Кейс
Комплексный реинжиниринг бизнес-процессов компании и их автоматизации на базе 1С:ERP и 1С:WMS
Предприятие по продаже крепежных изделий
Санкт-Петербург
Краткая информация о Заказчике: компания с 1994 года занимается оптовой продажей крепежных изделий. Поставляют саморезы, дюбеля, гвозди, цепи и прочие виды крепежа в строительные магазины России, Белоруссии, Финляндии, Франции, Англии и Германии. Работают с производителями из разных стран и являются официальным дилером Череповецкого сталепрокатного завода.
Отметим, что все изделия отгружаются в торговые сети в разных видах упаковки: больших и малых коробках, пластиковых контейнерах, пакетах, блистерах. Количество фасованных изделий отличается в зависимости от упаковки и спроса конечного потребителя.
Исходная проблема и задачи
- Информационная система компании построена на базе кастомизированной конфигурации «ПС:Оперативно-управленческий учет» на платформе 1С:Предприятие версии 8.1. Существует большая потеря производительности информационной системы на таких критичных для Заказчика этапах, как, например, проведение отгрузки товара (документы реализации проводились только в ночное время. В дневное время это приводило к зависанию информационной базы.) Как следствие, учетное количество товаров на складе и фактическое количество в отдельно взятый момент времени значительно различались.
- Информационная система не позволяет оперативно проводить калькуляцию фактической себестоимости товаров. Фактическая себестоимость товаров рассчитывается в значительной степени вручную, подготовка данных занимает до 2-х месяцев.
- Процессы движения товаров разорваны и не оптимальны, нет сквозных логистических цепей, которые были бы реализованы средствами информационной системы.
- Учет номенклатуры не оптимален: не зафиксирована основная учетная единица измерения, до 20 карточек номенклатуры на одну фактическую единицу.
- Информация о плановых поступлениях товара на склад отсутствует. Приемка ТМЦ занимает слишком много времени. Нет информации об объеме и составе принимаемого на склад товара, как следствие невозможно понять полноту обеспечения процесса упаковки в производстве и реализации, организовать планомерную работу склада.
- Входящие товары не штрихкодируются поставщиком, что затрудняет приемку и опознавание товара.
- Отсутствует квант перемещения внутри предприятия, отчего на складе хранится много вскрытых транспортных упаковок. При этом нормальное ведение претензионной работы с поставщиком невозможно, т. к. неизвестно, в какой момент появляется внутритарная недостача.
Предложенное решение
- Комплексный реинжиниринг бизнес-процессов компании и их автоматизация на базе современных программных продуктов «1С:ERP» и «1С:WMS» с автоматизацией учета на складе.
- Организация обмена данных между информационными системами с использованием функционала ордерных складов в «1С:ERP».
- Внедрение системы распоряжений (внутренних заказов, заданий, потребностей) для взаимодействий между подразделениями.
- Работа в информационных системах всех смежных подразделений предприятия.
- Реорганизация справочника номенклатуры: сокращение количества позиций номенклатуры за счет введения характеристик и упаковок.
В рамках проекта процесс внедрения разделен на несколько этапов:
Как правильно оформить кейс
Реинжиниринг. Филиппов Алексей. О бизнесе просто
1) Проектирование и моделирование систем.
2) Формирование новой структуры справочника номенклатуры.
3) Автоматизация склада сырья и работа с поставщиками.
4) Автоматизация производства, склада готовой продукции, работы с покупателями и прочих бизнес-процессов.
Результат
- На первом этапе спроектирована комплексная система на основе программных продуктов «1С:ERP Управление предприятием 2» и «1С:WMS Логистика. Управление складом». Смоделированы все бизнес-процессы Заказчика, участвующие в автоматизации, на типовом функционале с непосредственным участием сотрудников Заказчика.
- На втором этапе внесены изменения в «1С:ERP» и «1С:WMS» согласно требованиям, сформированным на этапе проектирования и моделирования системы. А также сформирована структура нового справочника Номенклатура, загружены данные по характеристикам и упаковкам и прочая дополнительная информация. Объем номенклатуры снизился с 35000 до 8000 позиций.
- Запущен процесс закупок товаров. Склад осуществляет приемку товара только по оформленным ранее распоряжениям, всегда знает состав и количество поступающего товара, что уменьшает время его приемки. Регистрация фактического поступления по количеству в информационной системе происходит с использованием терминала сбора данных.
В настоящее время работы по проекту продолжаются.
