+79826319237
ПН-ПТ 9:00 — 18:00 МСК
Кейс о том, как автоматизировали RFM-анализ
В нашу компанию обратился заказчик с просьбой помочь ему обработать клиентскую базу для проведения RFM-анализа.
Кейс о том, как увеличили чистую прибыль на 11,7% с помощью кредита
Кейс о том, как увеличили чистую прибыль на 11,7% с помощью кредита
Как узнать, правильно ли ведется учет финансов в компании и верно ли считаются расходы
К нам обратился Михаил, финансовый директор компании, которая специализируется на предоставлении курортно-санаторных услуг.
Кейс о том, как не только избавились от кассовых разрывов, но и сэкономили миллионы за счет неэффективных магазинов и рекламы
К нам обратился Дмитрий — руководитель компании Газсервис, которая занимается продажей бытового газового оборудования (опт и розница)
Кейс для руководителей на собеседовании.Сложный понедельник Возможные варианты кейсов и их решение.
Как определили, что экономика бизнеса убыточна и что с этим делать
Заказчик – финансовый директор компании, которая занимается торговлей на маркетплейсах.
Кейс о том, как увеличить выручку в 5 раз за 5 лет
В Canconsult Александр пришел с задачей: «В планах расширение бизнеса, есть цель по увеличению оборота, но сами посчитать не можем»
Как не только ответили на вопрос «Где деньги?», но и увеличили прибыль
Финансовый директор Canconsult Юлия Старикова решила сформировать финансовую модель бизнеса, чтобы показать как обстоят дела с финансами бизнеса на самом деле. И главное – финмодель покажет, что изменить, чтобы добиться желаемого результата.
Кейс о том, как сделали автоматизацию финансового учета на 1С УНФ для компании
Автоматизация — закономерный этап для бизнеса после того, как настроен финансовый учет.
Как собственник получил полный контроль над финансами за 1 месяц
Новый кейс о том, как сделали автоматизацию финучета на Финансисте для крупной производственной компании и сократили трудозатраты на 13%
Как увеличить продажи, сократив расходы на продвижение
Кейс о том, как финансовый директор на аутсорсинге не только навел порядок в финансах интернет-магазина, но и увеличил чистую прибыль на 15%
Как увеличить рост чистой прибыли тренингового центра на 21%
Расскажем, как созданная финансовая модель помогла не только избавиться от нерентабельных услуг, но и продавать больше на 20%
Сколько денег вложить в рекламу, чтобы число постоянных клиентов увеличилось на 5%, и на сколько при этом вырастет чистая прибыль?
Расскажем, как с помощью финансовой модели помогли собственнику консалтинговой компании ответить на этот и многие другие вопросы и увидеть варианты развития бизнеса.
Как перестать тратить деньги на то, что не сильно нужно и свести кассовые разрывы к минимуму.
“Мне не хватает денег. Мы не знаем, что можем себе позволить, а что нет. Кассовые разрывы — наша реальность. Вы можете помочь?” — с такими вопросами обратился к нам собственник крупного бизнеса по продаже спортивного оборудования.
Кейс Canconsult о том, как разработали бизнес-план для собственников, инвесторов и акционеров IT-компании
К нам обратилась компания по разработке и внедрению инновационных технологий в сфере IT. Задача: формирование бизнес-плана с целью капитализации компании и её продажи через 5 лет
Кейс о том, как не только нашли финансиста в штат для крупной сети пиццерий, работающей по франшизе, но и организовали его переезд в Ханты-Мансийск
где найти специалиста, отвечающего требованиям бизнеса? как сформулировать задачи, которые должен решить финансовый директор?
Как подготовили управленческий учет в крупной торговой компании к автоматизации с помощью нового программного продукта без потери времени и денег.
К нам обратилась торговая компания с задачей оценить фактическое состояние управленческого учета и составить рекомендации по настройке учета в новом ПО. Оборот компании – 120 млн. руб. в месяц. В контур бизнеса входит более 10 юридических лиц (торговля, производство, общепит)
Как настроить управленческий учет для франчайзи сети пиццерий так, чтобы получать данные, необходимые для предпринимателя, а не только для его управляющей компании
Наш клиент – франчайзи сети пиццерий – обратился к нам с просьбой показать, как настроить систему управленческого учета.
