23 декабря впервые в формате online состоялась игра «Деловой покер». Это был замечательный новогодний баттл, в котором каждый мог заявить бизнес-кейс и запросить помощь от аудитории или напротив — выступить в качестве игрока и предложить лучшее решение!
Наряду с игроками свое мнение по каждому кейсу выразили эксперты — представители разных управленческих школ: Сергей Литти, Игорь Лозовицкий, Дмитрий Хлебников. Они участвовали в игре «вне зачета». Их экспертиза и опыт помогли авторам кейсов с разных сторон посмотреть на решение их управленческих задач.
Победителем игры и обладателем ценных призов от «СТУ» и партнеров стал Илья Богословский из компании «Техносерв», который предложил наибольшее количество полезных идей.
Представляем текстовую версию представленных кейсов и их решений от игроков и команды экспертов. И до скорых встреч на следующей игре 2 апреля 2021!
Кейс № 1. Строительно-инвестиционный холдинг. Разработка системы мотивации для топ-менеджера по организационному развитию
Бизнес-контекст
В компании увеличиваются затраты из-за незрелости процессов, по многим показателям не осуществляется мониторинг.
Путь от ТОП менеджера в McKinsey до Руководителя Мега-корпорации Datagroup. Михаил Шелемба
Генеральный директор и акционер ставят перед заместителем по организационному развитию задачу структурировать деятельность компании по направлениям, выстроить, оптимизировать процессы и процедуры.
Существующая система мотивации заместителя по орг. развитию представляет собой поощрительные выплаты за достижение результата, а объем премирования зависит от показателей деятельности компании и составляет 50% от объема заработной платы.
Задача
Сформулировать требования к системе мотивации заместителя по организационному развитию. Предложить показатели, которые смогут наилучшим образом оценить эффективность его работы.
Решение от участников
Александр Янчук, директор по качеству, компания «Овен»:
«При построении системы мотивации заместителя по организационному развитию нужно определить текущий уровень зрелости процессов, выделить их основные метрики — скорость выполнения процесса, стоимость и качество выполнения. Хорошо зарекомендовала себя диагностика системы управления бизнес-процессов компании при помощи модели CMMI, которая позволит оценить текущий уровень зрелости процессов и наметить пути их улучшения.
Далее… первый путь — привязать мотивацию заместителя по организационному развитию к улучшению показателей приоритетных процессов.
Второй путь — выделить конкретный набор проектов, направленных на улучшения в приоритетных процессах, и строить систему мотивации, исходя из выполнения проектных метрик.»
Решение от экспертов
Сергей Литти, доктор бизнес-администрирования, эксперт по Бережливому производству:
«Подразделение организационного развития является сервисной службой, катализатором изменений, но само по себе не добивается экономического эффекта. Этого добиваются подразделения, где происходят изменения.
Как нанять топ-менеджера в Казахстане | Кейс по найму СЕО
Поощрять заместителя и сотрудников необходимо не по результатам месяца, а оценивая результаты работы за квартал или год. В качестве возможных метрик для построения системы мотивации могут применяться следующие:
- % проектов организационного развития, реализуемых в срок;
- эффект от внедренных предложений и реализованных проектов;
- % достижения целей операционной стратегии компании по показателям «Качество», «Скорость», «Операционные затраты», «Безопасность».
Правильно разделять ответственность за улучшение деятельности между зам. директора по орг.развитию и руководителями подразделений. Иначе тяжело будет добиться результатов..»
Кейс № 2. Крупный ритейлер. Как вдохнуть новую жизнь в работу процессного офиса в период трансформации?
Бизнес-контекст
- Компания прошла этап регламентации бизнес-процессов и готова к переходу на следующий уровень — анализа и улучшения деятельности.
- В настоящее время работа по улучшениям не имеет системы.
- Ситуация осложняется тем, что меняется главный ТОП-менеджер и на период адаптации у нового ТОП-менеджера иное видение процессного управления — акцент на Lean. Таким образом единовременно существуют две разные установки от старого и нового ТОПа (старый ТОП является акционером).