В ходе реализации проекта были автоматизированы следующие направления производственной деятельности:
Источник: sitec-it.ru
Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент для эффективной адаптации к изменениям
Во время кризиса бизнес ищет точки роста. Компании вынуждены переориентироваться на новые рынки, менять маркетинговые стратегии и продуктовые линейки. Справиться с лавиной изменений поможет реинжиниринг бизнес-процессов, требующий кардинальных перемен и повышения эффективности. Как в новых экономических реалиях использовать этот инструмент, рассказывает Татьяна Мошкина, управляющий партнер компании IAS Digital.
Реинжиниринг бизнес-процессов как консалтинговая услуга появился в России около 20 лет назад, когда компании бурно росли в период экономического подъема. Он стал ответом на вопросы: каким образом организовать бизнес-процессы, повышать эффективность и увеличивать выручку при росте бизнеса, снижая или не увеличивая затраты? При этом часто реинжиниринг сопровождался процессом смены информационной системы.
Когда нужен реинжиниринг?
Для некоторых компаний текущая экономическая ситуация открывает новые возможности, например, торговые компании активно переориентируются с западных рынков на азиатские, перестраивая внутренние процессы в бизнесе, логистику, продажи, управленческий учет, придумывая новые продукты и выводя их на рынок. Открываются новые производства, создается «импортозамещающее» программное обеспечение.
Рынки некоторого специализированного софта за год прошли путь от зачаточного состояния до вполне себе заметной доли на рынке.
В такой ситуации реинжиниринг может использоваться для сохранения качества продукта или услуги при изменении поставщика сырья и материалов, упрощения закупок, сокращения сроков согласования вопросов внутри компании, объединения параллельных функций.
Уход западных компаний с российского рынка обострил борьбу за рынок. Конкуренция связана со спешкой: кто первый сделает тот самый станок, тот и захватит рынок, кто первый наладит необходимые поставки из Китая, тот и будет лидером. На эти процессы накладывается необходимость импортозамещения. Без масштабных изменений бизнес-процессов через несколько лет в этих компаниях случится неуправляемый хаос.
Одним словом, бизнес нуждается в большой перестройке бизнес-процессов. Триггер, связанный с необходимостью перехода на российское ПО, запустил импортозамещение буквально в каждую компанию, где теперь нужно менять сотни иностранных программ, переделывая полностью ИТ-ландшафт и запуская новые бизнес-процессы.
Поводом для реинжиниринга бизнес-процессов компании часто становится внедрение новой информационной системы. Например, время от времени финансовый сектор требует изменения бизнес-процессов в связи с отраслевыми регуляторными требованиями. В 2018 г. рынок перешел на отраслевые стандарты ведения бухгалтерского учета (ОСБУ). Нефинансовые компании переходят на ФСБУ.
Сейчас меняется подход по расчету резервов в страховых компаниях, что тоже потребует изменения в информационных системах и бизнес-процессах. Это вынужденный реинжиниринг.
Распространенный кейс, требующий реинжиниринга, — конфликт корпоративных культур, когда иностранные компании уходят и оставляют бизнес в России, который потом приобретают российские бенефициары. Свежий пример: российская компания приобрела иностранную и столкнулась с тем, что некоторые договоры раньше заключались по телефону, буквально по звонку со словами: «Отгружаем», было полное доверие. Договоры исполнялись беспрекословно, так как использовалась возможность иностранного законодательства исполнять договор по праву устных договоренностей. Консультант с российской стороны стал настаивать на учете и контроле, что потребовало произвести существенные изменения в бизнес-процессах компании.
Реинжиниринг не значит, что после изменения бизнес-процессов все будут уволены, а бизнес-процессы поломаны. Приобретение компаний с разницей корпоративных коммуникаций требует оптимизации и изменения правил для их же улучшения. Бизнес-процессы, которые строились на доверии, пришлось укладывать в корпоративные рамки новой компании.
Реинжиниринг снова актуален в связи с импортозамещением и переходом на российское программное обеспечение. У многих компаний годами складывался ИТ-ландшафт, который в 2022 г. пришлось пересмотреть. Частый подход «А сделайте так же, как было» не работает. И не только потому, что это невозможно. Когда программа внедрялась, к системе предъявлялись одни требования.
Сейчас они изменились, потому что компания находится в другой стадии развития, нужно серьезно анализировать новую ситуацию.
Проблема еще и в том, что иногда внедренные зарубежные программы используются на 20%. Например, были закуплены сложные комплексные системы, которые использовались для формирования простых отчетов, а большая часть функционала не была задействована. Часто в компаниях формируется много лишних отчетов.