Как спокойно пережить спад туристического сезона, не вкладывая личные деньги в бизнес?
Туристическое агентство в Доминикане, с долей рынка 15%, ориентировано на русскоязычных туристов. Выручка 1,2 млн $.
Как помогли компании по производству металлоконструкций обнаружить проблемы в управленческом учете и быстро подготовиться к сезону
50% собственников бизнеса не могут правильно определить причины проблем с финансами в компании, а значит не могут распознать ошибки и продолжают их совершать. Расскажем, как не только оперативно нашли, где болит, но и поставили диагноз, дали лекарства и рассказали, как лечить.
Бизнес-план по международным стандартам по запуску блокчейна для иностранного стартапа
Новый кейс CanConsult о том, как помогли иностранному стартапу выйти на европейский рынок и привлечь инвесторов
Как за 4 дня нашли причины кассовых разрывов и внутренние ресурсы для роста бизнеса без кредитов
По нашей статистике 55% собственников бизнеса считают кассовые разрывы одной из главных проблем любого бизнеса. Расскажем, как определили причины кассовых разрывов на предприятии, специализирующемся на производстве промышленных инструментов.
Как помогли вернуть сети кафе полмиллиона рублей, а заодно построили систему управленческого учета
Расскажем о том, почему нельзя покупать ПО за большие деньги при отсутствии специалистов по работе с ними
Как не только взяли финансы под контроль, но и создали франшизу для онлайн-школы
Расскажем, как ликвидировали риски кассовых разрывов, пересмотрели маркетинговую политику и создали франшизу для крупной онлайн-школы с многоуровневым обучением не только для России, но и для ближнего зарубежья.
Как перестать играть в цифры, а заодно обнаружить недостающие миллионы
Новый кейс CanConsult о том, как крупная торговая компания вышла из тупика и запустила процессы роста
Как владелец онлайн-магазина перестала беспокоиться о финансах, увеличила выручку, подняла конверсию и получила финансирование на развитие.
“У меня проблемы с финансами в бизнесе, нужна помощь, чтобы разобраться” — с такой просьбой к нам обратилась владелица онлайн-магазина одежды.
Как повысить средний чек в автобизнесе на 20%
Заказчик — автосалон грузовых автомобилей. Основные клиенты: юридические лица и ИП. Продукты/сервисы: сами грузовые автомобили, запасные части, цех восстановительного и постгарантийного ремонта.
Как финансовый директор на аутсорсинге смог настроить учет денег для разработчика ПО таким образом, чтобы компания смогла профинансировать проекты только за счет собственных средств
Заказчик — собственник компании-разработчика трех различных видов ПО. Одно из них успешно продается на территории РФ, второе создано и проходит стадию предпродаж, третье в стадии разработки технологии
Как увеличили объем продаж и нашли деньги на развитие для автосалона
Заказчик — автосалон, специализирующийся на продаже автомобилей и сервисном обслуживании юридических лиц.
Источник: canconsult.ru
«9 подразделений, у каждого директора — свой взгляд на бизнес». Кейс об управлении сетью
«Чувство гиперответственности и желание сделать все самому знакомо многим директорам: вот эту задачу выполню, а потом начну делегировать. И, в конце концов, эпичный вывод: делегирование не работает».
Сергей Карпушов, генеральный директор ГК ASVA (оптовые продажи запчастей для иностранных автомобилей):
— Как выстроить эффективную систему делегирования в компании? Вроде бы все просто — вы говорите, кому и что делать, сотрудники принимают задачи и выполняют их. У вас освобождается время хоть на стратегические дела, хоть на спокойный обед. Но зачастую такая картина скорее сказочная, чем реальная.