- Работа процессного офиса ведется в рамках матричной структуры: функциональный руководитель в центре и административный руководитель на местах. Но в силу того, что не все административные руководители видят ценность в процессном управлении, они нагружают «процессников» нецелевыми задачами: протокол, оформление всех видов документов и т. д. Как следствие — уход ценных сотрудников, демотивация, снижение уровня компетенций.
Задача
Сломать текущую ситуацию, показать ценность работы процессного офиса, реанимировать статус «процессников», начать реально улучшать и оптимизировать деятельность, чтобы в результате повысить эффективность всей компании.
Решение от участников
Илья Богословский, ГК «Техносерв»:
«Между процессным управлением и Lean нет противоречий. Процессный поход согласно CBOK дает определенный взгляд на деятельность, а Lean — это инструмент оптимизации этой деятельности.
Хорошей практикой будет объединить сотрудников, владеющих инструментами анализа и моделирования процессов, и сотрудников, владеющих инструментами по улучшению. Эти сотрудники будут действовать в рамках постоянно действующих комитетов по улучшению. Такие комитеты должны собираться регулярно, обязательно с участием ЛПР и владельцев процессов. В этих комитетах на обсуждение выносятся актуальные требования к перестройке процессов, выделяются приоритеты, далее — запускаются проекты по улучшению процессов, отслеживается ход их выполнения. Затем цикл повторяется вновь, начиная с обсуждения требований.»
Решение от экспертов
Сергей Литти, доктор бизнес-администрирования, эксперт по Бережливому производству:
- «Нужно разработать операционную стратегию, основанную на реальных проблемах компании.
- Организовать работу кросс-функциональных команд по улучшению, развернуть систему управления проектами. В рамках этого шага нужно обозначить цели работы таких команд, регламент взаимодействия, обеспечение ресурсами.
- Вовлечь сотрудников в процессы преобразования.»
Кейс № 3. Инженерный центр немецкого автоконцерна. Технологизация управления инжиниринговыми проектами
Бизнес-контекст
Инженерный центр немецкого производителя автомобилей занимается выпуском автомобилей и внедорожников. Часть организации, на которую можно и нужно влиять непосредственно:
- подразделение, разрабатывающее шасси;
- около 400 инженеров и руководителей;
- порядка десяти отделов внутри подразделения, выделенных как по принципу функциональных колодцев, так и по принципу ответственности за весь цикл разработки.
Отделы и бригады внутри отделов отвечают за существенно отличающиеся друг от друга части автомобиля, что заставляет их использовать различные процессы, методы и инструменты. Культура в подразделении тоже различается — от открытости и готовности проявлять инициативу до закрытости и ожидания четкого указания руководства перед тем, как приступить к незнакомому действию.
Задача
Обеспечить прозрачность исполнения процессов в инжиниринговых проектах.
Решение от участников
Дмитрий Пинаев, генеральный директор, ГК «СТУ»:
«Обеспечить прозрачность исполнения процессов в инжиниринге можно за счет совмещения проектного управления и управления делами (scrum, agile, канбан). Это возможно только с применением специальных информационных систем. На верхнем уровне используем проектное управление. Это могут быть очень укрупненные блоки работ (не более 10 -20) в MS Project.
Определенность в инжиниринге крайне низкая, поэтому нет смысла в излишней детализации на этапе планирования. На нижнем уровне систему управления поддерживает case tracker, где фиксируются дела, исполнители, ресурсы, задачи. Здесь мы можем отслеживать объем задач, скорость выполнения, контролировать работу команды.»
Решение от экспертов
Игорь Лозовицкий, бизнес-консультант в области управленческого консалтинга, специалист по процессному управлению:
«Согласен с применением подхода, предложенного Дмитрием Пинаевым. Дополнительно добавлю, что хорошей практикой является реализация „идеального проекта“. Для этого выбирается пилотное подразделение (там, где наиболее лояльный руководитель и люди готовы применять практики организационного развития) и на нем обкатываются предлагаемые технологии управления.
