Появление систем управления персоналом на основе компетенций вызвало в последние пару лет не только волну энтузиазма, но и множество проблем из-за новизны предмета и непонимания сути этой модели. Большинство проблем с внедрением компетенций проистекает из-за отсутствия общего видения того, что же представляют собой компетенции в общей структуре управления персоналом. Цель данной статьи — рассмотреть, что такое компетенции с точки зрения систем управления персоналом и системного подхода в целом, дабы упростить понимание процесса их разработки.
Бизнес как система
Любой бизнес — это система ресурсов, управление которыми направлено на достижение целей данного бизнеса. Четыре основных ресурса любой компании — это клиенты, персонал, финансы и бизнес-процессы. В некотором смысле эти ресурсы представляют собой противоположности, являющиеся, как известно, движущей силой любого развития. В том числе и развития бизнеса.
Например, финансы — это внутренний ресурс, а клиенты — внешний, так же, как персонал — это эмоциональные отношения, в то время как бизнес-процессы — это рациональные технологии. Впрочем, именно баланс этих противоположностей делает менеджмент эффективным, а бизнес — успешным.
Что такое компетенции?
Управление персоналом как система
Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, также включает в себя четыре элемента, два из которых отвечают на вопрос «Что делать?», а два других — на вопрос «Как делать?» и соответствуют тем же противоположностям. Первые два элемента — это структурированный должным образом функционал (организационная структура, должностные инструкции и прочее) и, собственно, системы управления персоналом (подбор, развитие, мотивация и карьерный рост), а вторые два — это компетенции и корпоративная культура.
Элементы «Что?» определяют, что нужно делать для реализации стратегии, каковы цели деятельности и роли, а также регламентируют процедуры управления персоналом. Элементы «Как?» определяют, какие компетенции нужны для осуществления деятельности и что для бизнеса важно и ценно в этой деятельности, то есть каковы его основные принципы.
Рис. 1. Управление персоналом как система
Элемент, «прямо противоположный» компетенциям в этой модели системы управления персоналом, включает в себя системы управления персоналом на основе компетенций. То есть процедуры подбора, обучения и развития, мотивации и карьерного роста. Причем данные процедуры описывают то, каким образом необходимо оказывать управляющее воздействие (например, чему-то учить сотрудника) в зависимости от соответствия или несоответствия компетенции требуемому уровню.
Компетенции как система
Разворачивая аналогичным образом сам элемент «Компетенции», мы приходим к тем же четырем блокам, формирующим общую систему, соответствующую системным принципам эффективности. Можно, например, назвать эти блоки «Клиенты», «Обучение и развитие», «Финансы» и «Бизнес-процессы».
HBR объясняет: ключевые компетенции в бизнесе — что это такое?
Суть этих блоков или, как их еще называют, кластеров компетенций — та же, что и в структуре управления всем бизнесом и полностью соответствует современному подходу к управлению бизнесом с использованием Системы Сбалансированных Показателей (Balanced Score Card). Все эти блоки отражают системные противоположности внутреннего и внешнего, с одной стороны, и отношений и процедур — с другой. Например, блок «Клиенты» связан с внешними отношениями, а блок «Обучение и развитие» — с отношениями внутренними. Блок «Финансы» — это внутренние процедуры, а «Бизнес-процессы» — это процедуры, определяющие взаимодействие компании с внешней средой.
Если говорить, например, о менеджерах, то для них четыре основных блока компетенций могут быть названы «Коммуникация», «Управление собой», «Аналитические способности» и «Исполнительское мастерство». Примером компетенции «Коммуникация» может быть «Ведение результативных переговоров» или «Разработка новых услуг и путей стимулирования спроса».
Если рассмотреть наиболее известные общие компетенции для менеджмента, предложенные Спенсерами (Spencer Spencer, 1993), то нетрудно видеть, что первые два кластера — «Помощь. » и «Воздействие. » относятся к блоку «Коммуникация», а два последних — к блоку «Исполнительское мастерство». Кластер «Личная эффективность» есть блок «Управление собой», а «Когнитивные компетенции» — «Аналитичность». Имеем полную аналогию и законченную системную модель.
Любой из этих блоков — кластеров компетенций может быть рассмотрен как процесс управления, включающий в себя объект, субъект и отношения между ними. Тогда вполне естественным выглядит дальнейшее уточнение этих блоков компетенций по трем перечисленным составляющим. Каждый из четырех основных блоков в этом случае будет включать в себя три элемента: (а) технологические знания и профессиональные навыки — «объект», (б) умение управлять, работая в команде — «субъект», (в) мотивы и соответствие ценностям — «отношения».
