В современном мире высочайшей конкуренции и кризисной экономики бизнесу любого масштаба совершенно необходимо быть гибким и адаптивным, держать руку на пульсе, искать новые возможности не только для привлечения, но и для удержания клиентов. Постоянно растущие запросы в направлении клиентского сервиса требуют новых решений. Справиться этой задачей поможет контроль качества обслуживания клиентов.
503 просмотров
Важно понимать, что контроль качества – это не просто оценка работы менеджеров по продажам.
Профессионально выстроенный ОКК (отдел контроля качества) – это глубокая аналитика всех уровней взаимодействия компании с клиентом, подбор уникальных методов оценки, непрерывный мониторинг и моментальная реакция на «проблемные» звонки, подробная отчетность согласно установленной периодичности, а также «разбор полетов» и обучение менеджеров по продажам.
Разберемся в системе работы ОКК на примере.
Наш клиент – Велунд Сталь, направление деятельности компании – металлопрокат.
Бизнес-завтрак: Управление качеством работы отдела продаж
Компания давно существует на рынке, имеет базу постоянных клиентов и вкладывает не малые средства в привлечение новых, но в определенный момент достигла «потолка». Быстро растущее число конкурентов стало требовать заметно больших усилий для развития компании. Прежние клиенты стали все чаще делать свой выбор в сторону молодых, динамично развивающихся компаний, предлагающих более высокий уровень сервиса, а огромные затраты на рекламу не приносили ожидаемого результата, так как новые обращения не доходили даже до этапа выставления коммерческого предложения. Руководством была поставлена задача: Повысить эффективность работы отдела продаж. Решением проблемы стало сотрудничество с компанией, предоставляющей услуги контроля качества обслуживания клиентов.
За 6 месяцев работы ОКК продажи в компании увеличились на 30%, а средний балл оценки звонка вырос с 35 баллов до 72 баллов.
Как мы этого добились?
— Мы предложили программу из 4 простых шагов для решения поставленной задачи.
① Первым этапом стал первичный анализ работы отдела продаж по уникальной методике, разработанной нашими специалистами.
Опыт работы с разными компаниями помог нам выявить 15 критериев идеально звонка, актуальные для абсолютно любого бизнеса как B2B, так и B2C сегмента, не зависимо от его масштабов, региона, специфики и направления работы.
Несмотря на универсальность наших критериев, мы стремились понять особенности работы нашего клиента, поэтому в первую очередь прослушали звонки самых эффективных менеджеров, чтоб понять какие приемы именно в этой сфере имеют наибольшую результативность.
Также наши специалисты уделили особое внимание длительности звонков, выявили среднюю продолжительность и прослушали «сомнительные» слишком короткие и слишком длинные звонки.
По итогам этой оценки мы провели встречу с руководителями отделов продаж, где презентовали текущие результаты работы менеджеров по продажам.
В ходе встречи стало понятно, что представление руководителей отделов о качестве обслуживания в компании сильно отличается от текущего положения дел. Были обозначены основные проблемные зоны и выявлены точки развития. В диалоге с руководителями отдела продаж были внесены корректировки в систему оценки согласно специфике компании клиента, а также разработан индивидуальный чек-лист оценки звонков. Это совещание дало нам возможность глубже погрузиться в особенности работы компании, определить этапы и длительность цикла сделки, а также трудности, с которыми может столкнуться менеджер в ходе работы.
Как улучшить бизнес процесс | Бизнес-кейс | Управление отзывами в отеле»
Источник: vc.ru
Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)
Скотт’с Отеле Лимитед (Скотт’с) является вспомогательной структурой Скотт’с Хоспиталити Инкорпорейтед и полностью принадлежит ей. Последняя — это одна из основных канадских корпораций, которая имеет рестораны, фотомастерские, совершает транспортные операции в Канаде и США. В Великобритании ей принадлежат компании производства продуктов питания Перфект Пицца, Хоум Рокси, а также торговые центры Куртландс.