В качестве инструментов для планирования и технологизации деятельности можно использовать Microsoft Project и Business Studio. Внедрение этих систем позволит сделать работу прозрачной: организовать базу знаний о работе компании, оперативно обсуждать требования и предложения, вносить изменения в архитектуру деятельности, собирать показатели.»
Кейс № 4. Строительная компания. Внедрение системы сбалансированных показателей
Бизнес-контекст
Быстрорастущая компания. Прирост выручки составил 30% за прошлый год. Однако при этом в организации не выстроена система управления, руководители отделов не могут собрать показатели и передать их руководству высшего звена.
Задача
Выстроить систему управления, основанную на системе сбалансированных показателей, и определить шаги для реализации этой системы.
Решение от участников
Илья Богословский, ГК «Техносерв»:
«Чтобы обеспечить прозрачность работы компании, первым шагом предлагается создать модель данных. Для этого определиться какие есть данные, определить понятия „выручка“, „план проекта“, „объемы“, „пуско-наладочные работы“, их метрики. Далее анализируем, как эти данные преобразуются друг в друга. На основании модели данных можно будет прийти к модели деятельности — что, кому, когда и по какой логике передается, как влияет работа отдельных объектов и субъектов деятельности друг на друга.
И лишь только на следующем шаге, после создания модели деятельности и проверки ее адекватности, можно внедрять ССП, поскольку к этому моменту организация уже будет иметь накопленный перечень процессов и показателей, станет понятно, как, за какие периоды и какими метриками эти показатели измеряются.»
Решение от экспертов
Дмитрий Хлебников, консультант по управлению, эксперт в области стратегического развития:
«Необходимо понимать, что система сбалансированных показателей не может построить систему управления. Систему управления в первую очередь определяет стратегия развития, в основе которой три главных критерия:
- Рост.
- Доходность/продуктивность каждого сотрудника.
- Стабильность.
В начале нужно концептуально понять, чем характеризуются каждый из трех критериев, и только затем заниматься оцифровкой показателей деятельности в привязке к стратегическим критериям.»
Кейс № 5. Консалтинговая компания. Привлечение потенциальных клиентов
Бизнес-контекст
Компания предоставляет комплекс консалтинговых услуг: бухгалтерское и налоговое сопровождение, управленческий учет, расчет заработной платы сотрудников, юридические услуги.
100% клиентов привлекаются в организацию непосредственно первым лицом компании, большая часть клиентов — организации европейские, но есть и российские компании, которые периодически выбывают с рынка.
В компании на протяжении полугода функционирует отдел маркетинга и PR, который за время существования не привлек ни одного потенциального клиента (лида).
Задача
Повысить эффективность привлечения потенциальных клиентов.
Решение от участников
Дмитрий Пинаев, генеральный директор, ГК «СТУ»:
- В качестве источников лидов рассмотрите объявления организаций о найме бухгалтеров. Можно обращаться в эти компании и предлагать им свои услуги.
- Есть также вариант «игры в долгую»: выступать в качестве экспертов в рамках курсов по бухгалтерскому учету, программам повышения квалификации, MBA. Это позволит компании налаживать связи и контакты, привлекать через образовательные программы новых потенциальных клиентов. Желательно выбирать более взрослую аудиторию, представители которой в скором времени пополнят ряды потенциальных заказчиков ваших услуг.»
Решение от экспертов
Дмитрий Хлебников, консультант по управлению, эксперт в области стратегического развития:
«Компании важно продолжать активно развивать социальные сети, несмотря на низкий приход лидов, поскольку активность в сети позволяет продвигать имидж экспертов организации. Не стоит концентрироваться на продвижении услуг, необходимо сделать упор на продвижение первого лица и его экспертности, знаний, поскольку почти 100% клиентов сейчас приходят именно от него.»
Источник: www.businessstudio.ru
Командный дух. Решение кейса
Что делать, если кризис разбил команду топ-менеджеров так, что они забыли об общем деле? Решение кейса проекта Executive.ru и журнала «Кадровый менеджмент».
Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Командный дух».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Что делать, если кризис разбил «убил» команду топ-менеджеров: они не хотят работать, но хотят получать зарплату, они забыли об общем деле и помнят только о себе. Можно ли вернуть былое братство и слаженность работы? И поможет ли в этом ралли?
