Метод кейсов в деловой оценке персонала – это метод, применяемый для понимания способности специалиста решать стратегические, аналитические или управленческие задачи, а также для понимания роли, которую эти способности могут сыграть в реальной ситуации.
Для понимания соответствия предполагаемой кандидатуры на определенную ключевую должность и составления действительных прогнозов, необходимо корректно выбирать предполагаемые решения.
Метод кейсов разработан в Гарвардской школе бизнеса в 1924 году, постепенно он распространялся и набирал популярность и сегодня считается эффективнейшим способом обучения управленцев навыкам принятия решения в типовых ситуациях.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Выбирая практические задачи нужно учесть следующие аспекты:
- смысл кейса должен соответствовать смыслу задачи;
- степень ответственности за решения должна соответствовать уровню сотрудника;
- ситуация в кейсе должна максимально раскрыть потенциал сотрудника;
- информации в задании должно быть достаточно для анализа и принятия решения.
Основными критериями выбора метода являются:
Пасьянс косынка на деньги /// НЕДЕЛЯ ПОЗИТИВА
- знания и навыки, которыми должен владеть тестируемый;
- задачи, которые нужно будет решать на занимаемой должности.
Можно выделить следующие признаки метода кейсов:
- Наличие участников игры со своими ролями, руководителя игры и заданной ситуации для анализа и принятия решений.
- Создание более-менее реалистичной ситуации в реалистичных условиях, то есть того, что может произойти в реальной организации в процессе осуществления ее деятельности.
- Наличие проблемы, а возможно, что и конфликта. То есть невозможность достижения целей организацией без решения данной ситуации.
- Частичная формализация ситуации, наличие в ней неопределенности, которая требует от участников самостоятельных решений.
- Нелинейность процесса и зависимость от предыдущих решений участников кейса.
- Наличие мотивации участников.
«Метод кейсов в деловой оценке персонала»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Максимальная целесообразность использования метода кейсов возможна в следующих случаях:
- оценка эффективности действий;
- понимание способности выявлять и решать проблемы конкретного вида;
- оценка способности принимать комплексные решения и нести. за них ответственность;
- оценка способности работать в команде;
- понимание коллективных и индивидуальных особенностей испытуемых;
- изучение возможности участников выявлять организационные проблемы, и умения решать их комплексно и поэтапно;
- оценка способности решать различные задачи;
- оценка навыков анализа и критического мышления;
- оценка способности соединять практику и теорию;
- оценка альтернативных вариантов в условиях неопределенности.
Метод кейсов помогает выяснить у кандидатов на вакансию или уже у действующего сотрудника уровень широты мышления, навык рационального использования информации, способность анализировать события, оценивать ситуацию, критически рассматривать разные точки зрения, защищать свое мнение, находить оптимальные решение.
Кейс «Ценный сотрудник увольняется»
Классификация методов кейсов
Существует несколько типологий методов кейсов. Например, кейсы можно классифицировать по задачам:
- «Кейс предприятия». В задании дается описание компании и ставится задача проанализировать ситуацию по конкретным параметрам. В таких кейсах не всегда ставится задача выработки решения, потому они подходят для оценки аналитиков в любой области. Применение кейсов этой категории возможно для понимания навыков менеджеров, которым можно предложить проанализировать соответствие штатного расписания актуальным проблемам организации или эффективность используемой системы оплаты труда.
- «Кейс-ситуация». Информация о компании, отрасли, дополняется описанием самой ситуации. Надо определить оптимальный путь ее решения. Выбор решения надо обосновать, также просчитать возможные последствия и препятствия. Кейсы этого типа используются для оценки как руководителей разных уровней, так и самостоятельных и инициативных специалистов.
По объему и структуре информации кейсы делятся на комплексные и «мини».
Комплексные стратегические кейсы, время решения которых превышает два часа, выдаются в качестве «домашнего задания». Опасения, что будут использованы сторонние ресурсы или чья-то помощь тут излишни: если претендент сумел отыскать нужные ресурсы для успешного выполнения тестового задания, он найдет их и в реальной ситуации.
