут и пряник», которая верой и правдой служила, да и служит бизнесу на протяжении многих десятилетий, становится не просто бесполезной, но в ряде случаев просто опасной, она вредит и сотрудникам, и компании.
Сотрудники тогда делают ровно столько, сколько нужно для получения вознаграждения, но не больше.
Бизнес как игра
Много статей и книг сегодня делают фокус на необходимости правополушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобретательности и видения перспективы. Именно для этой деятельности стимул «кнут и пряник» не только не помогает, но и представляет вредит, так как не пробуждает интерес и творческое мышление, а душит его.
Дэниел Пинк в своей книге «Драйв» описывает множество таких исследований. Он делится их результатами, показывая риски системы «Кнут и пряник».
«7 фатальных изъянов системы «кнут и пряник»:
1. Они могут гасить внутреннюю мотивацию.
2. Они могут снижать эффективность.
3. Они могут подавлять творчество.
4. Они могут поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение.
5. Они могут вызывать привыкание.
6. Они могут развивать косность мышления.
Зачем нужны игры бизнесу?
Получается, что время «безопасных» стратегий, логики, «стереотипных» продуктов и шаблонных подходов в менеджменте безвозвратно ушло. Им на смену пришли масштабные цели, эвристические идеи, творческое мышление, качественные прорывы, эмоциональный интеллект, коучинговый стиль управления, вовлечение сотрудников в решение бизнес-задач.
Становится понятно, что улучшать лишь технологическую составляющую организации становится просто рискованно. Ведь успех внедрения технологий находится в руках сотрудников. Успех организации напрямую зависит от широты мышления, настроя, энергии, вовлеченности и воодушевления работников организации.
Сегодня важно делать акцент на природном стремлении человека к развитию, творчеству, мастерству и самостоятельности. Значит задача руководителя — создавать благоприятную среду, в которой это будет возможно.
Игры как раз «включают» правополушарную деятельность, интерес и внутреннюю мотивацию человека, они стимулируют творческое мышление, способствуют инновациям и вовлеченности сотрудников.
Один из основоположников коучинга, Тимоти Голви метко сказал: «Игра – это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто собой разумеещееся…»
Давайте проведем эксперимент. Спросим ребенка и взрослых: «Красная…? Серый…?». Я сегодня так и сделала. Моя восьмилетняя дочка тут же ответила: «Красная ягода.
Серый заяц». А взрослые растерянно смотрели, смущались и явно «перебирали файлы» в голове в поисках «правильного» ответа.
Ребенок спонтанен, он легко вовлекается в игру, придумывает, фонтанирует идеями и не размышляет, как мы, взрослые: «Так ли это? Не так ли? Правильно ли? Не правильно?».
Мозг взрослого человека сразу же начинает вмешиваться, оценивать первую ассоциацию и не дает говорить ее вслух. В голове проносится шквал мыслей: «А зачем меня спросили? Как я буду выглядеть? Что скажут другие? В чем подвох? и т.д.»
Большинство людей не осознают этот поток мыслей так называемого «внутреннего цензора», который не дает выйти за пределы привычного.
И что уже и говорить о собраниях или проектных сессиях, на которых есть задача придумать решение или собрать идеи. В присутствии коллег, да еще и руководства («А вдруг меня оценивают?», — проносится в голове) часто это просто непосильная задача для коллектива.
Игра способна «снять» с нас привычные роли и маски, вывести нас за рамки привычных стереотипов и шаблоновлевополушарного мышления. К примеру, «красная» — значит «шапочка», «серый» — значит «волк». Именно игра «включает» правое полушарие, где таятся скрытые ресурсы творческого спонтанного, образного мышления.
Когда использовать?
Практически в каждом аспекте деятельности организации можно найти применение геймификации, как средства стимулирования вовлеченности, эффективности и ответственности.Это одна из лучших форм обучения и развития, и эффективный метод решения сложных задач и тупиковых проблем, и продуктивный стиль управленческой деятельности.
Термин геймификация включает разнообразное применения игр в организации: от методов обучения и симуляционныхофлайнигр до онлайн-геймификации, включающей игровые элементы в рабочую деятельность сотрудников.