Один из последних кейсов: финансовый директор просит систему автоматизации управленческой отчетности. Раньше она формировала 200 отчетов и все они были «очень нужны». А когда начинается предпроектное обследование в системе, становится понятно, что половина отчетов вообще не используется, а остальную половину можно изменить так, чтобы вместо пяти отчетов был один, который отвечает на все вопросы сразу.
Реинжиниринг процессов начинается с того, что в компании не просто автоматизируют отчетность, а фактически оптимизируют ее, уменьшая количество отчетов или универсализируя данные в них.
Как проводить реинжиниринг?
Лучшая практика реинжиниринга — проработать бизнес-процессы to be, чтобы положить их в техническое задание будущих процессов в системе. Когда собственник бизнеса хочет перестроить компанию, то по законам управленческого консалтинга можно выделить те блоки, где можно достичь большей эффективности, например продажи или логистику, выяснить, нужно ли в бизнесе внедрить ERP-системы, и прописать бизнес-процессы заново в логике to be, имея в виду достижение эффективности и значительное улучшение дел.
В компаниях иногда встречается недостаточный уровень регламентации бизнес-процессов. Например, компания хочет оптимизировать работу отдела клиентских менеджеров в банке, который вручную обрабатывает заявки и документы от клиентов, но проблема кроется в следующем: несмотря на то что отдел занимает целый этаж большого бизнес-центра, никто до конца не знает и не понимает, как именно сейчас (as is) устроен процесс обработки заявок. Процесс сложился исторически. В этом случае в процессе реинжиниринга нужно будет прописывать бизнес-процессы уже так, как это должно быть — to be.
Реинжиниринг подразумевает сильное изменение бизнес-процессов, тем не менее лучшая стратегия — менять только то, что нужно. Точечно. Поскольку компания меняет часть процессов, сотрудники могут сопротивляться переменам, что может привести к нестабильности. Важно сохранить устойчивость компании.
В первую очередь нужно подумать о том, какие изменения продвинут компанию вперед и будут при этом способствовать цифровой трансформации или обеспечат ее конкурентное преимущество.
Какие процессы можно улучшить в первую очередь? Отличная идея — создать кейс изменения бизнес-процессов до того, как вы их масштабируете.
Диагностика текущего состояния бизнес-процессов подразумевает выявление сложно управляемых участков, где вовлечения и сил требуется много, а результатов мало. Важно найти и те бизнес-процессы, которые могут объединить множество разрозненных решений. Выявить это можно на собраниях, на которых принимаются решения, фиксировать правила принятия оперативных решений, опрашивать сотрудников и просить их рассказать о том, как они принимают решения.
При анализе текущих бизнес-процессов отдавайте приоритет поиску тех моментов, которые в компании недостаточно логично выстроены, найдите все внутренние и внешние факторы, влияющие на процесс. Насколько эффективно используются ресурсы и почему используются именно они? Одним словом, нужно найти все неэффективные бизнес-процессы, скорректировать их или создать вместо них новые.
Если бизнес-процесс связан с получением данных из корпоративной базы знаний, максимально оцифруйте поиск и хранение информации, чтобы поиск занимал минимальное количество времени и был технологичным. Нужно иметь в виду и то, что некоторые данные и решения могут быть использованы в нескольких бизнес-процессах, поэтому важно выстроить инфраструктуру, в которой доступ будет удобным для всех с учетом прав доступа для разных сотрудников.
Важный итог реинжиниринга — систематизировать, какие бизнес-процессы решений следует сохранить для людей, а какие — автоматизировать и роботизировать. Результатом станет создание новой модели работы, позволяющей компании добиваться конкурентных преимуществ, когда показатели, к которым вы стремитесь, будут достигнуты.
Еще один важный элемент реинжиниринга — это повышение информационной грамотности во всем бизнесе. Чтобы принимать правильные решения, все заинтересованные стороны должны постоянно обучаться и повышать квалификацию. Выработайте новые привычки к принятию решений. Всегда сверяйтесь, насколько рациональны ваши текущие цели и насколько они приведут к нужному результату.
Реинжиниринг в кейсах
Реинжиниринг помогает автоматизации. В одном из последних проектов автоматизации мы столкнулись с неэффективным процессом принятия решения по лизинговой сделке в лизинговых компаниях. В лизинговой компании порядка 100 кредитных аналитиков по телефону собирали с лизингополучателей финансовую отчетность, забивая данные в свой документ, затем анализировали отчетность и в Excel собирали еще один отчет, рассчитывая ряд показателей. На основе длинной цепочки обработки данных принимались решения. В результате мы предложили компании специальные инструменты, которые позволяют собрать отчетность онлайн в нужном формате.