Сегодня мы представляем все решения этого кейса, присланные участниками Сообщества, и комментарии эксперта. Автор лучшего решения — Борис Зверев — получит в подарок книгу Дейва Ульриха и Уэйна Брокбэнка «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Поздравляем победителя!
Оценка эксперта
Олег Вожаков, заместитель исполнительного директора производственно-торговой компании «Акватика»
«Едем или не едем?»
И снова распространенная ситуация, когда руководитель по какой-то причине пытается решить проблему первым попавшимся и – самое главное — модным, кем-то подсказанным способом, претендующим на универсальность – «а ля веревочным курсом», призванным подружить тех, кто не дружил, сблизить тех, кто еще не понял, что «мы – одна команда» и пр. Не разобравшись в причинах спада, руководитель компании пытается решить бизнес-проблему кавалерийским наскоком, не удосужившись понять, почему сотрудники так охладели к бизнесу. Интересно, что некоторые участники нашего конкурса пытались решить вопрос, почем же команда в кейсе все-таки не выиграла в ралли, не ставя под сомнение вопрос о целесообразности такого мероприятия по поднятию духа топов.
Для меня лично как человека далекого от такого рода «курсов из-под палки», когда надо (ну надо, и все!!) любой ценой «проявить лояльность» к компании, — даже если этого не требует бизнес,- такой подход кажется тупиковым. Ведь существует огромное количество способов, позволяющих даже членов временной группы (не говоря уж о команде сотрудников, коллег, работающих в одной компании) в рамках ролевой игры, с использованием «психодрамы» и других инструментов, сплотить в единую команду, команду единомышленников, объединенных одной творческой целью – построением бизнеса (реального или «понарошку», «играючи»). Например, объявить (а потом и провести) конкурс внутри компании на лучший проект, который будет интерес большинству топов. А победители – своей сплоченной командой – поедут в теплые края, пригласив остальных топов (если позволяют ресурсы, несмотря на кризис).
Но предварительно необходимо выяснить причину проблем в компании и убедиться в том, что отсутствие положительной динамики в бизнесе кроется именно в отсутствии спаянной команды, в отсутствии сплоченности, в отсутствии интереса в достижении корпоративных целей.
Зажечь в глазах сотрудников – рядовых или топов – огонь заинтересованности можно, например, постановкой перед ними заведомо трудно достижимой амбициозной цели. Допускаю, что для генерального директора на самом деле важным моментом является сплоченность коллектива топов в любых условиях – этакое ощущение чувства локтя в любых условиях, все 24 часа в сутки. Тогда – если это перестало быть нормой – надо менять команду.
Несмотря на некую неоднозначность кейса, его решение, как мне кажется, неразрывно связано с бизнес-задачами. Именно поэтому наиболее простым и действенным показалось решение Бориса Зверева, аналитика компании «АгроСнаб» (Москва).
Решение победителя
Борис Зверев, бизнес-аналитик «АгроСнаб»
Предложенный приз, конечно, «вкусный»: по нынешним ценам 10 кг золота — это более $300 тыс. Но.
Во-первых, деньги немалые, и коли они нашлись, то можно было бы их использовать более эффективно. Неизвестно, сколько партнеров на это ралли решились − но даже если вклад каждого был порядка $10-15 тыс., в кризис это тоже немало. Разовый «мотивирующий» вброс бонуса рядовому и среднему персоналу был бы гораздо приятней, полезней и эффективней.
Во-вторых, авторалли − это, мягко говоря, спорт не для всех. Кому-то здоровье не позволяет, у кого-то другие причины. Не всякий за баранку сядет на ралли. Поэтому прежде, чем ралли затевать, стоило бы подумать да выяснить, готовы ли физически (технически и т.п.) люди в нем участвовать. А то и пятиборье затеять можно − да как бы потом на массовые похороны не выдержавших нагрузок участников, из-под палки согнанных, не пришлось тратиться (увы, находятся «креативные» товарищи на подобные «тренинги по развитию командного духа»).