Двадцать лет компания Скотт’с управляла своими отелями через франчайзинговое соглашение с компанией Холидей Инн. С конца 80-х годов, когда соотношение спрос — предложение претерпело изменения, собственные исследования, проведенные компанией, показали, что потенциальное использование клиентами отелей тех или иных торговых знаков будет определяться соотношением удовлетворение — качество места последнего проживания. Тогда стало очевидно, что для обеспечения последовательности для своих отелей компании необходимо было объединиться с торговым знаком, имеющим всемирное признание, и что более существенно, с компанией, имеющей систему качественного обслуживания своих клиентов. Это послужило причиной подписания в 1992 г контракта с американской компанией Мариотт Корпорейшн и перехода к деятельности под торговым знаком последней
Компания Скотт’с одной из первых начала применять управление качеством начиная с 1989 г. Процесс управления качеством в компании начался с запуска программы так называемых групп качества в трех отелях, а именно в городах Слоу, Кардифф и Глазгоу, которые они намеревались формировать из персонала департаментов отеля на добровольной основе. Через полгода после создания первых групп качества уже одиннадцать отелей компании Скотт’с имели их. Некоторые отели имели четыре или больше групп и требовалась координация между ними На этом этапе была найдена и сформулирована роль менеджера по обеспечению качества.
Далее в 1990-1991 гг. была применена программа тренинга для поддержки групп качества, которая включала в себя «мозговую атаку», сбор данных и их анализ (причинно-следственный анализ, диаграммы Паретто, гистограммы и др.), мониторинг и наблюдение.
На следующем этапе в 1992-1993 гг. акцент ставился на применении более передовых средств и приемов тренинга. Целью этого являлось обеспечение в более полной форме поддержки команды улучшения качества и персонала отеля в сферах управления процессами и проектом. Партнерство с компанией Мариотт имело некоторые синергические преимущества, особенно связанные с ресурсами для создания всеобщего управления качеством. А что касается программы управления качеством компании Мариотт, то она имела три фазы: первая фаза определяла полномочия работников, вторая — решение проблем и навыков общения и третья — решение передовых вопросов и мастерство лидеров.
Философия компаний Скотт’с и Мариотт заключалась в принципе — выслушивать клиента, адаптация к улучшениям, инновациям и вовлечение людей в продолжительный процесс улучшения. Этот процесс применения управления качеством включал развертывание структур и процессов, которые ставили ударение на улучшение качества через работу командой на каждом уровне организации. Это изменило организационную культуру так, что успехи, связанные с управлением качеством, теперь включались в месячные отчеты и обзоры деятельности на квартал (рис. К2.1).
Рис. К2.1. Структура усовершенствования качества
Рисунок демонстрирует связь между планированием на уровне молодой группы корпоративного управления качеством и структурой улучшения качества обслуживания в отеле, которая включает менеджеров, руководителей и персонал департаментов и междепартаментной деятельности. Молодая группа включает директоров компании, представителей, обеспечивающих качество, и высшее руководство, ответственное за составление годового плана управления качеством компании. Генеральные менеджеры всех отелей должны обсуждать его перед завершением составления плана, чтобы затем каждый генеральный менеджер воспользовался им перед составлением своего собственного плана улучшения качества на уровне отеля или департамента.
В период между октябрем 1992 г. и январем 1993 г. компания Скотт’с в общем количестве провела 25 тыс. ч тренинга, что составляет примерно 12 ч на одного работника. Целью такого большого внимания к тренингу работников служило доведение до них принципов всеобщего качественного обслуживания, по которым ключевая роль отводится выслушиванию клиентов работниками. Компания разработала свою программу тренинга — «Путеводитель качества для искателей удачи», состоящую из шести модулей. Она описывает качество как процесс продолжительного улучшения.
Инфраструктура всеобщего управления качеством компании была упрощена для наилучшего понимания того, что наиболее важно в действительности с точки зрения гостя. Эти вопросы формируют основу стратегии обслуживания (рис. К2.2).
Рис. К2.2. Стратегия обслуживания
Стратегия обслуживания сосредоточена в месте встречи клиентов и работников, здесь сосредоточено внимание также групп качества, пытающихся поддержать конкурентное преимущество путем продолжительного усовершенствования. Здесь признается, что маркетинг и продажа могут только надеяться привлечь новых клиентов и только с помощью обслуживания клиентов и превышения их ожиданий могут убедить клиентов возвращаться еще раз. В разных ситуациях философия всеобщего управления качеством в равной мере относится к управлению издержками и генерации доходов.