В моем опыте – офлайн игры. На этом я больше и остановлюсь.
Как?
Игры обучающе-развивающего характера
Сюда можно отнести игры-знакомства, игры-разминки, игры «Ледоколы», ролевые игры и т.д.
Все эти игры объединяют несколько вещей:
- Простые и веселые.
- Смех способствует расслабленности, снятию «ограничений» мышления.
- Направлены не на результат, а на процесс.
- Позволяют увидеть и почувствовать друг друга с другой стороны.
- Побуждают мыслить творчески и нестандартно.
- Сближают.
- Учат сотрудничеству.
Игры-знакомства
Знакомство лучше уже проводить в игровой форме. Участники в результате лучше узнают друг друга, тренируют память, настраиваются на творческую волну, расслабляются, снимают роли, сближаются, «добывают» энергию и энтузиазм.
Игры-знакомства:
1. Придумать себе игровое имя (в течение этой сессии называть друг друга по этим именам)
2. Нарисовать ассоциации: Кто я? Чем я занимаюсь на работе? Мои интересы вне работы? Чего хочу от этого мероприятия? Образ компании? Образ проблемы? и т.д.
3. По кругу называть имена: первый участник называет свое имя, второй – имя предыдущего и свое, третий – имена двух предыдущих и свое и т. д. Последний, таким образом, должен назвать имена всех членов группы, сидящих перед ним. Записывать имена нельзя – только запоминать.
4. Можно модифицировать предыдущий. Каждый участник добавляет к своему имени качество, которое его характеризует, начинающееся с первой буквы его имени.
5. Еще одна модификация: к своему имени каждый участник добавляет по одному слову или словосочетанию, например, на темы «Мой интерес», «Мое достижение», » Моя мечта», «У меня другие могут научиться» и т. д. Здесь важно концентрироваться только на позитиве.
6. Можно знакомиться стоя в кругу. Каждый по очереди делает шаг к центру круга и произносит свое имя или имя, которое ему больше нравится. После этого по сигналу ведущего все тоже делают шаг к центру и повторяют его имя. Сам участник стоит и молча наблюдает за этим.
7. Участники группы, как и в предыдущих вариантах, по очереди произносят свои игровые имена, но сопровождают их определенным движением рук — жестом. Затем все хором называют имя очередного участника и повторяют его жест.
8. Сказать глаголом о своем характере и прилагательным о своей работе
9. Знакомство в парах. Дается десять минут на то, чтобы рассказать друг другу о себе как можно подробнее, для того чтобы представить своего партнера группе. Можно задать направление того, что необходимо узнать. К примеру:
- чего я жду от работы в тренинге;
- что я ценю в самом себе;
- что я люблю
- предмет моей гордости;
- что я умею делать лучше всего;
- заветное желание;
- секрет и т.д.
10. Знакомство в группах. Объединить участников в группы (3-5 человек), дать задание, найти минимум 10 вещей, которые объединяют всех людей, минимум 10 различий, придумать название и показать остальным.
Игры-разминки, игры «Ледоколы»
Эти игры применяются для того, чтобы встряхнуть, расслабить, растопить «лед» стереотипного, привычного, переключить с критичного левополушарного мышления на образное, творческое, спонтанное правое полушарие.
Примеры:
- Участники объединяются в команды по 5-7 человек.Каждая получает один из предметов: бутылку воды, пачку стикеров, мячик, набор маркеров и т.д. Команды получают задание найти как можно больше сходства этого предмета и их компания.
- Участники придумывают вопрос, который бы хотели задать каждому члену команды. Один задает свой вопрос, все остальные на него отвечают, потом следующий и т.д. Вопросы типа – какой любимый фильм? Блюдо? качество человека, которое больше всего ценишь? Что больше всего не нравится в людях?
- Участникам игры выдают по денежной купюре. Задача игроков – с трех попыток «отдуть» деньги как можно дальше. После очередной попытки игроки подходят к тому месту, куда опустилась купюра и снова дуют. Чья купюра улетит дальше – тот и побеждает. Как вариант, можно организовать передвигание купюр командами, по эстафете.
- Каждый должен будет поздороваться с каждым, но не с помощью слов, а посредством каких-нибудь оригинальных или необычных при¬ветственных жестов, но без физического контакта.