Комплексные кейсы — это «классика жанра». Они весьма объемны, включают в себя большое количество информации, первичных данных, документов. Кандидат должен сам понять, что из этого ему нужно и каким образом информацию обрабатывать. Задача может иметь несколько вариантов решения, из которых надо выбрать оптимальный, но зачастую единственный верный способ — предложить свой вариант решения.
Отличительной особенностью этого типа кейсов является возможность сразу оценить подавляющую часть ключевых параметров. Но надо иметь в виду, что поиск решения в данном случае может требовать больших затрат времени, так как важнее оценить не скорость, а качество принимаемого решения.
Мини-кейсы — это реальные ситуации, сжато описывающие бизнес-проблему. Информации достаточно для того, чтобы подготовленный человек, владеющий необходимыми навыками, мог принять корректное решение. В случае, когда для поиска решения не хватает данных, можно ограничиться описанием стратегии решения проблемы. Такой тип кейсов дает возможность оценивать наиболее перспективных сотрудников и не тратить время на заведомо неподходящие кандидатуры.
Еще один критерий классификации — по источнику исходных данных. Большая часть кейсов строится на основе данных о реальных организациях и ситуациях. Специалисты по оценке персонала могут давать данные по своей компании. Это сильно облегчит им задачу и повысит релевантность результатов. Возможно использование и «симуляций», моделирующих ситуацию в вымышленной компании.
Однако такой кейс включает в себя мало конкретной информации и не очень правдоподобен. Такой вариант зачастую применяется при создании мини-кейсов. Кейсы, включающие в себя огромный объем вспомогательных данных, числовых показателей, динамику развития и историю организации, лучше создавать на данных конкретной компании, что позволит избежать несогласованности в содержании.
Источник: spravochnick.ru
Кейс-тесты для оценки персонала: формат, преимущества, секреты разработки
Работодатели постоянно ищут способы еще точнее и качественнее оценивать кандидатов и сотрудников. В этой статье Елена Дуюн и Влада Мазуренко, руководители проектов по оценке Proaction, рассказывают о кейс-тестах – эффективном оценочном инструменте, который с каждым годом набирает популярность и за рубежом, и в России.
Что это вообще такое – кейс-тесты?
Елена Дуюн
Начну чуть издалека. Чаще всего в оценочных мероприятиях компании используют обычные тесты-опросники, в которых респондентам нужно отвечать на конкретные вопросы, выбирая из предложенных вариантов ответа, или (не)соглашаться с приведенными утверждениями.
Есть открытые вопросы-кейсы – когда мы описываем некую ситуацию и просим человека полностью самостоятельно сформулировать, как бы он в ней поступил.
Кейс-тесты, которые еще называют ситуационными тестами или тестами оценки ситуаций (на Западе – Situational Judgment Test или просто SJT) – метода стыке этих двух инструментов. С одной стороны, мы, как в открытых кейсах, предлагаем участнику оценки реальную рабочую ситуацию, требующую действий. С другой, мы сразу придумываем еще и варианты этих действий, так что человеку остается лишь выбрать: как бы он поступил в данных обстоятельствах или какое решение кажется ему наиболее эффективным.
В зависимости от формата конкретного кейс-теста мы можем попросить выбрать одно действие/поведение или ранжировать/оценить их все по степени эффективности/предпочтительности.
Для чего используются кейс-тесты?
Влада Мазуренко
Во-первых, – для оценки компетенций, ценностей, навыков, потенциала кандидата или сотрудника. Мы смотрим, насколько полученный результат соответствует требованиям вакансии или более высокой должности, на которую претендует специалист, условиям зачисления в кадровый резерв или направления на обучение и т.д.
Кстати, при найме кейсы позволяют не только бизнесу познакомиться с соискателем, но и наоборот. Проходя тестирование, кандидат на реальных примерах может оценить корпоративную культуру и круг возможных задач, и решить – готов ли он к ним. Показывая людям специфику работы, кейс-тесты помогают снизить текучесть, ведь почти половина сотрудников увольняется из-за несоответствия ожиданий и реальности.
Во-вторых, кейс-тесты можно использовать после обучения, чтобы понять, насколько хорошо сотрудник усвоил новые знания. В этом случае ситуации моделируются в рамках пройденных тем.
В чем преимущества кейс-тестов в сравнении с другими инструментами?
Елена Дуюн
У каждого инструмента есть свои плюсы и минусы.