Источник: tourlib.net
Кейс-интервью: опыт внедрения СМК в Группе компаний REZOTECH
Подробно о проекте: что, зачем, как и какие результаты были получены.
ГК REZOTECH – российский производитель технологического оборудования для металлургии – в июле 2021 года успешно подтвердила соответствие системы менеджмента качества (СМК) требованиям международного стандарта ISO 9001:2015. Внедрение СМК и подготовка к сертификационному аудиту осуществлялись под руководством консалтингового бюро «НПК» (АО «Научно-промышленные консультанты») и позволили вывести качество процессов на новый уровень. Об опыте трансформации рассказал Виталий Горемыкин, технический директор ГК REZOTECH.
Справка о компаниях:
Группа компаний REZOTECH (в составе ООО «Резонанс» и ООО «Резонанс Техно») – российский разработчик и производитель технологического оборудования и комплектующих для металлургических предприятий. Ряд моделей уникальны и являются оригинальной разработкой REZOTECH. Сертификаты ISO 9001-2015: ООО «Резонанс» – № 3101924 QM15, ООО «Резонанс Техно» — № 31102352 QM15.
АО «НПК» – консалтинговое бюро с комплексным и инновационным подходом к построению бизнес-процессов, базирующимся на передовых международных и российских практиках, доказавших свою эффективность и конкурентоспособность на опыте их применения в компаниях-лидерах в ключевых секторах российской экономики.
Виталий Горемыкин, технический директор ГК REZOTECH.
– Виталий Андреевич, ваша компания существует на рынке металлургического оборудования уже более 10 лет. Некоторые модели не имеют аналогов в мире, а в числе ваших партнеров целый ряд международных производителей. Скажите, что побудило REZOTECH задуматься о переходе на другие стандарты?
– Мы работаем более 10 лет, однако собственное производство открыли только в 2014 году. Пока заказы были относительно некрупными, мы справлялись, но около двух лет назад столкнулись с тем, что при значительном росте объемов производства стало сложно контролировать однородность качества продукции.
Цена ошибки при работе на крупных клиентов, особенно в такой серьезной отрасли, как металлургия, очень велика. Для наглядности приведу два примера.
Допустим, наш поставщик привез необходимые для проекта комплектующие. При приемке их не проверили и не измерили, а просто переместили на склад. Они пролежали там какое-то время, затем сварщик изготовил из них детали, а при монтаже оказалось, что эти детали друг другу не подходят из-за ошибки производителя.
Например, использован не тот материал или перепутаны типоразмеры, либо комплектующие ненадлежащего качества. На перезаказ необходимо тратить время и усилия. Также это несет риски срыва поставки уже с нашей стороны – со всеми вытекающими последствиями. При этом данная проблема решается достаточно просто – за счет организации процедуры входного контроля.
Похожая картина и с выходным контролем. Если изделие не протестировать перед отправкой, может получиться весьма неприятная ситуация. Допустим, оборудование произведено, окрашено, провода на месте, визуально все хорошо. Его доставляют на завод клиента за тысячу километров.
А через два месяца во время запуска оказывается, что оборудование функционирует не совсем так, как требуется, и нужно что-то переделать. Необходимо везти его обратно, искать неисправность, затем снова возвращать на предприятие. Представьте потери ресурсов и возможные размеры неустоек! Чтобы этого избежать, мы проводим все тесты на своем производстве до отправки клиенту.
Так что контроль качества имеет для нас первостепенное значение.
Подобные риски, как правило, связаны с человеческим фактором, и мы поняли, что нужно уменьшить его влияние. Чтобы, к примеру, отпуск сотрудника, ротация кадров или даже релокация производства никак не отражались на качестве продукции. Для этого необходимо стандартизировать процедуры, и СМК является основным инструментом решения этой задачи.
Кроме того, один из наших ключевых клиентов ввел требования к поставщикам, в числе которых было и соответствие стандартам ISO. Это мощный тренд последнего времени, особенно у международных компаний. Поэтому сейчас производитель, который хочет работать с крупным бизнесом и расширять рынки сбыта, без СМК просто не сможет достичь успеха.
– Какие были ожидания?
