HR-специалисты заметили разобщённость в работе управленческой команды. Взаимодействие между сильными руководителями было выстроено недостаточно эффективно, что отражалось на скорости бизнес-процессов, вовлечении сотрудников и достижении стратегических целей. Эксперты HT Lab предложили провести Тест-Ассессмент, чтобы выявить сильные и слабые стороны управленцев, и на основе результатов выработать рекомендации по раскрытию личной профессиональной эффективности.
— Сфера: Сервисно-производственная компания
— 30 лет работы на рынке
— 600 сотрудников
— Задача: Наладить коммуникацию внутри команды, получить инструменты поддержки и развития сотрудников, разработать и внедрить единую систему ценностей
— Инструменты оценки: Тест-Ассессмент, Executive-коучинг
— Участники оценки: 25 руководителей и ТОП-менеджеров
— Определены командные роли руководителей и получен групповой срез управленческого потенциала
— Получены рекомендации по обучению и развитию респондентов
Как планирует топ-менеджер
— Проведены индивидуальные, командные, теневые коуч-сессии, сплотившие управленческую команду и запустившие оптимизацию бизнес-процессов и коммуникаций
Ситуация
Клиент HT Lab — крупнейшая российская компания, которая в круглосуточном режиме оказывает комплексные услуги в сфере производства.
От управленческой команды зависит достижение стратегических целей компании. Чем эффективнее руководители взаимодействуют между собой и транслируют ценности подчинённым, тем лучше отлажены бизнес-процессы и выше достижения рабочих команд.
Задача
HR-специалистам необходимо было выявить причины разобщённости управленческой команды: измерить конфликтность, определить командную роль в группе, выстроить планы индивидуального развития. Кроме оценки ТОП-менеджеров у компании сформировался запрос на командные сессии и индивидуальный коучинг.
Решение
Эксперты HT Lab предложили провести комплексную HR-диагностику, выработать рекомендации по улучшению психологического климата в коллективе и проконсультировать каждого управленца по максимальному раскрытию личной профессиональной эффективности.
Для оценки руководителей использовали технологию Тест-Ассессмент: тестирование с помощью методики Бизнес-Профиль и интервью по компетенциям. Технология оценки позволяет определить потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков.
Отчёт респондента №1:
Пример отчёта теста Бизнес-Профиль
Высокий уровень по шкале «Здоровье» в блоке «Мотивация» и невыразительные баллы в блоке «Интеллект» сигнализируют о том, что руководитель находится на стадии эмоционального выгорания. Через два дня после тестирования состояние здоровья управленца, действительно, вынудило уйти его на больничный.
Пример отчёта теста Бизнес-Профиль
Потенциальная конфликтность респондента — средняя. То есть в конфликтной ситуации руководитель может демонстрировать упрямство и испытывать недовольство, но при этом не будет активно протестовать или искать выход из конфликта. Он эмоционально холоден, стремится сделать всё по-своему, не гибок в отношениях с коллегами.
Для развития коммуникативных навыков, поведенческой гибкости и эмоционального интеллекта респонденту рекомендовано прохождение тренингов и практических курсов.
Отчёт респондента №2:
Пример отчёта теста Бизнес-Профиль
У респондента высокий балл по шкале «Продвижение», что говорит о нём как о хорошем специалисте отдела продаж. За успехи в этой сфере его и назначили руководить отделом продаж в одном из филиалов. Но по фактору «Принятие решений» он демонстрирует средние показатели.
Тест выявил высокую потенциальную конфликтность — это подтвердили и HR-специалисты, которые наблюдали человека в работе. Такие респонденты склонны проявлять соперничество, вступать в открытое противоборство, агрессивно защищают свои права и редко считаются с интересами коллег.
В ходе коуч-сессии выяснили, что руководитель адекватно оценивает свои компетенции, готов обучаться и работать над повышением личной эффективности. В списке рекомендаций были: развивать управленческие скилы, сформировать индивидуальный план обучения, освоить навыки деловой коммуникации, участвовать во внутрикорпоративных командных конкурсах. Через полгода появились позитивные сдвиги, в результате работы с психологом и прохождения курса тренингов.
Отчёт респондента №3:
Пример отчёта теста Бизнес-Профиль
Баллы респондента по шкалам «Интерес», «Творчество», «Признание», «Руководство», «Деньги» демонстрируют высокую мотивацию к руководящей роли и инновационной деятельности. Потенциальная конфликтность руководителя — средняя. Как правило, он выбирает стиль поведения в зависимости от ситуации.