Симуляционно-моделирующие игры
Эти игры — имитация реальной деятельности бизнеса, в ходе которой можно опробовать новую стратегию, потренировать управление изменениями в условиях жестких перемен, освоить новые стандарты, наладить межфункциональное взаимодействие и т.д. Такая игра спользуется как полигон, где компания в свободной от риска среде может протестировать и улучшить модели взаимодействия и стратегии развития предприятия до начала практической реализации.
Кейс из бизнеса
Мы разработали симуляционную бизнес-игру PROFIT – в переводе с английского – прибыль. Эта игра — имитация реальной деятельности бизнеса, в ходе которой участникам, объединенным в несколько команд, необходимо вывести смоделированные предприятия на уровень прибыли.
В зависимости от целей, разные компании получали такие результаты:
- Системное видение бизнеса.
- Понимание работы всего предприятия в целом, своей роли, значимости других функций и важности работы всех подразделений.
- Конструктивную обратную связь о своих стратегиях поведения для последующей корректировки.
- Возможность проверить в игре рискованные стратегии для эффективных действий на рынке.
- Опыт эффективного взаимодействия в условиях нестабильности и изменений.
- Видение личной ответственности не только за свой участок работы, а и за результат компании в целом.
- Договоренности о результативном взаимодействии.
- Эффект единства, сплоченности и синергии работы в команде.
- Знания и навыки в следующих областях: — Постановка и достижение бизнес-целей. — Планирование, организация, контроль и мотивирование. — Принятие решений. — Продажи, переговоры, коммуникация. — Управление изменениями. — Межличностные отношения. — Решение проблем администрирования, производства, маркетинга и финансов.
Методы генерации креативных идей
Сейчас в большинстве компаний обучают своих руководителей способам наработки креативных идей. Среди них самые распространенные: «Мозговой штурм», «Цикл Уолта Диснея», «6 шляп Де Боно», Метод Номинальных групп и т.д.
И более сложные системные: фасилитация, «Мировое кафе», «OpenSpace»,модерацияи др.
Крайне важно в применении таких методов, чтобы сотрудники знали, что будет дальше с теми идеями, которые они наработают, заранее. И, конечно же, позаботиться о том, чтобы все они были проанализированы, категорированы, переведены в планы, а информация об этом была у участников.
Командные и экстремальные игры
К привычным уже веревочным курсам, корпоративному отдыху и тренингам по команде добавились экстрим тренинги и туры. Сотрудники получают незабываемые впечатления и мощный заряд энергии для «квантового прыжка» в успех. Каждый может почувствовать силу совместных действий, вкус победы и синергетический эффект команды, что в разы повышает эффективность работы компании.
Степень экстремальности может быть разной: от легкой до сверхсложной.
К примеру, легкий — командный поход с палатками, кострами, ужином в котле и песнями под гитару до утра. Участники лучше узнают друг друга, откроют в себе и своих коллегах новые качества, сблизятся, научатся взаимодействовать сообща, учитывать интересы каждого, и осознают преимущества работы в единой команде.
Посложнее — треккинг — командное освоение пути: горное восхождение, конный поход либо путешествие в грот. А увлекательный квест во время этого пути позволит научиться договариваться между собой, уважать чужое мнение, ценить важное, отсекать ненужное, распределять время, быстро вырабатывать командные решения, проявлять эрудицию и чувство юмора, быть опорой и поддержкой своим коллегам. Еще более сложное — скалолазание в одной командной связке, где успех команды зависит от умения работать совместно, а не в одиночку, грамотно распределять силы и возможности каждого, мгновенно принимать «правильные» решения, брать ответственность на себя, доверять друг другу, открыть потенциал каждого и команды в целом.
Где использовать инструменты геймификации?
Подбор, адаптация и оценка персонала
Здесь применяются и офлайн и компьютерные игры. Многие банки устраивают студенческие Олимпиады и Конкурсы для отбора лучших специалистов.
К примеру, с помощью компьютерной игры, имитирующей работу предприятия, можно пройти программу адаптации.
Наблюдения за участниками офлайн игры позволяют оценить уровень многих компетенций, умений и навыков.