Чувство гиперответственности и желание сделать все самому знакомо многим директорам. Если не самому, то буквально стоять над душой подчиненных, контролируя каждый нюанс. Если не над душой, то вот эту задачу выполню, а потом начну делегировать. И, в конце концов, эпичный вывод: ничего не получилось, делегирование не работает.
По идее, руководитель лучше любого сотрудника разбирается в процессах и может выполнить задачи, выпадающие на долю организации. Но работать самостоятельно или держать абсолютно все под личным контролем невозможно физически, какого бы масштаба компания ни была. Опыт, мастерство и качество директора как раз состоит в грамотном распределении задач между подчиненными, а не хватанием за все подряд.
Делегирование — это не только перекинуть рутинные задачи на своих сотрудников и освободить свое время для более важных дел. Это вопрос мотивации, вовлечения, достижения более высоких результатов компании. Многие терпят неудачу именно потому, что пытаются хаотично раскидать задачи (чаще всего срочные) вместо того, чтобы собрать и проработать систему воедино.
Что было у нас в компании и как удалось решить задачу?
Немного предыстории. Сама компания образовалась в 2007 г. и изначально представляла собой всего одно подразделение в виде центрального офиса и склада. Управление такой маленькой единицей было оперативным и прямым, все сотрудники сидели в одном офисе, и ничего не предвещало.
Первые филиалы открыли в 2010 г. в Новосибирске и Хабаровске. Тогда же оказалось, что работать по старым методам затруднительно. Задач становилось все больше, а скорость выполнения падала. Главная загвоздка была в том, что регионы ждали развернутой информации от Москвы, транслируя все свои текущие проблемы наверх. А центральный офис, наоборот, хотел решений на местах.
Дальше — больше. До 2016 года открылись еще шесть удаленных подразделений с географией от Владивостока до Краснодара. А системы коммуникации в части управления не существовало от слова совсем.
Я заступил на пост как генеральный директор в 2015 г., собственно, в самый «разгар» хаоса. Федеральная компания с развитой сетью. Девять обособленных подразделений, находящихся в разных концах России, в том числе за рубежом. Самые дальние филиалы начинают рабочий день, когда в Москве 02:00 ночи, и заканчивают, когда мы только приступаем к обязанностям.
Многие рабочие вопросы буксуют, основные задачи в тупике, сотрудники не замотивированы так, как это необходимо. Материальные/нематериальные методы, кнут и пряник не сдвигают процессы с места.
Моей задачей как генерального директора было выровнять процессы и организовать делегирование на основе передачи части полномочий руководителям обособленных подразделений. Как я ее решал:
Первое. Прописал функционал директоров (местных руководителей) и подчиненных.
Вместо тотального контроля мы приняли решение сделать руководителей полностью ответственными за финансовый результат деятельности своего подразделения, а также дали право управлять финансовой составляющей и контролировать маржинальную наценку. Рискованный шаг оформляется официально — подписью принимающего обязанности.
Понимание, что часть ответственности надо спускать на места, пришло не сразу. Управление преобразовывалось постепенно, новые задачи руководителей филиалов прописывались в должностных обязанностях, инструкциях и мотивации.
На внедрение системы я отвел три календарных месяца и лично контролировал процесс. На еженедельных видеоконференциях мы разбирали вопросы по стратегии развития компании на ближайшие два года, активно вовлекая в обсуждение руководителей. Запрашивали их мнение и предложения по оптимизации и улучшению работы на местах. Постепенно люди стали понимать, что они — полноценные части большого механизма, к их мнению прислушиваются, предложенные решения внедряются, что их финансовый достаток зависит от них самих, и органично вовлеклись в процесс! А подписание новых обязанностей воспринялось как обыденный момент.
Сейчас руководители филиалов сами решают, сколько сотрудников им нужно для оптимальной работы, какую наценку устанавливать для клиентов. Они полностью вникли в рабочие процессы. В Екатеринбурге, например, выяснилось, что для более эффективной работы им нужен дополнительный водитель и кладовщик, но они будут загружены только половину рабочего дня. В итоге взяли кладовщика с личным транспортом, который в свободное время работает на доставке клиентам, а на сэкономленную ставку приняли дополнительного менеджера, который (по расчетам самого руководителя) должен нести филиалу определенную прибыль.