Пример отчёта теста Бизнес-Профиль
В команде этот руководитель играет роль генератора идей, исследователя ресурсов, аналитика и мотиватора. Судя по профилю, респондент излучает оптимизм, привносит в коллектив движение, является автором оригинальных проектов, умеет из множества вариантов предложить лучшую альтернативу. Его запрос в рамках коуч-сессии звучал так: «у меня завершились два проекта и мне скучно». В ходе работы с коучем руководитель придумал себе новый, полезный для бизнеса проект. Таких людей можно смело отнести к лидерам инноваций.
Групповой отчёт:
Результаты группового отчёта показали, что в конфликтной ситуации 48% респондентов склонны проявлять внутреннее сопротивление и только 4% руководителей придерживаются стратегии сотрудничества.
Разбивка по командным ролям среди руководителей:
- 52% генераторов идей
- 48% аналитиков
- 12% контролёров
После комплексной оценки ТОП-менеджерам заказчика были предложены командные сессии и Executive-коучинг для максимального раскрытия личной профессиональной эффективности.
Результат
Оценка, коучинговые сессии и менторинг помогли команде ТОП-менеджеров определить общие стратегические и тактические цели. Продолжается работа по внедрению автоматизации, диверсификации бизнеса, разработке и внедрению единой системы ценностей.
На первом этапе компании уже удалось достичь локальных целей:
- сплотиться руководящим составом
- наладить коммуникацию между собой
- достичь психологического комфорта
- ускорить бизнес-процессы
- получить инструменты поддержки, диагностики и развития сотрудников
Наталия Е., начальник отдела обучения и развития сервисно-сбытовой компании
Я как HR понимаю, что от грамотной работы топ-менеджмента зависит успех бизнеса. И у нас сложилась действительно сильная команда руководителей. Но найти общий язык между собой они часто не могли. И нам не удавалось понять, в чём дело. Цель у нас одна — стать безусловным лидером рынка и максимально расширить рынок сбыта.
Сотрудничество с HT Lab и Галиной Бобряковой помогло осознать наши внутренние кадровые проблемы. Оценка позволила измерить уровень конфликтности каждого из руководителей, командную роль каждого из них, сильные стороны и зоны развития. А на коуч-сессиях мы научились прорабатывать проблемные моменты. Что самое важное: нам дали готовые и эффективные инструменты по работе с командами, более того — научили, как ими пользоваться.
К счастью, необходимость этого проекта осознали наши учредители. Инвестировать в персонал нужно и важно, особенно в периоды турбулентности. Вкладываясь в развитие сотрудников, мы повышаем их эффективность. В этом проекте мы увидели заинтересованность и самих участников — руководителей разного уровня. Они получили объективное представление о себе и выяснили, в каком направлении им расти и какие компетенции требуют совершенствования.
Александр Горбачёв, генеральный директор HT Lab
Этот проект уникален чем? Сначала мы провели Тест-Ассессмент: протестировали руководителей, а затем организовали с ними интервью по компетенциям. Потом вместе с нашим бизнес-партнёром Галиной Бобряковой мы наблюдали за ними в процессе групповой коуч-сессии, где они решали не какие-то абстрактные задачи, а непосредственно свои, производственные. Смотрели, как они ведут себя и взаимодействуют между собой.
Наблюдая за ними на командных сессиях, мы поняли, что Тест-Ассессмент позволил получить нам весьма точное представление о руководителях — ни одной ошибки в прогнозах не было.
Вообще этот проект можно считать революционным. Теперь мы можем предлагать клиентам не просто оценку, а полноценное консультирование и коучинговые инструменты. В HR-среде вырос и сформировался запрос на командный коучинг. Компании хотят получить не только диагностику командной эффективности, но и готовые решения по повышению группового взаимодействия и индивидуального развития менеджеров.
Выступление на конференции TALENT MANAGEMENT FORUM 2022 журнала Штат
У вас похожая задача?
Заполните заявку и мы свяжемся с вами для консультации
Источник: ht-lab.ru
Mission possible: вовлекаем топ-менеджмент в проекты по коммуникациям и бренду
Одной из основных задач функции HR и внутренних коммуникаций является рост вовлеченности и лояльности сотрудников, но зачастую эти показатели напрямую зависят от вовлеченности и лояльности самого руководства и собственников компании. Если вы сталкивались с проблемой вовлечения топ-менеджмента в HR-проекты – эта статья точно для вас.