Собрания/совещания
Проводя организационную диагностику на предприятиях, я много раз наблюдала два вида собраний или совещаний. Либо скучные, затянутые, формальные собрания либо переходящие в выяснение личных отношений. Сотрудники выходят с таких мероприятий разочарованные происходящим, да и будущим решаемых вопросов. Кроме того, у них создается устойчивое мнение, что это пустая трата времени и сил.
А ведь собрания можно превратить в живой источник творчества, спонтанного «думания», открытости, интересаи удовольствияот совместной деятельности. Кроме того, сотрудники будут чувствовать себя вкладом в общий результат, а значит «включится» их ответственность и повысится лояльность к компании.
Потому «оживить» собрания и извлечь из них пользу могут игры.
Проектные сессии
Игры особенно хорошо использовать в проектных сессияхдля разработки новшеств, решения сложных вопросов и выхода из тупиков. К примеру, придумать новую упаковку, ответить на вопрос: «Как увеличить продажи в 5 раз?», разработать новую стратегию поведения на рынке и др. Также можно применять их, если люди устали, «застряли», выдохлись и иссякли.
Тренинги и обучение
Это прекрасное поле деятельности для игр. От Здесь хорошо сочетаются офлайн и онлайн технологии. Вживую участников можно обучать, а потом в онлайн формате закреплять и поддерживать. Можно вводить и элементы соревновательности, особенно при адаптации и стажировке молодых специалистов, развитии кадрового резерва, внедрении стандартов и т.д.
Используя геймификацию, можно мотивировать сотрудников, даже удаленных друг от друга, обмениваться знаниями, опытом, успешными стратегиями, учиться и развиваться вместе.
Развитие корпоративной культуры
Геймификацию используют для «встраивания» ценностей. Особенно актуально для западных компаний, когда ценности задаются головным офисом. В игровой форме сотрудники не только понимают, о чем ценность, а глубоко чувствуют ее влияние на себя, компанию и клиентов. Они будто «проживают» ее.
Также благодаря играм повышается мотивация, уровень энергии, сплоченность, лояльность сотрудников.
ИТАК, ИГРЫ В БИЗНЕСЕ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ
- Стимулировать «творческую продуктивность»:
- Выйти за рамки шаблонного и стереотипного
- «Переключить» наш мозг из режима логического и линейного в режим креативного
- Поощрять любые нестандартные идеи
- Убрать внутреннего «цензора» и «критика»
- Снять привычные роли и маски
- «Добыть» энергию и энтузиазм
- Пробудить интерес, энтузиазм и воодушевление
- Настроиться на «волну» сотрудничества
- Вовлечь сотрудников в решение бизнес-задач
- Повысить мотивацию, уровень энергии, лояльность
- Сплотить команду
- Наладить межфункциональное взаимодействие
Источник: zhyvoedelo.com
Бизнес как игра почему
Многие владельцы жалуются, что им не хватает сотрудников, способных эффективно развивать бизнес. При этом они используют такую структуру фирмы, которая не позволяет даже имеющимся игрокам проявить себя. Российские фирмы
Многие владельцы жалуются, что им не хватает сотрудников, способных эффективно развивать бизнес. При этом они используют такую структуру фирмы, которая не позволяет даже имеющимся игрокам проявить себя. Российские фирмы очень часто по своей структуре больше похожи на институт или исполком, а не на «кузницу кадров» или коммерческое объединение. Правильное построение организации может дать больший эффект в бизнесе, чем всевозможные технологии управления и мотивации персонала .
Бизнес как игра, игра на деньги
Джек Траут сравнивает маркетинг с войной. В чем-то это правильно, но маркетинг — это пусть очень важная, но только часть бизнеса. Нам кажется, что бизнес удобнее сравнивать с игрой, причем с игрой на деньги.
Можно много философствовать по поводу того, что такое бизнес. В любом случае вам не удастся избежать того, что ваш бизнес будет жизнеспособен только тогда, когда у него есть деньги. И в любом бизнесе есть только один источник денег — это его клиенты. И есть только один способ получить деньги у клиентов — это продать им что-то, а затем предоставить им то, что вы продали (конечно, не забыв получить за это деньги).