Примером разложения по данному принципу может служить модель компетенций сети розничной торговли, которая будет приведена чуть ниже. В данной модели кластер «Управление собой» соответствует блоку «Люди». Для этого блока «объект» — это «Лучшие специалисты», а соответствующая компетенция называется «Привлечение и мотивация лучших специалистов». Вторая компетенция — «отношение» отражает такую ценность как профессиональное развитие и звучит следующим образом: «Создание благоприятной среды для быстрого профессионального развития». И так далее.
Говорить о компетенциях без учета стратегии бизнеса нет никакого смысла, так как компетенции генетически связаны со стратегией и, собственно, предназначены для ее реализации.
Рассмотрим пару различных стратегий и попробуем увидеть, чем может отличаться одна и та же компетенция для каждой из них. Например, если компания — «звезда» (в нотации BCG) и активно развивается на растущем рынке, то формулировка одной из компетенций из кластера «Коммуникация» может звучать как «Способность развивать новые продукты или услуги, представляющие ценность для целевой аудитории». Если же компания — «корова», и занимает позицию защитника на рынке с высоким проникновением услуг или товаров, то та же компетенция может звучать как «Способность развивать новые продукты или услуги, обеспечивающие высокую лояльности клиентов».
Таким образом, формулировка компетенции осуществляется с учетом стратегии и ценностей бизнеса, но в структуре четырех кластеров системного менеджмента.
Рис. 2. Общие компетенции, упорядоченные в соответствии с системным подходом
Действующая системная модель компетенций динамично развивающейся компании
Реализацию системного подхода мы можем видеть в системе компетенций, реально и эффективно функционирующей в одной из крупнейших мировых розничных сетей Carrefour. По словам директора российской торговой сети, использующей локализованный вариант данной модели, ее применение позволяет не только сделать прозрачными и очевидными процедуры управления персоналом, но и гибко корректировать кадровую политику в зависимости от изменения стратегии компании.
Данная система компетенций состоит из четырех групп, называемых в компании «Политиками». Эти группы применимы для всех уровней менеджмента. Их названия — «Клиенты», «Люди», «Финансы», «Активы». Каждая политика в соответствии с рассмотренным выше системным подходом включает в себя три компетенции. Таким образом, весь набор состоит из 12 компетенций.
Данные компетенции являются общими для всех сотрудников управленческого звена — от директора гипермаркета до менеджера отдела. Понятно, что при оценке компетенций учитывается уровень знаний, навыков и способностей, проявляющихся в поведении, специфичном для конкретных функциональных обязанностей — например для менеджера департамента маркетинга или менеджера отдела непродовольственных товаров. Однако, по сути и по наименованию, компетенции едины для всех и именно за счет этого достигается их направленность на реализацию стратегических целей данного бизнеса.
Рис. 3. Модель компетенций крупной торговой сети
Как и положено, для определения компетенций используются 3 составляющие: определение, уровни оценки (всего их 5) и примеры для иллюстрации рабочих процессов, функций, обязанностей. Например, компетенция «Способность развивать продукты или услуги, представляющие ценность для клиентов и деловых партнеров компании» имеет 5 уровней — от самого низкого «Определение и внедрение легкодоступных решений для удовлетворения основных потребностей» до наиболее высокого «Изобретение новых продуктов, услуг или решений, которые являются абсолютно новыми для отрасли». В качестве же иллюстрирующего примера для оценки данной компетенции, например, у Директора по развитию продаж, приводятся такие функции, как «Создание и апробация новых услуг и продуктов на посетителях магазина» и «Анализ рынка для рекомендаций по ассортименту». То есть оценка уровня компетенции конкретного специалиста проводится на основании примеров, специфичных для функционала той должности, на которой он находится или претендует.
Каждая должность в этой модели имеет свой профиль, отражающий требуемый уровень развития каждой из компетенций для данной должности. Именно этот профиль используется для проверки соответствия компетенций сотрудника или претендента компетенциям должности с целью принятия индивидуальных кадровых решений — по приему на работу, мотивации, карьерному росту, обучению и развитию.
Тем самым, через компетенции, направленные на реализацию стратегии компании, все процедуры управления персоналом, направленные на развитие этих компетенций, служат главному — достижению целей бизнеса.