Традиционно принято считать HR сервисной функцией, которая помогает бизнесу функционировать и закрывает его потребности: в персонале, обучении, развитии и мотивации сотрудников. В большинстве компаний взаимодействие строится сверху вниз: через запросы менеджмента к подразделению. Такая модель, как показывает практика, значительно усложняет процессы и тормозит развитие различных проектов и инициатив
Переломить существующий порядок вещей поможет налаживание контакта и установление двустороннего процесса коммуникаций. Делать это можно и нужно сразу по нескольким причинам:
- Поддержка проектов руководством значительно увеличивает их шансы на успех: сотрудники более лояльны к инициативам, которые исходят от их непосредственных менеджеров или тех, с кем они пересекаются по работе.
- Руководство получает больше информации о жизни компании (в том числе отчет о работе HR и коммуникаций) и лучше понимает проблемы сотрудников.
- Сокращается административный разрыв: топ-менеджеры превращаются из недосягаемых боссов с вечно закрытой дверью и забитым календарем в людей со своими интересами и увлечениями.
- При вовлечении сотрудников разного уровня формируется культура рабочих групп в компании, что напрямую влияет на развитие культуры разнообразия. Впоследствии это отражается на эффективности бизнеса в целом.
- Происходит развитие мягких навыков (от англ. soft skills) как у руководителей, так и у самих HR-экспертов: навыков публичных выступлений, наставничества и обучения, ведения переговоров и работы с возражениями.
Чтобы не томить вас долго, сразу перейдем к основным шагам, которые проверены годами опыта и часами взаимодействия с топ-руководством крупнейших российских компаний.
Очевидно, что, чтобы говорить о поддержке каких-либо HR-проектов, вам нужно наладить контакт с руководством (если вы еще не успели сделать этого). По возможности старайтесь присутствовать на собраниях разных подразделений, так вы сможете понять, что на повестке. Также попробуйте назначить регулярные встречи с генеральным или с топ-командой. Если такие встречи есть у вашего непосредственного руководителя, обсудите с ним возможность вашего присутствия или обсуждения нескольких тезисов, которые вы заранее подготовите.
Совет: попробуйте оформить ваши идеи и предложения в формате презентации или видео. Визуализация всегда привлекает внимание и запоминается. Можно начать с короткой презентации отдела: что вы делаете в компании, какие проекты внедрили и что в планах.
«С места в карьер» в таких проектах не работает. Двигайтесь поступательно, собирая обратную связь от руководителей и постоянно находясь на связи. Не стесняйтесь рекламировать ваш отдел и проделанную работу, предлагайте помощь и разные форматы решений, которые помогут сгладить острые углы или решить давние проблемы.
Пример: руководитель жалуется, что сотрудники регулярно срывают сроки проекта, не предупреждая об этом руководителя. По его словам, дело в тайм-менеджменте и неумении планировать. Предложите провести анонимный опрос, в котором спросите сотрудников об объеме задач, рабочей обстановке и атмосфере в коллективе. Дайте возможность высказаться и предложить идеи. Возможно, проблема окажется в выгорании, а, может быть, вы поймете, что вам необходимо расширять штат.
Не забывайте о развитии – предложите руководителям пройти тренинги и обучения, которые помогут им лучше взаимодействовать с командой. Зачастую руководители не вовлечены в образовательные инициативы не по причине нехватки времени, а потому что их банально не позвали, думая, что им все давно известно.
Если вы уже прошли предыдущие этапы и хотите прийти с конкретным проектом на защиту к руководству, не пренебрегайте подготовкой. Да, каким-то типам руководителей, нужно шоу, вау-эффект и красивая картинка, тем не менее, большинство управленцев – это люди цифр, прагматики. Внедрение любого решения должно быть основано на конкретной проблеме, боли или разрабатываться для поддержки стратегических целей бизнеса.
На этом этапе важно озвучить, какое вовлечение со стороны руководства вы ожидаете как по ресурсам (бюджет, сотрудники), так и по непосредственному участию. Если мы говорим о личном вовлечении, то тут можно предложить несколько форматов:
- Коммуникационное лидерство. Все рассылки, посты и другие материалы будут выходить от конкретного руководителя (с вашей поддержкой, конечно!).
- Участие в активностях. Руководитель сам вовлекается в проект – например, участвует в спортивном марафоне или становится ментором.
- Экспертное вовлечение. Менеджер выступает экспертом, который может оценивать ход проекта, идеи сотрудников, а также предлагать следующие шаги по развитию.
Важно: помните, что вы сервисная функция, которая не генерирует прибыль, поэтому вашим расходам всегда будет уделяться пристальное внимание.