– Мы ожидали, что стандартизация процедур решит наши проблемы. Однако, по сути, для всех, кто ранее не сталкивался с этим на практике, такие фразы звучат довольно абстрактно. Поэтому, честно говоря, мы не очень представляли, как все будет в реальности.
– Для внедрения СМК Вы привлекли консалтинговую компанию – АО «НПК». В чем заключалась ее помощь?
– НПК сопровождала весь процесс внедрения и сертификации. Именно консультанты в первую очередь ознакомили всех сотрудников – от топ-менеджмента до рядового состава – с основами системы и требованиями стандарта ISO 9001:2015. Было необходимо, чтобы источником информации были профессионалы – те, кто на практике применяет СМК.
Кроме того, продуктивность сотрудничества значительно повысило наличие у консультантов опыта работы в металлургии, в частности, с производством алюминия. Они помогли разобраться в требованиях наших клиентов к оборудованию и технологическим процессам, а также выявить факторы, влияющие на работоспособность и эксплуатационные характеристики изделий. Также крайне полезным оказался консалтинговый опыт НПК в машиностроении.
– То есть, отраслевая специфика имеет значение.
– Безусловно. В силу того, что мы создаем оборудование для алюминиевой промышленности, наша СМК неразрывно связана с СМК производства этого металла. Ведь от того, какое оборудование мы поставим, будет зависеть и качество продукции нашего клиента.
Для REZOTECH было важно грамотно соединить опыт двух индустрий – металлургии и машиностроения, и, даже несмотря на то, что процессы у нас не совсем типовые для обеих отраслей, специалисты НПК отлично справились с этой задачей.
– Внедрение СМК от его начала до выхода на сертификационный аудит заняло около года. Что было сделано за это время?
– До работы с НПК деятельность нашей компании строилась следующим образом: были проекты, этапы которых выполнялись разными подразделениями – производство производило, конструкторский отдел проектировал, технический занимался расчетами и так далее.
С внедрением СМК подход полностью изменился. Несмотря на то, что отделы сохранились как административные единицы, их деятельность рассматривается в рамках единого производственного процесса. Нет такого, что подразделение выполняет только одну функцию и больше ни за что не отвечает – все связаны в неразрывную цепь, в которой на разных стадиях участвуют различные отделы. Вместе с консультантами мы систематизировали абсолютно все процессы, которые происходят в компании, – от момента принятия заказа до завершения сервисного обслуживания на предприятии клиента. И получилось, что, независимо от того, какой проект заходит, – заказ на производство оборудования или заявка на проектирование либо монтаж – любой из них подходит под стандартизированные процедуры.
Если вкратце, логика этой стандартизации следующая. Существуют паспорта процессов, разработанные с помощью НПК. Любой человек, который приходит к нам работать, участвует в каком-либо из них. Он может спокойно взять и прочитать, что это за процесс, какая информация нужна для его выполнения, какие алгоритмы в нем существуют и кто с кем взаимодействует. Все четко и понятно изложено.
Без этого описания новому сотруднику будет нелегко и придется долго изучать, как все устроено.
– То есть, сейчас деятельность не зависит от конкретных персоналий.
– Совершенно верно. Например, работник ушел в отпуск. Поскольку у нас не очень большой штат, это всегда было довольно ощутимо. А сейчас практически любой сотрудник сможет достаточно легко заменить отсутствующего, перехватив функцию, которую тот выполнял в процессе. Мы внедрили эту систему в начале 2021 года, и она отлично действует.
– Насколько глубокими были изменения?
– Фактически, мы начали с основ. Хотя на первых порах особое внимание было уделено тем проблемным зонам, которые я уже упоминал, – входному и выходному контролю – сложно выделить что-то одно. Для достижения требуемого результата нужно полностью изменить систему работы, перейти с проектного подхода на процессный.
Поэтому вся деятельность была разбита на отдельные процессы, каждый из которых был описан и стандартизирован. То есть, структурирование и разделение – это ключевые изменения, которые мы сделали с помощью НПК. Кроме того, мы начали документировать значительное количество информации.