По определению западных разработчиков этой модели, «ключевые компетенции — это компетенции, обеспечивающие превосходное качество выполнения работы в синергии с ключевыми ценностями и технологиями бизнеса». Нетрудно видеть, что данное определение полностью соответствует системному подходу и определению, приведенному выше.
Рис. 4. Сопоставление профилей должности и сотрудника для определения индивидуальной программы подготовки
Итого
Продуктивная система компетенций должна включать в себя четыре основных блока, общих как для компании в целом, так и для каждого ее сотрудника. Это требование проистекает из свойств сложных систем, развивающихся на основе эффективного управления противоположностями, заключенными в них самих. Наличие «противоположностей» дает возможность менеджменту обеспечить необходимый баланс между внутренними и внешними факторами, между процедурами и отношениями, а значит, и управление бизнесом через эффективное использование его ключевых ресурсов, в том числе компетенций.
Для управленческих компетенций этими противоположностями являются способности «Управлять собой», «Управлять другими», «Управлять финансами» и «Управлять процессами». Эти способности обеспечивают реализацию функционала, требуемого для достижения целей бизнеса в соответствии с его ценностями.
Компетенции — только часть, один из четырех элементов системы управления персоналом, который не может заменить три других: корпоративную культуру, организационный порядок и бизнес-процедуры управления персоналом. Однако только в сочетании эти четыре элемента обеспечивают системе управления персоналом максимальный эффект и результативность в реализации стратегии и достижении целей бизнеса.
Источник: www.kpilib.ru
Разработка и внедрение компетенций в компании
Почти 30 лет я работаю бизнес-консультантом и тренером на российском рынке. И только в последние годы в моей консультационной практике одним из актуальных заказов от средних и крупных российских компаний становится проект по разработке и внедрению компетенций с целью повышения эффективности управления персоналом. Компании, в которых ранее была разработана и внедрена Карта компетенций, нуждаются в обновлении шкал и индикаторов компетенций. Компании, которые не имеют компетенций, принимают решение о моделировании своих компетенций, разработанных с учетом специфики их бизнесов.
Цели разработки и внедрения компетенций в компании
Почему именно сейчас возник такой отчетливый компетентностный тренд? С чем это связано?
Первая причина заключается в том, что многие российские компании проходят этап регламентации, при котором бизнес-процессы и HR-процессы подвергаются инновациям и систематизации. Проще говоря, компании внедряют новые технологии управления сотрудниками и наводят порядок в своем бизнес-хозяйстве.
Известно, что компетенции разрабатываются с целями повысить эффективность подбора и адаптации кандидатов, обучения и развития карьеры работающих сотрудников, объективной оценки персонала в процессе аттестации и AssessmentCenter.
Вторая причина внедрения компетентностного подхода в управление – это улучшение мотивации персонала, и, в первую очередь, нематериальной мотивации сотрудников.
Наконец, третья причина, состоит в том, чтобы избежать рисков принятия неправильных решений в формировании кадрового резерва и назначения на должность топ-менеджеров и линейных руководителей сотрудников, которые выросли в компании. Развивать свой персонал – отличная кадровая стратегия, однако известно, что не каждый успешный специалист может стать эффективным руководителем линейного и топового уровней. Чтобы узнать, кто из резервистов сможет стать лидером направления, и кто, к сожалению, не справится с лидерской позицией, необходимо провести оценку их управленческих компетенций.
Получается, что практически каждая управленческая задача «завязана» на оценку компетенций кандидатов, сотрудников, резервистов и руководителей, поэтому разработка и внедрение Карты компетенций – это реально важная часть стратегии развития бизнеса.
Разберемся, что представляют собой компетенции, и как их разрабатывать и внедрять в работу компании?
Компетенции — это ценности, управленческие навыки, профессиональные знания и опыт, а также личные качества, необходимые руководителю и сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей на рабочем месте в конкретной компании.
Выделяют четыре кластера компетенций:
- Корпоративные компетенции (ценности);
- Управленческие (менеджерские) компетенции;
- Профессионально-технические (функциональные) компетенции;
- Компетенции личной эффективности.
Корпоративные компетенции разрабатываются на основе ценностей компании, сформулированных в Корпоративном Кодексе. По существу, это жизненные ценности работников, которые должны соответствовать требованиям компании со стороны общих, корпоративных ценностей.
Наличие списка корпоративных ценностей позволяет руководителям и сотрудникам выстроить свою работу и поведение в компании в соответствии с «правилами игры», по которым строится бизнес.