Бюджет может устанавливаться на весь проект целиком или дробиться по кварталам, если задача комплексная. Принимайте во внимание инфляцию, возможные простои и задержки, а также непредвиденные расходы, которые могут составлять до 10% от всей сметы (в зависимости от сложности и объема проекта).
Этот этап должен быть максимально прозрачным для руководителей, ведь от этого будет зависеть решение. Подготовьте детальную смету и будьте готовы пояснить и защитить каждую позицию.
Совет: некоторым руководителям может казаться, что смета на HR-проект не должна превышать нескольких сотен тысяч рублей и что львиную долю статей расхода легко можно оптимизировать. Не воспринимайте это как личный вызов или попытку проверить вашу экспертность, но будьте готовы аргументировать, из чего складывается стоимость. Например: в среднем, разработка лендинга стоит 50 000 рублей, в нашем случае эта стоимость выше, поскольку мы делаем адаптивную верстку, а также отдаем дизайн на аутсорс.
УСТАНОВИТЕ СРОКИ И KPI
При разработке проекта очень важно оценить его критический путь: сколько времени потребуется на реализацию каждого этапа и всего проекта в целом, а также определить показатели эффективности или KPI. Старайтесь брать за основу количественные индикаторы, так и вам, и руководителям будет проще оценить результат.
Совет: разложите все стадии проекта по циклу RACE (Research, Action, Communication, Evaluation), закрепив продолжительность каждой стадии и критерии достижения успеха. Это поможет вам структурировать объем работ и точнее оценить ресурсы, требующиеся на каждом этапе.
ВОВЛЕЙКАЙТЕ ПО ИНТЕРЕСАМ
Изучайте интересы, ценности и хобби руководителей, возможно, в будущем вам пригодятся эти знания для внедрения и реализации проектов. Например, если вы знаете, что руководитель в свободное время любит поиграть в шахматы, вы можете запустить турнир, где любой желающий сможет сразиться с топ-менеджером (а, может, и обыграть его ). Желающих поучаствовать сразу прибавится!
Также, если какой-то проект, созвучен с ценностями того или иного управленца, он с большой долей вероятности будет продвигать его в массы, даже в неформальном ключе – на планерках, в личных встречах. Особенно это важно для благотворительных и экологических проектов, поскольку тема помощи довольно чувствительная, и здесь не пройдет прямая агитация. Своим примером руководитель может показать, почему он занимается этим, какие мотивы и принципы им движут, какие эмоции он/она испытывает.
В заключение, отметим, что внедрение двусторонней модели коммуникации поможет вам быстрее достигать поставленных целей и реализовывать проекты эффективнее. Кроме того, это поможет наладить и укрепить ваши связи с руководством, обеспечив его своевременным отчетом по вашему направлению.
Главное при взаимодействии с топ-менеджментом: двигаться поступательно, много времени уделять разъяснению выгод и целей, хорошо готовиться к защите проекта и стараться вовлекать руководство в инициативы, созвучные с его увлечениями и ценностями.
Источник: vc.ru
Как повысить эффективность внутренних коммуникаций между топ-менеджментом, лидерами компании и рядовыми сотрудниками
Качество внутренних коммуникаций оказывает непосредственное влияние на управление бизнес-процессами и производительность предприятий. Основными критериями оценки эффективности внутренней коммуникационной политики предприятия являются своевременность распространения информации и скорость отклика руководства на обращение сотрудников.
Надо понимать, что коммуникационная политика сложно структурированной производственной площадки в значительной степени отличается от коммуникационной стратегии компании непроизводственной сферы, так как в нашем случае необходимо донесение информации как работникам офиса, так и специалистам конвейерного производства. Для этого необходимо комплексное, системное решение. Эту задачу мы решили созданием единой коммуникационной платформы.
Однако встал вопрос, что делать с категорией промышленно-производственного персонала, у которой в силу специфики деятельности нет постоянного доступа к ПК. Решением стало оснащение всего производства информационными экранами, на которых круглосуточно транслируется не только основная информация о компании, но и все нововведения, планы и задачи бизнеса на ближайшее будущее. Более того, формат воспроизведения видеороликов помогает не тратить время на чтение текста, при этом закрывает потребность быть информированным в отношении наиболее значимых вопросов.
Для получения быстрой обратной связи, возможности напрямую задать вопрос представителям топ-менеджмента компании у нас существует собственная интранет-сеть. Внедрена и постоянно используется автоматическая система тестирования, с помощью которой определяется уровень лояльности и вовлеченности персонала, также система, посредством опроса всех сотрудников, помогает принимать важные корпоративные решения, опираясь на мнение не только руководства, а всей команды Обнинскоргсинтез.