Во-первых, сделали универсализацию процесса: компания передоговорилась с каждым лизингополучаталем о том, что теперь нужно будет заполнять всего три страницы документа и именно в таком формате. Процесс получения данных изменился, это и есть реинжиниринг. Во-вторых, мы перевели процесс получения данных в онлайн.
В-третьих, при помощи робота стали собирать эти отчеты автоматически и также оперативно рассчитывать эти показатели. Из ста кредитных аналитиков в компании осталось около десяти — только те, кто действительно принимал решения, а не выполнял рутинные операции. В результате компания сократила свои затраты.
В начале любого проекта реинжиниринга стоит задача по определению карты процессов. Если раньше часто рисовали процессы в формате as is — to be, то сейчас as is мы уже не рисуем, потому что в принципе это уже не так важно. Можно уже в ходе выяснения процессов выявлять дублирование функций, одинаковые отчеты и т.п.
Составление новой карты требует работы аналитиков, отраслевых экспертов, которые понимают, что лучше иметь три подробных отчета, чем множество повторяющихся или похожих. В процессе реинжиниринга создается целевая карта бизнес-процессов, которая согласовывается с заказчиком. Дальше есть смысл идти в глубину по каждому процессу и выявлять точки оптимизации.
В одном известном банке председатель правления ежедневно получал огромную стопку детальной управленческой отчетности, которая не помогала принимать решения, а создавала препятствия. Банк был хорошо автоматизирован, и консультантам было непросто понять, чего же в итоге хочет клиент.
Руководство банка хотело видеть один дашборд, в котором были бы отражены ключевые показатели эффективности. Сотрудники выгружали председателю правления абсолютно все отчеты, а ему нужно было видеть несколько ключевых показателей. Команда консультантов вместе с председателем правления банка определила эти показатели, а далее декомпозировала их на более мелкие, находя в каждой системе нужные данные и понимая, что можно оптимизировать. В итоге в банке поменяли бизнес-процессы, управленческая отчетность формируется по-другому, а руководство банка может оперативно принимать решения, не прочитывая тысячи страниц разных отчетов.
Другой пример реинжиниринга бизнес-процессов — построение корпоративных хранилищ данных или финансовых хранилищ, чтобы система оперативно обрабатывала данные, не храня данные у себя, а обращаясь к хранилищу, когда нужно взять данные, обработать и получить результат. Информация сбрасывается обратно в хранилище после обработки и не перегружает систему. Сбор данных из ряда систем в одно хранилище, выстраивание архитектуры их взаимодействия требуют высоких компетенций и больших вложений.
Другой пример — роботизация. Например, в больших компаниях выдачу справок НДФЛ и других справок отдают цифровым работникам, чтобы работа по выдаче типовых документов на потоке не мешала основной работе специалистов.
Реинжиниринг не обязательно может быть связан с проектом автоматизации, он комплементарен проектам автоматизации. В бизнесе может быть востребован и организационный реинжиниринг, когда меняется организационная стратегия, делается фотография рабочего дня сотрудника, подробно описывается, кто и что делает, убирается дублирование функций. Бывает, что крупные компании интенсивно растут, но организация бизнес-процессов не успевает за портфелем сделок и количеством клиентов. Чтобы зарабатывать больше, компания нанимает все больше и больше сотрудников. Можно изменить эту ситуацию, написав регламент взаимодействия сотрудников и детально описав то, кто и как работает.
В прошлом году при внедрении ERP-системы предпроектное обследование клиента показало, что внутри компании один и тот же процесс делался по-разному, потому что у компании не было времени на обучение сотрудников. В отделе продаж работали отдельные команды, которые использовали разные CRM-системы, по-разному считали стоимость услуг и в целом работали обособленно друг от друга. От того, к какому «продажнику» попадал клиент, зависели условия сделки для клиентов компании. Внедрять ERP-систему в такой ситуации было невозможно: нужно было разобраться с внутренним регламентом взаимодействия, провести реинжиниринг, чтобы все процессы работали одинаково по одной и той же функции, а уже затем переходить к автоматизации.