В российских компаниях выделяют такие корпоративные компетенции:
- Приверженность ценностям, нормам и стандартам компании;
- Командность;
- Инициативность;
- Ориентация на результат;
- Инновационность;
- Ориентация на клиента (клиент-ориентированность).
Здесь приведен общий список корпоративных компетенций (ценностей). Каждая компания имеет список своих корпоративных компетенций, учитывающих специфику бизнеса, поэтому кроме описанных выше, в компании могут быть сформулированы также другие компетенции (инновационность, высокая работоспособность и выносливость и др.). При этом для удобства и простоты количество корпоративных компетенций в одной компании насчитывает до 4-5 позиций.
Корпоративные компетенции являются едиными для всех сотрудников компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая обслуживающим персоналом, как в центре, так и регионах.
Различия проявляются в расшифровке корпоративных компетенций для сотрудников различных должностных позиций.
Например, расшифровка корпоративной компетенции «командность» может состоять в следующем.
- Вырабатывает и транслирует принципы командной работы;
- Поддерживает командный дух;
- Стремится к созданию и поддержанию хорошей репутации компании;
- Способствует созданию и поддержанию позитивной атмосферы в компании (подразделении).
Линейный сотрудник, обладающий компетентностью «командность»:
- Имеет представление об основных обязанностях других сотрудников подразделения;
- Имеет позитивные деловые отношения с коллегами;
- Стремится к взаимопомощи, взаимоподдержке и взаимопониманию с коллегами;
- Способен согласованно выполнять общие задачи.
Управленческие (менеджерские) компетенции разрабатываются для топ-менеджмента и линейного менеджмента компании. Выделяют три подгруппытаких компетенций: видение бизнеса, организация работы и управление персоналом.
Компетенция «Видение развития бизнеса» состоит следующем:
- Способность к системному видению будущей целостной ситуации бизнеса;
- Умение формулировать стратегические цели на будущее и строить работу персонала исходя из них;
- Способность к поиску новых путей и способов развития бизнеса на определенный период времени.
Управленческие (менеджерские) компетенции организации работы:
- Информированность и принятие организационной политики компании;
- Способность к лидерству;
- Способность к организации и планированию работы подчиненных;
- Способность к трансляции целей и задач подчиненным;
- Владение технологиями принятия управленческих решений.
Управленческие (менеджерские) компетенции управления персоналом:
- Способность влияния на других;
- Ориентация на развитие подчиненных. Руководство как наставничество;
- Способность мотивировать сотрудников;
- Навыки делегирования;
- Коммуникативность, навыки публичного общения, способность убеждать.
Профессионально-технические (функциональные) компетенции тесно связаны с задачами сотрудников, описанными в должностных инструкциях. Как правило, это знания, опыт и навыки решения профессиональных задач.
В качестве компетенций личной эффективности наиболее популярны:
- Стремление к карьерному росту и развитию;
- Адекватная самооценка, уверенность в себе;
- Гибкость, навыки работы в условиях изменений;
- Навыки самоменеджмента;
- Стресс-устойчивость.
Кроме разработки списков компетенций, необходимо выбрать шкалу для оценки их выраженности и сформированности, т.е., решить задачу по шкалированию компетенций.
Вполне можно внедрить шкалу, близкую по значениям к практике оценки знаний и навыков сотрудников на аттестации: «Не соответствует ожиданиям компании», «Соответствует ожиданиям компании» и «Превосходит ожидания компании».
Приведем пример уровневой оценки управленческой компетенции «Навыки коммуникаций» (см. табл. 1).
Табл. 1. Пример оценки компетенции «Навыки коммуникаций»
Не соответствует ожиданиям компании
Соответствует ожиданиям компании
Превосходит ожидания компании
Общается с клиентами (внешними и внутренними) неудовлетворительно
Излагает свои мысли четко и лаконично как в устном, так и в письменном виде
Эффективно структурирует и представляет информацию, информация всегда соответствует высоким стандартам качества
Не информирует коллег (партнеров, клиентов) о событиях, которые могут оказать на них влияние
Предоставляет информацию в нужном виде в нужное время, сам запрашивает необходимые данные
Обменивается информацией с коллегами без напоминаний, самостоятельно видит подходящий для этого момент
С трудом справляется в ситуации различий в позициях и мнениях, не стремится искать компромисс и достигать соглашения
Умеет находить согласие по сложным вопросам
В случае необходимости готов оспаривать чужую точку зрения, дискутирует для достижения поставленных целей
Не ищет возможности устанавливать и/или поддерживать контакты на своем сегменте рынка или в своей профессиональной среде
Поддерживает один или два срочных контакта на своем сегменте рынка или в своей профессиональной среде
Развивает и преумножает отраслевые и профессиональные связи. Хорошо понимает состояние рынка
Не приветствует и/или
не принимает критику
Выслушивает отзывы о своей работе, старается удостовериться, что он был понят сотрудником, уважает чужую точку зрения
Активно инициирует обратную связь, признает важность взглядов окружающих, отвечает на обратную связь в позитивном ключе
Можно также воспользоваться другой шкалой на примере модели компетенции «Лояльность» (см. табл. 2).