Теперь при необходимости даже после отгрузки оборудования клиенту мы всегда можем «отмотать» весь цикл назад и увидеть любые детали – кто принимал комплектующие, производил монтаж или сварку, собирал, упаковывал, отправлял. В этом и заключается основа системы менеджмента качества, которую хотят видеть наши заказчики. Мы по сути отражаем их требования в наших процессах, чтобы при любых вопросах оперативно разработать и провести корректирующие мероприятия. Так мы можем не только решать уже возникшие проблемы, но и совершенствовать процессы, исключая повторение ошибок.
Для примера: у нас есть проекты, которые выполняются похожим образом – допустим, типовое оборудование, поставляемое партиями. Раньше при возникновении проблемы в первой партии сотрудники ее, конечно, фиксировали – помечали где-то или писали в общую группу в мессенджере.
Но по прошествии полугода об этом могли забыть или потерять записи, поэтому риск воспроизведения ошибки был довольно большим. В рамках внедрения СМК мы с помощью наших консультантов разработали систему, в которой все замечания сразу вносятся в 1С, где формируются детальные отчеты, и эти сведения доводятся до исполнителей. Сейчас при изготовлении оборудования, аналогичного ранее произведенному, поднимается документация по предыдущим периодам. Любой работник может изучить и проанализировать перечень всех сбоев и недочетов, чтобы, условно говоря, не наступать на те же грабли.
– Трансформация всегда сопряжена с массой различных сложностей. Расскажите, с какими пришлось столкнуться вам?
– Главная трудность заключалась в том, что сотрудники очень тяжело перестраивались c привычной нерегламентированной деятельности. Переход на стандартные операции и возросший уровень контроля на всех этапах были для команды довольно болезненными.
– Возникали ли мысли о прекращении изменений?
– Внедрение СМК не было спонтанным решением или результатом внешнего принуждения. Работать в прежнем формате было абсолютно невозможно, поэтому мыслей о возврате не возникало.
– Ожидания от СМК и реальность – разошлись ли они, и, если да, то насколько?
– Можно даже сказать, что реальность в некоторой степени превзошла ожидания. Поначалу был некоторый скепсис, поскольку в эту тему было погружено довольно мало сотрудников, но по мере появления положительных результатов общее мнение изменилось. Это помогло преодолеть сопротивление, о котором я говорил чуть раньше.
Я хотел бы сделать акцент на том, что для успешного решения поставленных задач необходимо очень тесное сотрудничество между заказчиком и консалтингом. У нас с НПК оно отлично получилось.
– Сертификационный аудит проходил около двух месяцев. Как устроен процесс?
– Первая часть аудита проводилась в дистанционном формате – эксперты около двух месяцев детально изучали предоставленную нами документацию. В комплект входят паспорта процессов, описания, стандартизированные процедуры. Основное внимание уделяется непосредственно организации производства, однако также большое значение имеют и охрана труда, и производственные инструкции.
Аудиторы могут давать свои рекомендации для внесения изменений. На корректировки дается порядка двух недель. Надо понимать, что, к примеру, замечания со стороны аудиторов – это довольно жесткая мера, и при их наличии сертификат не выдается. Но в нашем случае таких прецедентов не было.
Затем эксперт в течение двух дней провел очный аудит на предприятии. В целом могу сказать, что процесс прошел очень продуктивно – спасибо как аудиторам, так и экспертам из НПК, сопровождавшим нас на всех этапах.
– С момента получения сертификата прошло полгода. Какие результаты это принесло ГК REZOTECH?
– Мы успешно прошли аудит у одного из наших крупнейших клиентов и были внесены в его реестр поставщиков. Для компании этот статус очень важен, ведь он дает возможность значительно расширить текущее сотрудничество и принять участие в более крупных проектах.
Кроме того, в процессе трансформации мы значительно усовершенствовали производство. Например, минимизировали расходы, связанные с ошибками сотрудников и поставщиков, а также сократили риски претензий.
– Будет ли дальнейшее развитие?
– Мы хотим усилить нашу команду, добавив в штат директора по качеству и готовы вкладывать ресурсы в развитие СМК, поскольку видим в этом перспективы как для нашей продукции, так и для компании в целом. Уверены, результат будет стоить этих усилий.
– Вы выбрали международную сертификацию, хотя требования стандартов полностью идентичны c российской системой ИСО ГОСТ. С чем это было связано?
– Наше оборудование востребовано не только в России. Например, в прошлом году был ряд зарубежных поставок – в Казахстан и Узбекистан.