Опросники проще, быстрее и дешевле разрабатывать и легко автоматизировать. Они более универсальны – один и тот же тест, например, на инициативность или стрессоустойчивость, можно использовать и в банке, и на производстве. С их помощью можно быстро проверить какие-то конкретные знания. Но зато в них проще угадать правильный ответ, а прохождение некоторых тестов вообще можно натренировать.
Открытые кейсы позволяют глубже оценить компетенции и мышление респондента, не ограничивая поле вариантов. Хотя бывает, что люди отвечают слишком коротко и неинформативно, и выводы сделать сложно. Но главный минус открытых кейсов – их невозможно автоматизировать: эйчару придется прочитать, проанализировать и интерпретировать каждый ответ. Поэтому данный метод подходит только для эксклюзивной оценки (например, топ-менеджеров).
Что же кейс-тесты? К их плюсам можно отнести:
Кастомность – мы моделируем ситуации под каждую компанию, а значит, можем точнее отобрать людей, которые будут эффективно работать в условиях конкретного бизнеса. Ведь даже в организациях одной отрасли специфика задач и вызовов будет отличаться.
Возможность измерить не теоретические знания, а реальное поведение в сложных рабочих условиях.
Хорошие показатели валидности и надежности.
Возможность автоматизации и программной обработки результатов, благодаря чему кейс-тесты подходят для оценки большого числа людей.
Лучшую защищенность от угадывания правильных ответов и устойчивость к научению с помощью специальных тренингов или неоднократного прохождения. Когда участники разбираются в предложенной (причем узнаваемой!) ситуации, им гораздо сложнее понять, что будут оценивать по их ответам и как нужно отвечать.
Более позитивное восприятие тестирования его участниками – за счет того, что им приходится решать узнаваемые задачи, с которыми они сталкиваются в реальной работе.
Влада Мазуренко
А основной… нет, это даже нельзя назвать минусом… Основная особенность кейс-тестов – это сложность разработки. Проект потребует больше как времени, так и денег.
При этом нам также очень важно следить за обеспечением валидности, за тем, чтобы минимизировать возможность передачи друг другу ответов.
Кстати, яркие и интересные кейсы легко запоминаются, и в дружном коллективе (при оценке действующих сотрудников) могут быстро стать достоянием общественности. Эта проблема решается созданием большого банка вопросов, которые рандомно выбираются системой для каждого участника.
Также мы советуем при формулировке решений избегать «подсказок» и однозначных положительных/ негативных вариантов, о которых можно рассказать товарищу. Кстати, есть кейс-тесты, где «неправильных» ответов вообще нет. Для них утечка информации не так страшна.
Что значит «нет неправильных ответов»?
Елена Дуюн
В кейс-тестах каждый ответ может подсвечивать развитость определенной компетенции.
Допустим, мы просим потенциального руководителя оценить действия в ситуации, когда часть смены не вышла на работу. Если он отмечает эффективным решение «Я обзвоню персонал и уговорю выйти на работу», то это проявление компетенции «Управление процессом». Если он считает более продуктивным вариант «Попрошу пришедших сотрудников мобилизоваться и буду сам работать с ними, вдохновляя примером», то это уже про компетенцию «Командная работа». И т.д.
То есть мы одним тестом оцениваем комплекс качеств и навыков. Все они нужные, поэтому неправильных ответов нет. Просто по результатам мы видим, где у сотрудника зона роста и можем направить туда усилия по ее развитию.
Влада Мазуренко
Кстати, кейс-тесты бывают не только текстовые. Например, я сейчас разрабатываю тест на соблюдение техники безопасности с сюжетными иллюстрациями по ситуациям на производстве. А еще есть видеотесты.
Как создаются кейс-тесты?
Елена Дуюн
0. На предварительном этапе нужно понять, какие именно качества, компетенции и навыки мы хотим оценить.
1. Для разработки сценариев ситуаций обычно проводится интервью по методу критических инцидентов: мы просим сотрудников компании рассказать о ярких, запомнившихся случаях, когда они сталкивались с какими-то проблемами и трудностями. И о том, как они действовали, какие решения были успешными и неудачными. Таким образом мы собираем библиотеку ситуаций для кейсов.