Табл. 2. Пример оценки корпоративной компетенции «Лояльность»
Уровень некомпетентности
Базовый уровень
Уровень опытного эксперта, наставника
Не поддерживает ценности компании.
Имеет личные ценности, не совпадающие с ценностями компании.
Не предпринимает усилий, чтобы соответствовать ценностям компании.
Нарушает правила и стандарты компании.
В коммуникациях с коллегами критикует ценности компании и действия руководства.
Поддерживает ценности компании.
Предпринимает усилия, чтобы соответствовать ценностям компании и сохранить рабочее место.
Придерживается правилам и стандартам компании.
При несовпадении личных ценностей и ценностей компании приоритет отдает ценностям компании.
Разделяет и продвигает ценности компании.
Проявляет гордость за компанию.
Рассказывает друзьям о ценностях корпоративных преимуществах компании.
Говорит о том, что ценности компании совпадают с его личными ценностями в общении с коллегами.
Выстраивает свои действия и принимает решения в соответствии с ценностями компании.
Разрабатывает новые ценности компании, занимается их внедрением.
Передает коллегам опыт разработки и внедрения новых ценностей компании.
Обратите внимание, каждому уровню оценки компетенции приписан индикатор, показывающий, в каких знаниях, действиях, решениях и поступках проявляется данная компетенция (табл. 1,2).
Требования к формулированию индикаторов являются обязательными:
- Четкость, конкретность, однозначность в определении. Следует избегать неопределенных формулировок индикаторов, таких как «Готов поддерживать ценности компании» или «Ориентирован на поддержку ценностей компании»;
- Индикатор всегда начинается с активного глагола: знает (не знает), умеет (не умеет), делает (не делает), говорит (не говорит), поддерживает (не поддерживает) и т.п.;
- Индикатор должен содержать ценности, знания и навыки, необходимые в данной компании и на конкретном рабочем месте;
- Индикатор описывает знания и навыки, которые проявляются внешне, и их можно оценить и измерить. Например, правильным индикатором будет «Принимает стратегические решения по развитию компании», и неправильным индикатором будет «Думает о принятии стратегических решений в компании».
Методы разработки компетенций
В качестве методов разработки компетенцийнередко выбирают наиболее понятные и простые, чтобы ими можно было пользоваться в процессе моделирования компетенций. Это, прежде всего, наблюдение за работой сотрудников, анкетирование, индивидуальный опрос (интервью) успешных специалистов или групповое обсуждение списков компетенций в процессе стратегической сессии.
При помощи наблюдения производится описание основных рабочих задач, реально выполняемых сотрудником на конкретном рабочем месте. Затем описываются компетенции, от которых зависит успешное выполнение рабочих задач. Наблюдение проводит сотрудник службы персонала, занимающийся моделированием компетенций.
Такую процедуру наблюдения можно провести с двумя-тремя успешными сотрудниками в течение нескольких рабочих дней. После составления описания рабочих задач и списков компетенций, результаты предоставляются сотрудникам для их экспертной оценки. В случае их согласия описание рабочих задач и составленные списки компетенций по конкретной должности можно считать завершенными.
Более оперативным и не таким трудоемким, как наблюдение, является метод анкетирования. Используя знание о конкретной должности (или конкретных должностях), сотрудник службы персонала составляет списки корпоративных, менеджерских, профессионально-технических компетенций и компетенций личной эффективности. После этого анкеты выдаются сотрудникам с тем, чтобы они отметили те компетенции, от которых, по их мнению, зависит успешность работы.