Второе. Создал систему мотивации.
Из материальных поощрений было решено внедрить ежемесячные и годовые бонусы. Плюс усилить рвение к лучшим результатам нематериальной составляющей: на ежемесячных онлайн-собраниях выделять положительный опыт сотрудников, хвалить подразделения, занявшие первые три места по компании (напомню, у нас всего девять филиалов).
На собраниях мы корректно отмечаем ошибки и недостатки в работе отстающих подразделений, вместе с коллегами разбираем случаи и принимаем решение по дальнейшим действиям.
Таким образом, сейчас каждое наше подразделение представляет собой отдельную бизнес-единицу со своими условиями работы, закупочными ценами, расходами, фондом оплаты труда и со своей эффективностью, которая в конечном итоге выражается в цифрах.
Не буду скрывать — выстраивание системы делегирования далось непросто.
Вряд ли кому-то удается избежать неудобных и неприятных моментов в работе с людьми. Процесс перестройки — это всегда личная вовлеченность и, как следствие, энергозатраты.
Я потратил много времени на разъяснительную работу. Не обошлось без протестов со стороны сотрудников: два руководителя (Краснодар и Иркутск) ушли из компании. Но на их место пришли свежие кадры, принявшие правила игры.
Спустя три месяца процесс трансформации завершился. Сейчас руководитель филиала решает сам, сколько и каких специалистов ему нужно, чтобы выполнить план, с какой наценкой и кому продавать, оставаясь в общем ценообразовании компании, кому какую дать отсрочку дать, сколько купить канцелярии, сколько платить за аренду и транспортные расходы и т.д. Я же как генеральный директор занимаюсь стратегическими задачами.
Кого брать в помощники?
Руководитель рискует утонуть в договоренностях о дате и времени переговоров, приглашении кандидатов на собеседование, покупке билетов в командировки, бронировании гостиниц, подготовке типовых документов и прочем, прочем, прочем. Это такие же рабочие дела, рутинные, но требующие внимания. Поэтому, кроме распределения ответственности между руководителями высшего и среднего звена, директору нужно грамотно использовать и свое рабочее время. На помощь приходит правило «Д» — делегирование.
Можно назначить себе личного помощника, однако в компании до 100 человек целесообразно возложить эти обязанности на офис-менеджера (секретаря фирмы). У меня в штатном расписании секретарь-личный помощник не значился, к сожалению. И я долго разгребал десятки рутинных задач сверх основной работы.
Спустя семь месяцев «беспредела» поняв, что на рутину уходит порой треть дня, пересмотрел подход. Сейчас функционал моего личного помощника выполняет штатный офис-менеджер, ответственный и системный человек. А я освободил 30% времени для решения стратегических задач.
В чем плюсы системного подхода к делегированию?
Процесс передачи части полномочий несет сразу несколько позитивных тенденций: сотрудники сильнее вовлекаются в работу, понимают ответственность за финансовый результат подразделения в целом. У них повышается уровень доверия к компании, потому что компания полагается на них. А еще включается механизм «естественного выживания». Если руководитель не достигает заданных параметров, он так или иначе вынужден освободить место для более сильного кандидата.
Делегирование — это всегда передача ответственности в большей или меньшей степени. Чем больше ответственность, тем эффективнее работа. Чем продуманнее система, тем меньше хаоса.
А еще делегирование позволяет быстро «раскрыть» слабые звенья в штате. В нашем случае грамотная система делегирования фактически переформатировала все предприятие. И у нас получилась компания, состоящая из маленьких самоорганизованных высокомотивированных групп.
Источник: www.dk.ru
Методика «Готовые кейсы для руководителей»
Зачастую перед обучением сотрудников нам необходимо понять истинный запрос. В каком плане истинный? Тот, что принесет результат – Компании, самим сотрудникам. Мы пользуемся разными методами – интервью, анкетирование и т.д. и т.п., но одним из самых действенных способов является решение кейсов.