Таким образом, бизнес — это много похожих друг на друга сделок. И работа бизнеса очень похожа на игру. Есть цель — много клиентов, много сделок, много денег. Площадка для игры — это клиенты.
Основные препятствия — это фиксированные установки в сознании клиентов; ваши сотрудники, которые не могут или не хотят нормально работать; конкуренты, претендующие на тех же клиентов и на те же деньги, что и вы; и всевозможные регулировщики игр — государственные органы, средства массовой информации, различные значимые персоны и объединения. Ваш приз в этой игре — прибыль, которую вы получите от завершенных сделок, и сам бизнес, который развивается, растет и увеличивает и свою стоимость, и ваше чувство собственной значимости, защищенности и осмысленности существования.
Казалось бы, все просто: бери, играй и выигрывай. Что же мешает? Может быть, игроки? Если вы внимательно присмотритесь к любой фирме, то с ужасом обнаружите почти полное отсутствие в ней игроков. В лучшем случае это один-два владельца, может быть, директор фирмы и коммерческий директор или директор по маркетингу.
И вы собираетесь выигрывать с такой командой?
Многие фирмы пытаются создать некоторое подобие игры для своих сотрудников: ставят цели, разрабатывают показатели успешности работы, предоставляют призы. И это работает, для многих людей любая игра лучше ее отсутствия. Только в большинстве случаев это игра не в бизнес. Следствием становится острый дефицит тех, кто умеет играть именно в бизнес.
Пример из практики. Владелец создал несколько похожих бизнесов и даже назначил сотрудников руководить некоторыми из них. Но фактически он остался единственным руководителем всех созданных бизнесов. Назначенные сотрудники числились руководителями, но были способны только выполнять решения владельца.
Развитие бизнесов стало тормозиться, формальное назначение специалистов на должности руководителей эффекта не дало. Владелец так и остался единственным игроком.
Игроки в бизнес
Как мы уже говорили, бизнес — это много похожих друг на друга сделок. Игроки в бизнес — это те, кто делает эти сделки состоявшимися и завершившимися. Конечно, в этом процессе, как и в любой масштабной игре, участвует много людей. Но кто из них является игроками? Производственники?
Они поставляют «снаряды» или оказывают услуги клиенту, иногда даже делая его довольным. Администраторы? Они обеспечивают инфраструктуру, создают благоприятные условия для работы сотрудников. Продавцы? Эта категория наиболее близка к игрокам, но далеко не все продавцы «играют».
У нас принято называть продавцами или менеджерами по продажам всех подряд. Классический продавец из магазина — это скорее «специалист по выдаче товара»: клиент уже более или менее знает, что хочет купить, и задача продавца — не сильно ему мешать сделать выбор, в лучшем случае описать возможный выбор и помочь принять решение.
Есть много менеджеров по продажам, которые сидят в офисе и ждут, когда на них «свалится» клиент. Или механически обзванивают потенциальных клиентов, предлагая им свой товар.
Ближе всего к игрокам находятся продавцы, которые берут на себя ответственность за рост продаж в какой-либо товарной группе или в каком-либо регионе.
Обычно главным игроком в бизнес является его владелец — человек, который придумал, чем заниматься, понял, как этим заниматься, и смог поставить дело на поток, вывести выбранное дело на стабильный прибыльный уровень. Иногда в этом ему помогают генеральный директор, коммерческий директор или директор по маркетингу и директор по сбыту. Они тоже могут быть игроками, иногда даже в большей степени, чем владелец. Есть владельцы-инвесторы, они просто дают ресурсы для бизнеса, а в бизнес играют другие.
Чем больше в бизнесе игроков, тем больше шансов, что бизнес будет развиваться и выигрывать. Для того чтобы иметь много игроков, нужно создать много игровых мест, где эти игроки и нужны, где они могут расти, и где можно черпать игроков для более сложных игр. Для этого полезно создать соответствующую бизнес-структуру.
Пример из практики. Владелец имел основной бизнес, который вырос (а скорее, достался по наследству) из старой, созданной еще при социализме организации. Чтобы выжить, пришлось часть занимаемых площадей сдавать в аренду. Эта деятельность со временем выросла в достаточно крупный и прибыльный бизнес. Появилось еще несколько выгодных направлений работы.