Стратегическая сессия проводится под руководством группы модераторов — сотрудников службы персонала или приглашенных консультантов. В стратегсессии участвуют успешные руководители и сотрудники компании, которые обсуждают рабочие задачи и списков компетенций, необходимые для их успешного выполнения. Такое обсуждение проводится в течение 6-8 часов в форме мозгового штурма. После окончания мозговой атаки модераторы формулируют рабочие варианты компетенций со шкалами и индикаторами, и отсылают участникам стратегической сессии с целью дополнительного уточнения и утверждения. После того, как все участники подтвердили рабочую Карту компетенций, она вводится как один из регламентов в работу компании в процессах подбора, адаптации, обучения, развития и мотивации персонала.
Даже при таком лаконичном описании структуры компетенций и процесса их разработки в компании, как я представляю в моей статье, заметно, какой это трудоемкий процесс, требующий высокой ответственности и тщательности в работе всех участников – модераторов, консультантов, руководителей и специалистов компании.
Внедрение компетенций в работу компании, пожалуй, процесс не менее ответственный и не менее трудоемкий. Выделяют три основных этапа внедрения Карты компетенций в работу компании.
Первый этап описан в статье – это разработка Карты компетенций в компании при помощи опросов, наблюдения, анкетирования или стратегической сессии. Первый этап по времени занимает от трех-четырех месяцев до полугода.
Второй этап состоит во внедрении разработанных компетенций в процессы подбора, адаптации, обучения, аттестации, AssessmentCenter, развития и мотивации персонала. С этой целью разрабатываются Инструкции интервью по компетенциям, по которой производится оценка кандидатов и сотрудников компании, планирование обучения по компетенциям, а также формирования кадрового резерва отобранных руководителей и специалистов, имеющих необходимые компетенции на высоком уровне развития. Второй этап занимает не менее года работы компании.
Третий этап – это подведение итогов внедрения Карты компетенций в процессах решений задач кадровой политики компании. На третьем этапе проводится корректировка и редактирование уровней шкалирования и индикаторов, вместе с уровневым шкалированием нередко вводится балльное шкалирование. Кроме того, система мотивации дорабатывается в связи с оценкой сотрудников по компетенциям. Третий этап может занимать до полугода работы компании.
Работая с долгосрочными партнерами и клиентами, я всегда с радостью вижу, как повышается эффективность кадровой работы при внедрении авторской, корпоративной Карты компетенции в компании! На работу в компанию отбирают лучших кандидатов, которых быстро адаптируют и обучают, чтобы уже на испытательном сроке они показывали высокие результаты в работе. В кадровый резерв направляют лучших руководителей и специалистов, которые развивают бизнес! Система мотивации становится справедливой для всех работников компании, поскольку в ней выдерживается принцип «Чем лучше работаем, тем больше зарабатываем»!
Список источников
- Самоукина Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. Издательство Ridero, 2020
- Самоукина Н.В. Разработка и внедрение компетенуий в компании. Видеолекция на ютюб канале «Все о персонале», 2020
- Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С.М. Компетенции. Модели максимальной эффективности работы. М., HIPPO, 2005
Источник: samoukina.com
Понятие и классификация ключевых компетенций предприятия. Компетенции и потребительская ценность.
Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Попробуем разобраться.
Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций – элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций.
Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.
Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Согласно Г. Хамелу и С. К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций – навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) – способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции:
· значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
· способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
· уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
· основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств
· связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
· актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
· возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
· ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
— знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
— способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
— способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Создание исключительной потребительской ценности, являющееся результирующим элементом рыночной ориентации предприятия, предполагает эффективное сотрудничество всех функциональных подразделений предприятия. Рыночная ориентация призвана устранить традиционные барьеры между различными функциональными подразделениями для создания потребительской ценности.
Потребительская ценность – это полученные от товара выгоды минус издержки на его приобретение. К выгодам относятся: сам товар, сопроводительный сервис, опыт, полученные в процессе получения товара, и личные впечатления от товара. Издержки – это деньги, потраченные на покупку, затраты времени и усилий и моральные издержки (ассоциируемый с товаром риск). Исключительная потребительская ценность характеризуется высокой степенью превосходства благоприятных впечатлений, связанных с опытом потребления товара, над первоначальными потребительскими ожиданиями и потребительской ценностью, предлагаемой конкурентами. Наиболее эффективные способы создания потребительской ценности определяют, исходя из компетенций предприятия. Мероприятия по повышению потребительской ценности способствуют становлению рыночной ориентации предприятия и усилению его ключевых компетенций
Источник: cyberpedia.su