2. Затем мы проверяем, чтобы ситуации:
✓ Описывали достаточно острую проблему, конфликт интересов, происшествие – то, что, действительно, нуждается в решении.
✓ Не были слишком очевидными и допускающими только один «правильный» вариант действий.
✓ Не были слишком сложными, не содержали лишней информации и/или несколько задач в одном кейсе.
✓ Встречались (пусть редко) в реальной практике и были узнаваемыми.
✓ Раскрывали проявление компетенций в разных ситуациях и с участием разных персонажей.
3. С помощью экспертов и сотрудников компании-заказчика собираем все возможные для придуманных кейсов варианты действий и смотрим, какие из них лучше подсвечивают нужные нам компетенции. Составляем предварительный список из 7-8 решений и проверяем их на:
✓ однозначность восприятия,
✓ реалистичность,
✓ эмоциональную нейтральность – чтобы не давать подсказку экспрессивно окрашенными словами,
✓ социальную одобряемость – все варианты должны быть в той или иной степени приемлемыми, чтобы затруднить угадывание «правильного» ответа.
4. Определяем, какие из действий являются более и менее эффективными. Важно, чтобы мнения экспертов/сотрудников/руководства по каждому варианту сходились. Если по какому-то ответу суждения полярны, использовать его не нужно. Составляем итоговый список из 4-5 вариантов действий.
5. Выбираем формат ответов (указать одно самое эффективное решение, ранжировать все действия по степени эффективности и т.д.) и шкалу. Лучше использовать шкалы с четным количеством пунктов, потому что при наличии «среднего» ответа люди нередко им злоупотребляют.
Также необходимо проверить валидность и надежность получившегося кейс-теста. Мы тестируем новым инструментом группу сотрудников и смотрим:
✓ Насколько тест внутренне согласован и измеряет именно то, что нужно.
✓ Насколько его результаты для каждого сотрудника совпадают с результатами других исследований и независимыми критериями – для проверки можно использовать данные других тестов и методов оценки, показатели результативности и др.
Процедура создания ситуативных тестов, действительно, достаточно сложна, но результат того стоит – кейс-тесты показывают отличную эффективность. В последнее время у клиентов Proaction заметен рост интереса к этому инструменту: с начала 2022 года мы уже реализовали несколько проектов, прямо сейчас в работе – упомянутый выше рисуночный кейс-тест на соблюдение техники безопасности для добывающего предприятия.
Влада Мазуренко
Интересно, что два года назад я уже делала кейсы для этой компании. Тогда ситуативный тест решили добавить в блок оценки, чтобы узнаваемыми ситуациями отвлечь внимание работников от обычного опроса, снизить тревожность и уменьшить утечку информации о заданиях теста.
Но клиент был приятно удивлен и эффективностью самого кейс-опроса: привычные ситуации позволили точнее прогнозировать поведение сотрудников и качественнее отбирать тех, кто меньше склонен к нарушению ТБ. В этом году компания предложила нам продолжить разработку и дополнить инструмент новыми кейсами, используя рисунки.
Если вы хотите создать кейс-тесты для вашей компании, мы с радостью вам в этом поможем: проконсультируем на любом из этапов, проведем необходимые исследования или разработаем готовый инструмент «под ключ».
Источник: proaction.pro
Кейс-метод как одна из методик оценки персонала
Оценка персонала с применением кейс-методики становится все более популярной в российских компаниях. Кадровики постепенно переходят от опросников отбора к экспресс-оценке с использованием проективных методик, Я для себя давно сделал вывод о том, что проективные методики при отборе персонала обладают рядом преимуществ.
Поиск секретаря во многих компаниях является перманентным процессом. В основном ищут «толковых», «доброжелательных», привлекательных девушек. Оценить толковость и доброжелательность кандидатов является задачей HR-специалиста. Работа секретаря, безусловно, связана с выполнением ряда вполне конкретных операций (прием звонков, факсов, заказ билетов и т. д.).
Эти процедуры секретарь должна знать и соблюдать. Тем не менее возникает вопрос: насколько профессионально секретарь подходит к выполнению своих обязанностей, чем измерить ее компетентность? Предлагаю рассмотреть разные варианты оценки:
1. Первый вариант.