При этом «основная» деятельность оставалась убыточной, хотя ее представители занимали в фирме много руководящих должностей с соответствующими полномочиями. В фирме не было разделения доходов по бизнес-направлениям. Зарплата сотрудникам выплачивалась из «общего котла». Как следствие, сотрудники убыточных направлений находили множество аргументов, почему их необходимо продолжать финансировать. Их «игра» была не в получении прибыли от клиентов, а в переделе прибыли, принесенной доходными направлениями.
Структура бизнеса и бизнес-структура фирмы
Как мы уже не раз говорили, бизнес — это много похожих друг на друга сделок. И если у вас в бизнесе есть несколько видов сделок, или несколько видов продуктов, или несколько видов клиентов, то, скорее всего, у вас несколько бизнесов, а не один.
И здесь появляется великолепная возможность создания отдельных бизнес-проектов, которые могут возглавить новые игроки. Например, можно выделить бизнес-проекты: «оптовая торговля», «розничная торговля», «продажи через тендеры», «расширение продаж в таком-то регионе или в таком-то месте», «продажа именно таких товаров или услуг» и многие другие. Любая отдельная коммерческая точка или любой продукт может стать основой для бизнес-проекта.
Пример из практики. Фирма продавала разнообразную продукцию строительного и производственного назначения. Ее структура предполагала наличие единого отдела продаж, так как все направления имели много общих клиентов. Со стороны казалось, что иметь одного менеджера на одного клиента эффективнее.
На самом деле менеджеры путались в продаваемой продукции и их личная роль растворялась в работе большого количества сотрудников. Выделение отдельных бизнес-проектов по видам продукции сделало работу сотрудников более конкретной, а их личную роль более значимой.
Таким образом, мы получаем коммерческие бизнес-проекты. Вообще-то, бизнес-проект — это любая выделенная из работы фирмы бизнес-деятельность, имеющая свой персонал и прибыль. Существенным для решения о выделении какой-либо деятельности в бизнес-проект является наличие у нее продукта, клиентов и прайс-листа. При этом клиент может быть для фирмы как внешним, так и внутренним. Кроме коммерческих, можно выделить и другие бизнес-проекты.
Производственные бизнес-проекты заключаются в том, что вы объявляете производство какого-либо продукта или производство группы продуктов в одном месте (цехе) отдельной бизнес-деятельностью. Конечно, клиент здесь внутренний — отдел продаж фирмы или коммерческие бизнес-проекты. Сам производственный бизнес-проект может не искать клиентов.
Здесь важно, что вводится внутренняя цена на продукт, и можно играть на уменьшение стоимости его производства. Это тоже игра, хотя и не полная бизнес-игра. Сюда же можно отнести такие бизнес-проекты, как «своевременная доставка товаров внутренним и внешним клиентам», «установка продукции у клиента и обучение пользованию ею», «гарантийное обслуживание проданной продукции».
Пример из практики. Сейчас многие фирмы разделяют коммерческое направление (продажи) и производство. При этом производство обеспечивается давальческим сырьем и необходимыми финансами. Облагаемая налогами прибыль на производстве не образуется.
Пример из практики. Владелец имел несколько бизнесов, каждый из которых содержал собственную охрану. Ни один из бизнесов не мог создать хорошо поставленное охранное подразделение, так как объемы таких работ были незначительны. Создание специализированной службы охраны позволило и качественно поставить ее работу, и обеспечить все направление охранными услугами более высокого качества.
Пример из практики. Фирма тратила много средств на оплату отдыха сотрудников. Для сокращения расходов была приобретена собственная база отдыха, которая была выделена в отдельный бизнес-проект. Это позволило и организовать отдых на высоком уровне, и сэкономить средства фирмы.
Дополнительно следует отметить, что выделение бизнес-проектов — это совсем другой инструмент, нежели выделение юридических лиц. Когда вы создаете новое юридическое лицо, вы вводите должность директора — директора юридического лица. Этот человек может быть настолько загружен работой по выполнению обязанностей руководителя юридического лица, что у него на бизнес-деятельность не останется ни времени, ни сил. Вообще-то, наверное, следует признать необходимость официального введения такой должности как «директор юридического лица» и ввести ее на уровне структуры фирмы. То же самое полезно сделать и с должностью «директор бизнес-проекта».