Сложности реинжиниринга
Основная сложность в проведении реинжиниринга — отсутствие компетенций в таком объеме, в котором это необходимо бизнесу: специалистов по реинжинирингу катастрофически мало. Еще одна проблема — в России нет института ответственности консультантов за финальный результат консалтинга. Чтобы бизнес-процессы улучшились, нужно, чтобы консультанты получали «гонорар успеха», когда менеджер достигает совместного результата и получает процент с выгоды клиента.
Реинжиниринг в компании также сопровождается рядом сложностей. Оптимизация бизнес-процессов воспринимается сотрудниками так, что она станет причиной увольнения. Тревожность по поводу этого добавляет сотрудникам стресса. Открытость и информированность всех процессов повысят уровень понимания и снизят количество страхов.
Кроме того, сотрудники резонно беспокоятся о рисках. Адаптация к изменениям занимает время, не успевая, сотрудники могут совершать ошибки, которые приведут к более серьезным последствиям для компании, например к формированию некорректной отчетности, несвоевременному предоставлению данных, проблемам с налоговой. А значит, любые изменения должны сопровождаться поэтапным обучением, во время которого важно подчеркивать преимущества нововведений системы. В результате реинжиниринга работа сотрудника должна облегчиться, а не наоборот.
Сопротивление сотрудников в процессе реинжиниринга часто недооценивается руководством компании. Если информация об изменениях приходит как директивное указание, сотрудники могут ее игнорировать. Более того, сотрудники могут уволиться, а сама перестройка бизнес-процессов может пойти не так, как планировалось. Коммуникации с командой по поводу целей реинжиниринга — совсем не пустая деятельность. Стать сильнее после преобразований, значительно вырасти и облегчить работу — важные мотиваторы в процессе изменений.
Для коммуникаций с сотрудниками можно задействовать разнообразные каналы. По опыту это могут быть и информационные письма, и личные встречи, и вебинары, и даже плакаты в офисе. Чем больше и чаще сотрудник видит открытую и честную информацию о реинжиниринге, тем меньше у него сомнений, вопросов и тем больше принятия.
Источник: www.eg-online.ru
Бизнес кейс по реинжинирингу
Предпосылки:
Среднего размера российская компания.
Сфера деятельности: импорт, производство, оптовая и розничная торговля стройматериалами и инструментами.
География деятельности: Москва, Московская область, центральные регионы России.
Имеющие значение факторы:
Бизнес создавался стихийно и ситуативно. Включает в себя массу юридических лиц, связанных через учредителя, обладающих слишком большой самостоятельностью и живущих по принципу «кому что бог на душу положит». Все сильнее ощущается давление крупных сетевых ритейлеров, «выжимающих» с самых интересных рынков. Существенное влияние санкций. Падение спроса.
Резкое падение дисциплины, снижение управляемости, по сути каждый мало-мальски независимый и не контролируемый жесточайщим образом менеджер работает сугубо на себя. Существенное воровство, масса иных злоупотреблений. Дебиторка растет. Бизнес неумолимо катится к краху.
Высший менеджмент не безнадежен. Пытается спасти компанию. В облаках не витает, прекрасно понимает сложившиеся реалии и очень четко осознает проблемы и нависающую угрозу. Опыт менеджмента вполне достаточен для оперативного day-to-day управления, стратегическое видение ограничивается «хотим чтобы все было хорошо».
Что критически важно: руководство прекрасно отдает себе отчет в том, что собственной квалификации им не хватает, ситуация все время выскальзывает, а местные успехи легко тонут в стратегических ошибках. Также признают определенный недостаток самоорганизованности, отсутствие опыта управления проектами и неудачный опыт самостоятельного внедрения бизнес-процессов. Наличествует некоторое понимание теории, с практикой все значительно сложнее. Нет, они не глупые, они умные, просто неопытные, набили много шишек, прожили много разочарований, прошли период отчаяния и вернулись к тому, что что-то надо срочно делать. С тем к нам и обратились.
Задача:
1. Навести порядок в имеющемся бардаке:
— Выстроить ситему управления;
— Выстроить эффективную структуру бизнеса;
— Создать систему управленческой среды;
— Разгрузить топ-менеджеров от решения мелких задач и устранить микроменеджмент.
2. Сократить издержки:
— Устранить все неэффективные затраты;
— Выстроить прозрачную финансовую систему;
— Обеспечить эффективный контроль над затратами и сохранность ТМЦ.
3. Навести порядок с персоналом:
— Повысить эффективность имеющихся сотрудников;
— Подчистить излишний и неэффективный персонал;
— Создать систему контроля за подразделениями и сотрудниками;
— Создать систему, нивелирующую влияние «незаменимых сотрудников» и «звезд».