Можно было бы задать несколько формальных открытых и закрытых вопросов типа «чем занимались на прежнем месте работы» или «отправляли ли факсы, заказывали билеты». Далее можно было бы поверить на слово, руководствуясь полученными ответами, и при наличии у кандидата открытой обаятельной улыбки и блеска в глазах принять «новенькую девушку» в свой коллектив.
2. Второй вариант.
После изучения трудовой биографии кандидата, заполнения им анкеты от 2 до 4 листов и утомительного собеседования с массой уточняющих вопросов предложить кандидату ряд тестов. При этом кто-то будет использовать классические тесты, а кто-то свои разработки. В любом случае тестирование, как правило, продолжается от 30 минут до 1 часа.
Результаты тестирования, безусловно, могут дать определенный объем информации о человеке в целом. Но, во-первых, возникает вопрос: насколько они будут достоверными, возможно ли на них полагаться хотя бы с вероятностью 80%? Второй вопрос заключается в том, что конкретно мы оценивали с помощью тестов: личность человека, его темперамент или восприятие сотрудником своей профессиональной роли, модель его поведения. Сможем ли мы после получения результатов тестирования утверждать, что данный секретарь будет встречать посетителя/гостя только с улыбкой на лице?
Да, с помощью тестов возможно измерить коммуникабельность; структурированность мышления и другие способности кандидата, но не факт, что он их будет использовать в работе. Из теории Эрика Берна мы знаем о том, что люди могут, а иногда и «должны» играть в своей жизни разные роли.
У оцениваемой на должность секретаря девушки могут быть высокие значения по шкале А (открытость) по тесту Р. Б. Кеттела, но на рабочем месте секретарь демонстрирует замкнутость. И друзей у нее якобы много, и человек она интересный, есть о чем с ней поговорить.
А на рабочем месте она зажата: натянутая улыбка на лице, красные от волнения пятна на щеках и шее, дрожащие руки, когда несет поднос с чаем директору. И вроде атмосфера в компании здоровая — никто не грубит, не хамит девушке. И «терапевтические беседы» с ней проводятся регулярно — не помогает. Но это совершенно другая история и тема для обсуждения.
3. Третий вариант заключается в «проигрывании» с кандидатом реальных рабочих или смоделированных ситуаций (кейсов). Как и в работе с тестами, так и в применении бизнес-кейсов во многом результат оценки зависит от профессионализма оценщика. Используя этот метод, я лишь хочу рассказать о своей практике, никому его не навязывая. Собеседование, которое я провожу, длится 40 — 60 минут.
Работа с кейсом занимает 1/3 от указанного времени. Приведу пример работы с кейсом опять-таки на секретарях.
Итак, кандидату предлагается ситуация.
Вы секретарь в офисе крупного торгово-промышленного холдинга. Из бюро пропусков (проходной) к вам поступил звонок от посетителя, который хотел бы пройти в ваш офис.
Ваша задача — отреагировать на данный звонок.
Оцениваемый описывает свое поведение в данной ситуации. Как представится гостю? Как поздоровается? Пропустит в офис сразу или проконсультируется у исполнительного директора? На массу вопросов, которые можно было бы задать, кандидат отвечает, «вживаясь» в предложенную роль.
При этом кандидат демонстрирует и реальные компетенции. Это и навыки коммуникации и этики делового общения, и соблюдение процедуры согласований и др.
Следующая ситуация: гость заходит в офис, какими будут действия секретаря?
Ситуация прогнозируемая, но все-таки требует перенастройки, гибкости абстрактного мышления, что также важно для секретаря.
Как правило, кандидаты очень сосредоточены на соблюдении определенных процедур, например «встреча посетителя», и поэтому часто не контролируют свою мимику, оговорки, паузы, нервный смех, жестикуляцию, интонацию и тембр голоса, позу и др. Есть, конечно, люди, которые умело скрывают свои невербальные реакции и стараются себя контролировать, это также является диагностическим признаком для оценщика.
Когда человек блокирует сам себя на собеседовании, создается впечатление, что он оберегает свой внутренний мир от любых вторжений. В работе с людьми, как, например, у секретаря, данная позиция недопустима. Если на работе человек постоянно блокирует себя от окружающих, его поведение может быть неестественным, а впоследствии и агрессивным. Никто из сотрудников или гостей не хотел бы, я думаю, встречаться с секретарем, который общается с помощью сухих и заученных фраз.