Конкретных задач, которые аналогичны должностным обязанностям того или иного сотрудника. Этот метод глубже позволяет узнать актуальные знания сотрудников, а также их зоны роста.
Помимо оценочной функции перед обучением или как отдельного мероприятия, кейсы широко используются как инструмент развития. В ходе самом тренинга активно применяются для отработки полученных знаний. Участники решают задачи, затем могут сравнить свои ответы с предложенными в кейсе и увидеть свои ресурсы, а также дальнейшие горизонты для развития. Одним из преимуществ кейсов является очень легкий и наглядный перенос полученного практического опыта на дальнейшую реальную профессиональную деятельность.
Данные готовые кейсы предназначены для руководителей и позволяют развивать важные управленческие компетенции.
Автор данных готовых кейсов: руководитель корпоративного направления «Академии Живого Бизнеса», автор и ведущий бизнес-тренер Международной Школы Управления ICBT, бизнес-тренер и коуч Настасья Евдокимова
Купить все 3 кейса
Итак, кейсы можно использовать:
· как инструмент оценки
· как инструмент организации практики в ходе обучения
· как тренажер для самостоятельного развития компетенций
· как практические задания в ходе индивидуального обучения с наставником
Данная методика готовых кейсов учитывает уровень руководителя, которому она предлагается. Так, данный материал подразделяется на три уровня:
· операционный менеджмент (уровень линейного руководства)
· операционно-стратегический менеджмент (руководители отделов)
· стратегический менеджмент (позиции топ-менеджеров и руководителей крупных подразделений)
Компетенции, которые оценивают и развивают каждый из трех кейсов:
1. Операционный менеджмент:
· мотивация сотрудников
· трансляция непопулярных решений
· работа с эмоциональным настроем сотрудников
· ответственность в принятии решений
· навыки делегирования
· навыки обратной связи
2. Операционно-стратегический менеджмент:
· мотивация сотрудников
· трансляция непопулярных решений
· навыки делегирования
· навыки обратной связи
· развитие сотрудников
· командное лидерство
· умение выстраивать работу долгосрочно
· умение оценивать риски масштабно, в рамках Компании
3. Стратегический менеджмент:
· мотивация сотрудников
· трансляция непопулярных решений
· навыки делегирования
· навыки обратной связи
· развитие сотрудников
· командное лидерство
· умение выстраивать работу долгосрочно
· системность мышления
· умение оценивать риски масштабно, в рамках Компании
· знание рынка
Каждая компетенция оценивается по 5-бальной системе, что может служить ориентиром в анализе готовых работ участников, а также в ходе самоанализа и обсуждения результатов решения кейса на тренинге.
Для использования в тренинге можно использовать часть заданий кейса, которое отражает разбираемый в ходе обучения материал. В каждом кейсе несколько задач, каждая из которых соответствует вышеописанным компетенциям.
Помимо этого каждый кейс имеет пример ответа реального руководителя. Вы сможете познакомиться с тем, как решают кейс сотрудники, занимающие управленческие должности и спрогнозировать течение тренинга или процедуры оценки.
В комплект каждого готового кейса входит:
· подробное описание самого кейса
· необходимый стимульный материал
· таблица с критериями оценки и расшифровками баллов
· пример ответа реального руководителя
Стоимость кейсов для руководителей:
для физических лиц каждый кейс 5 000 рублей, для юридических лиц каждый кейс 10 000 рублей, кейсы скачиваются в электронном формате, сразу после оплаты
купить все 3 кейса
Почему мы рекомендуем купить наши методики готовых кейсов:
1 – Мы гарантируем, что по нашей методике готовых кейсов даже начинающий тренер проведет оценку или грамотно организует практику в ходе обучения.
2 – Покупайте готовые методики, пока их цены слишком малы, это выгодно. Цены на готовые продукты растут каждый год.
3 – Инвестируйте в свой профессионализм и зарабатывайте.
Источник: akademiki.biz