Ну а самое главное, что это не тот стимулятор. Командный дух? Да. Для Camel Trophy или Париж-Дакар. Но какая связь с бизнесом? В сытые времена, возможно, и сработало бы.
А так − пир во время чумы. Нарочитый и бессмысленный.
Ну, предположим, выиграли бы они. И что? Поделили на N человек эти 300 килобаксов. Дальше что? А дальше − все та же беспросветная рутина, отсутствие финансов (прежде всего − у клиентов). Мотивации работать нет. Рядовые сотрудники и «средний класс» не получили бы от этого ралли даже в случае участия в нем (что вряд ли) стимула РАБОТАТЬ, а не тяпнуть один раз приз.
Для топов, надо думать, годовой доход каждого сравним с ценой приза (без дележки на команду). А хочется ведь стабильно высокой зарплаты и стабильно большого бонуса, да за свою работу, а не за какие-то там спортивные соревнования.
Вот поэтому, похоже, никто и не рвался особо участвовать и победу добывать, потому и проиграли.
Но дальше − больше. Из условий кейса ясно, что никому из топов, кроме генерального, не интересно бороться за компанию и ее продуктивность: зарплаты и бонусов, конечно, хочется, а что-то сделать для исправления ситуации лень. Или уже настала апатия, что может говорить не только об отсутствии командного духа, но и о нежелании его поднимать: раньше надо было, а теперь уж «поздно пить Боржоми, когда почки отказали».
Нежелание топов участвовать в ралли даже под страхом увольнения может говорить и о неадекватной системе мотивации (т.е. в сытые годы все получали много просто за то, что компания работала — не исключено, что лишь усилиями генерального) и об ошибках в формировании команды (индивидуализм топов, неумение или нежелание быть командой). Значит, нужно их (ошибки) выявить и исправить.
Прежде всего, не заниматься «веревочными курсами» и им подобным в период кризиса − про Боржом см. выше (и в «мирное время» это чаще всего балаган, а в кризис − просто издевательство).
Строить команду надо на реальных целях бизнеса, а не на «мероприятие». Перепроверить мотивацию топов. Не погнушаться установить личные КПЭ для них и привязать к КПЭ их бонус. Зачистку кадров провести: «Кто не все — того накажем» (в смысле, «свободен», на рынке кандидатов сейчас на замену достаточно).
А условием получение бонуса топам (и гендиру тоже) сделать достижение выбранной главной цели: годовой оборот, капитализация (если о ней уместно говорить в кризис) или прибыль. Вот тогда командный дух и придет.
Фото: pixabay.com
Источник: www.e-xecutive.ru
Следующий ход: решаем кейсы проектного менеджера
В эфире — интерактивная рубрика от диджитал-агентства 23:59. Предлагаем пройти тест: мы описываем проблемные случаи из практики digital-специалиста, а вы выбираете верные решения. Только давайте договоримся не читить — не смотрите правильные ответы раньше времени.
Попробуйте решить три кейса, с которыми сталкиваются проектные менеджеры. Эти специалисты отвечают за ход работы: дают задачи команде и контролируют их выполнение. А ещё общаются с клиентом и защищают перед ним идеи. Главное качество проектного менеджера — умение хладнокровно, быстро и грамотно решать сложные ситуации, которых в работе немало.
Ситуация 1
Ваша команда ведёт социальные сети для международной бьюти-компании. Однажды вы, как обычно, присылаете заказчику на согласование посты. Но в ответ получаете: «Это что за ужасные шрифты? Поменяйте!»
Упускаете лиды?
Уже сегодня ваш трафик может стать в разы полезнее — при малых затратах по сравнению с «большой» рекламной кампанией. Ведь в идеале вы хотите работать со всеми, кто вообще интересовался продуктом. А так можно было? Теперь можно →
Спецпроект
- Ещё раз повторяем — шрифт из брендбука. Мы не можем его поменять.
- Хорошо, заменим шрифт на другой.
- Давайте мы изменим шрифт и обновим вам брендбук. Завтра пришлём смету.
А теперь раскроем интригу.