Масса получаемой в ходе работы с бизнес-кейсом информации о кандидате, безусловно, должна правильно анализироваться и интерпретироваться. Иногда кандидаты, например, сангвинистического темперамента, «заигрываясь» в кейс, отделяют его от реальности. В данном случае эйчару важно отметить для себя, в какой момент это произошло в ходе кейса. Защитная ли это реакция или типичная модель поведения на рабочем месте. Заданный кейс — все-таки достаточно конкретная модель, и если кандидат не способен мыслить в заданных рамках конкретными категориями, это опять-таки показательно.
На этапе анализа реакции кандидата на смоделированную ситуацию важно понять, «увидеть» ту модель поведения, тот образ мышления, который уже сформирован в сознании оцениваемого специалиста.
Эйчар — это сотрудник, который, как правило, должен тонко воспринимать принципы корпоративной культуры в компании. И именно эйчар как эксперт, постоянно участвующий в поддержании, формировании данной культуры, способен заметить в поведении кандидата несоответствия, неадекватность тому укладу, тем идеалам, традициям, которые складывались в организации годами.
Если, допустим, мы предложим кандидату в секретари ситуацию с гостем, который принес подарок генеральному директору (некий красиво упакованный предмет прямоугольной формы), то сразу сможем определить по реакции кандидата, готов ли он к нестандартной ситуации. Попросит ли кандидат достать и показать подарок, передаст подарок не разворачивая, передаст через охранника, откажет в передаче подарка — это далеко не все поведенческие модели, которые мне приходилось услышать от кандидата. И все эти действия выдают в кандидатах типичные для них реакции. Кто-то закрывается, отказываясь от диалога с гостем, кто-то, наоборот, излишне доброжелателен, кто-то считает самым приемлемым отшутиться в данной ситуации.
Эйчар или человек, проводящий оценку, точно должен знать при этом, как он хотел бы, чтобы повел себя кандидат в заданных условиях. Должен ясно представлять, наличие и выраженность каких качеств является критическим.
Если девушка, пришедшая к нам на собеседование, четко описала процедуру встречи гостя (упомянув все правила делового этикета), то мы можем дать отрицательную характеристику при оценке таких действий. «Почему вы мне отказали?» — спрашивают иногда недоумевающие кандидаты. Ответ может быть очень простым: потому что при работе с кейсом человек ни разу не улыбнулся. Такие качества, как гостеприимство, приветливость, вежливость, хозяйственность, сложно развить в течение трех месяцев или года. Эти качества воспитываются годами, с детства. И организации гораздо легче и быстрее научить девушку соблюдению необходимой процедуры, чем заставлять ее улыбаться или говорить «спасибо» и «пожалуйста».
Таким образом, кейс-метод позволяет нам оценить не только наличие и выраженность демонстрируемых кандидатом навыков, но и предоставляет возможность измерить его личные качества.
Сопоставляя наше представление с представлением соискателя, можно понять, насколько они идентичны. В результате анализа предлагаемого кандидатом решения кейса мы можем понять и те области, аспекты несоответствия восприятий, которые необходимо развивать, чему нужно учить нового сотрудника.
Дополнительным плюсом в пользу кейс-метода является то, что за время его использования я еще ни разу не получал отказа от участия в нем кандидатов. По сути, предлагая «поиграть», я устанавливаю более доверительный контакт с кандидатом. В отличие от объемных анкет и тестов, которые только утомляют и нервируют кандидата, бизнес-кейс является их прямой противоположностью. На мой взгляд, требуя от кандидатов открытости и лояльности к компании, не стоит при первой же встрече с ними ставить бюрократические барьеры в виде бланков и анкетных форм.
В нынешних условиях подбор персонала поднялся на новый уровень, уровень поиска «талантов». Квалифицированные сотрудники и во время кризиса знают себе цену и могут выбирать между компаниями. Ощущая внимательное и доверительное отношение к своей кандидатуре на первом собеседовании, у кандидата уже будет формироваться позитивный настрой к вашей компании. И сделать данную встречу максимально доброжелательной и эффективной поможет методика проективного интервью — кейс-метод.
Источник: hr-portal.ru