Пример из практики. Владелец, поняв на практике, как поставить работу бизнеса, стал создавать аналогичные бизнесы. Для руководства ими он создавал отдельные юридические лица и назначал директоров. Дела в этих фирмах шли не очень хорошо. Директора тратили много времени на выполнение формальных обязанностей и не занимались самим бизнесом.
В итоге владелец отказался от такой структуры и ввел систему управления бизнес-проектами.
Бизнес-проект как игра, фирма как «оранжерея» для игроков и игр и новая роль владельца бизнеса
У нас нет цели «наплодить» как можно больше бизнес-проектов. Наша цель — построить бизнес-структуру фирмы и создать игровые места для бизнес-игроков, получить возможность воспитания элиты бизнеса, практического ее обучения и «просева».
Любой бизнес-проект создает игровую бизнес-ситуацию для руководителя бизнес-проекта и команды, которая этот проект реализует. Здесь есть и сделки, и предоставление товара или услуг, и учет финансовых результатов, и поощрение от полученной прибыли. К сожалению, не во всех бизнес-проектах полностью отражается вся игровая ситуация бизнеса, так как используются внутренний клиент, внутренние цены и т. д., но даже «ограниченная версия» бизнеса лучше, чем ее полное отсутствие.
Пример из практики. Фирма делала заказные изделия для отделки квартиры. Прием заказов и продажа осуществлялись через офис. Число заказов было небольшим. После разработки типового изделия-конструктора в фирме было выделено новое направление — продажа через магазины и рынки.
Работа сотрудников этого направления оплачивалась «по результату». В итоге был быстро набран такой объем продаж, что производство не успевало справляться с заказами.
Сама фирма при этом превращается в место, где выращиваются новые (и старые тоже) бизнес-проекты и игроки. С одной стороны, вы создаете «тепличные условия», освобождая бизнес-проекты от необходимости заботиться о выполнении многих вторичных функций: работа юридических лиц, финансовое обслуживание, поддержка инфраструктуры, охраны и т. д. С другой стороны, вы ставите бизнес-проекты в условия, максимально приближенные к рыночным настолько, насколько это возможно. В этой ситуации вы можете активно учить на практике новых руководителей и формировать целые бизнес-команды. Важно и то, что, обучая сотрудников не всем административным функциям, вы делаете их способными работать именно в ваших условиях, что затрудняет их выход в «свободное плавание».
Пример из практики. В одном холдинге некоторые руководители бизнес-проектов стали чувствовать себя «великими» из-за быстрого роста финансовых результатов их проектов. При этом они не учитывали, что им удавалось получить такие результаты из-за хорошо налаженной инфраструктуры всей фирмы, грамотного руководства и высокой репутации фирмы на рынке. Несколько таких руководителей ушли из фирмы и создали свой бизнес. Им не удалось самостоятельно вывести созданные ими новые бизнесы на достаточно высокий и прибыльный уровень, в итоге они пришли проситься обратно в фирму.
Владелец бизнеса в этих условиях получает новую роль. Вместо «рабочей лошадки», которая в одиночестве «тянет» весь бизнес, он становится организатором «оранжереи» бизнесов и тренером для других игроков. Это освобождает владельца от выполнения многих технических функций, позволяет ему больше времени уделять собственным интересам, причем созданный владельцем бизнес приносит лучшие результаты.
Пример из практики. Владелец создал несколько бизнесов и фактически оставался руководителем их всех. Это отнимало много времени и перегружало руководителя оперативной работой. Тогда он перестроил фирму по формуле «управление бизнес-проектами», создал и сам возглавил отдел владельца, который осуществлял контроль над работой всей фирмы и всех ее направлений.
Теперь у него появилась возможность сфокусироваться на развитии бизнес-проектов и увеличении прибыли бизнеса. Текущую руководящую работу выполняли директор фирмы и руководители бизнес-проектов.
Построив фирму от бизнес-структуры, вы можете получить и новый, более высокий уровень развития бизнеса, и новые кадры для своего бизнеса, и больше удовольствия от своей работы.
Источник: mainjob.ru