4. Выстроить эффективную систему продаж.
5. Создать механизм тиражирования бизнеса.
6. Вывести весь бизнес на удаленный контроль со стороны собственника, не требующий много внимания и времени.
7. Подготовить бизнес к продаже.
Процесс и результаты:
Начали, как обычно, с полной диагностики имеющегося бизнеса и реальной ситуации в нем. Через два дня мы уже знали все проблемы заказчика не хуже, а возможно и лучше, чем он сам.
Засучив рукава, принялись за работу.
Неделя ушла на то, чтобы в мельчайших деталях создать стратегию бизнеса и прописать детальный план ее реализации. Из них: три полных дня не выпускали собственника из кабинета и, простите, выносили ему мозг, пока не добились от него всего, что нужно ему же самому, на четвертый день он взмолился, и мы его отпустили, больше на этом этапе он уже и не был нужен. Все что нам требовалось (а на самом деле – ему) было у нас в руках.
Неделя жесткого прессинга высшего менеджмента на тему, что и как будем делать конкретно с их подразделениями и юрлицами. Разумеется, как всегда, «давайте не сейчас», «сегодня слишком занят, может в другой раз», «это я вам не скажу», «не знаю, потом уточню и позвоню»… но… глухой хирург анастезию не применяет. Вопли и стоны – нафиг.
Не знаешь – прямо сейчас вызывай в кабинет твоего сотрудника, который знает. Нужно быть там – не волнует, посылай зама. Сказано сядь сюда и вместе пишем план твоей работы на год, значит сядь и пишем. Первым пунктом – составление этого плана, не выполнишь сегодня – вечером публичный расстрел за сортиром. Стоять, куда пошел?
Коля, закрой там дверь, да, обед закажи чтобы сюда принесли, скажи секретарю чтобы не соединяла ни с кем, нет, сегодня приема нет. Нет, больная кошка дома преживет, за детьми в садик сами машину с шофером оправим, сиди и думай. И т.д., и т.п.
Собрание всего менеджмента, две недели, каждый вечер с 18-00 до 22-00. В итоге получаем вменяемые карты бизнес-процессов всех служб.
Еще две недели вместе со всеми службами крутим их в тестовом режиме, переписываем, опять крутим, опять переделываем, опять крутим, опять растягиваем в разные стороны сцепившиеся подразделения, и заново. Снова и снова.
Час «Х». Три-два-один, поехали! Нет, по-старому нельзя, нет, даже ни разу, вообще нет. Или так, или никак. Сам пошел к черту. И тебя туда же.
Нет, только так.
Первый месяц. Люди заказчика измотаны, но держатся, молодцы.
Два месяца. Все привыкли, что живут теперь иначе, начали входить во вкус.
Три месяца. Все уже забыли, что когда-то жили по-другому. Потери бойцов составили два человека. Попавшийся на, ставшем всем очевидном в системе прозрачных процессов, откате директор по снабжению и зам комдира, ибо больше никак не могли изображать бурную деятельность, на самом деле посвящая работе процентов 5 своего времени.
Четыре месяца. Люди улыбаются, скандалы закончились. 8 часов рабочего времени оказывается слишком много, чтобы все успеть, что там делать то 8 часов? За два-три часа – легко и без напряга, все то, на что раньше уходили недели. Текучка 0. Воровство 0. Скорость решения вопросов может соперничать со световой.
Люди счастливы.
6 месяцев. Подводим итог.
Можно очень многое написать про снижение текучки персонала, улучшение качества принимаемых управленческих решений, повышение прозрачности, снижение себестоимости и т.д. и т.п. Но, проще так сказать, чтобы все не расписывать: финансовые показатели из -106 млн./мес. на период когда мы начали, стало +184 млн./мес. через 6 месяцев.
Вот Вам и кризис. Уметь работать надо, тогда и кризис не страшен. Сейчас занимаемся 5 пунктом – тиражированием бизнеса заказчика.
Общие итоги и выводы:
Если чего-нибудь очень сильно хотеть, то это обязательно получится. Главное – не просто хотеть, а делать. Иметь силу и иметь волю. Самим проделать такое без посторонней помощи невозможно. Просто по закону систем.
Это как у Мюнхгаузена, только у него получилось вытащить себя из болота за волосы, в реальности это не получится. Вероятность успеха при реинжиниринге бизнес-процессов можно определить так:
Воля заказчика – 51%;
Квалификация внешнего эксперта – 48%;
Все остальное – 1%.
Источник: mihico.ru