В первом случае вы положите начало конфликту, ведь клиент настроен стоять на своём. Во втором — нарушите гайдлайны и рискуете получить выговор от головного офиса международной компании.
Третий — самый выигрышный вариант. Если клиента не устраивает визуальный стиль, пора его доработать. Так вы уменьшите количество негатива со стороны заказчика и заодно повысите чек.
Ситуация 2
К вам по знакомству зашёл бренд мебели на создание логотипа и брендбука. Проект хотят запустить ASAP. Поэтому просят вас начать работу над лого до заключения договора. Вы соглашаетесь подписать договор уже во время работы, и клиент перечисляет аванс — 50 тысяч рублей.
На финальном этапе согласования логотипа клиент внезапно прерывает работу. Причина — инвесторам варианты лого не понравились, и они нанимают другое агентство. Вам звонит гендиректор и говорит: «Мы оценили вашу работу в 30 тысяч рублей, верните нам оставшиеся 20 тысяч». Вы в замешательстве, так как обговаривали с ним дальнейшую работу по SMM и не хотите терять заказчика. Ваши действия?
- Аргументировать, почему вы не будете возвращать деньги. И, скорее всего, расстаться с клиентом.
- Зачесть эти 20 тысяч в счёт скидки следующего месяца, чтобы сохранить отношения.
- Вернуть деньги.
Давайте разберём ответы. Первый вариант — болезненный, но верный. Нельзя менять договорённости о стоимости работ после их выполнения.
Если вы уступите гонорар в счёт скидки или же вернёте деньги, клиент поймёт: можно нарушать обещания и небрежно относиться к вашему труду. Показав заказчику, что такой подход — норма, впоследствии вы не раз столкнётесь с подобной ситуацией. Поэтому важно установить границы и отстоять интересы компании.
Ситуация 3
Вы продвигаете школу английского языка через личность основателя. Чтобы оформить аккаунт, ваша команда проводит с ним съёмку и делает lifestyle-снимки. Локация и одежда согласовываются с заказчиком заранее. Услуги стилиста не входят в бюджет.
Съёмка проходит хорошо. Но когда вы присылаете клиенту исходники, ему не нравится результат. Он объясняет: «Сами кадры сделаны отлично, но вот моя причёска и борода оставляют желать лучшего. Надо было подстричься». Заказчик запрещает вам использовать фотографии в аккаунте.
Какое примете решение?
- Переделать съёмку бесплатно.
- Не публиковать фото, взять деньги за съёмку без оплаты постобработки.
- Всё равно опубликовать часть фотографий.
Что ж, ответ номер два нам кажется верным. В этой ситуации вы не обязаны переделывать съёмку за свой счёт. Вашей вины в том, что клиент забраковал фотографии, нет. Его устраивает качество снимков, а вот побриться, подстричься и уложить волосы он должен был сам, так как стилист не был оплачен.
Опубликовав фотографии без разрешения клиента (третий вариант), вы ничего не добьётесь. Вряд ли вы сможете его проучить — скорее всего заказчик просто разорвёт договор.
Поэтому лучше всего предложить компромисс — и пойти по второму сценарию.
- Клиент режет бюджеты. Как заработать и не потерять в качестве?
- «Ваши девочки-аккаунты мне не нужны»: должны ли сами специалисты агентства общаться с клиентом
- Я тут подумала: какие 10 ограничивающих убеждений создают 70% проблем руководителям digital-проектов
- Как веб-студии снизить дебиторку. Простое решение от Модульбанка
- Кто такой сервис-дизайнер и где на него обучиться
- Ищем тестировщика: на что обращать внимание и как проверять скиллы
- 19 сервисов для проведения продуктовых исследований. Личный топ команды юзабилистов СКБ Контур
- Что такое outhouse-агентство: объединяя преимущества инхаус-команды и традиционной агентской модели. И есть ли нюансы
- 10 главных скиллов digital-дизайнера. Личный топ Евгении Дацко, экс-РБК
- Как уменьшить налоговую нагрузку на диджитал-агентство и получать дополнительный доход
Источник: www.cossa.ru