Бизнес-консультант — находит пути роста компании и говорит, что делать, кому делать и как делать. Но сам не делает. В народе говорят «Если Вам сразу нужен бизнес консультант, значит Вам не нужен он». То есть если Вам непонятны тонкости бизнеса на старте, то есть высокая вероятность попасть на псевдопрофессионала со своими обещанием 1000% доходности в первый месяц.
Но если Вы уже имеете бизнес-базу и можете отличить конверсию от лидов, то можете смело приступать к изучению, а после найму такого спеца.
Консультант vs коуч
Допустим, все у бизнеса шло хорошо, и вдруг возникает проблема, например, мало клиентов. И Вы не представляете, откуда проблема взялась, Вы что-то делаете, но “бобы всё равно не растут”. Тогда Вы ищете человека, который на раз решит все проблемы. И перед этим Вам нужно разобраться, какой спец здесь поможет и чем.
Коуч в большей мере пользуется эмоциональным воздействием на Вас и персонал. К тому же он больше исходит из своей практики. А бизнес-консультант (некоторые говорят «бизнес тренер», но лучше консультант) — профессиональный аналитик и советчик, и он исходит из того, как должно быть. Поэтому Вам решать, кого привлекать в Вашем случае.
Бизнес-консультант. Зачем и когда обращаться?
Какие бывают
- Нишевой консультант. Если Ваш бизнес, например, нефтегаз, то Вам не подойдет консультант из сферы торговли. В конкретной нише нужен спец, ориентирующийся в ней, учитывающий особенности бизнес-процессов и т.п.;
- Не нишевой консультант. Универсальный солдат: знает приемы для разных ниш, легко переключится с того же нефтегаза на торговлю. Однако прорабатывает проблемы не так глубоко, как нишевой специалист.
Вторая важная классификация делит бизнес-консультантов по их предметным областям или направлениям:
- По маркетингу. Работает с внутренними процессами (аутсорсинг, логистика, взаимодействие подразделений) и проблемами по всей цепочке создания ценности для клиента;
- По менеджменту. Владеют теоретико-практическими знаниями функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль, управление);
- По продажам. Владеет техниками продаж и убеждения. Способен перенастроить Вашу воронку продаж так, чтобы количество сделок с положительным результатом росло;
- По бухучету. Изучает проблемы с точки зрения финансов и денежных потоков. Решит, как оптимизировать налогообложение, как снизить затраты и увеличить доходы;
- По стратегии. Сочетание остальных видов. Профи структурно и критически мыслит, по полочкам разложит бизнес, определит вектор развития и инструменты.
Но на практике бизнес-консультанты часто сочетают несколько направлений, ведь одно без другого не решится. Например, маркетинг и продажи, менеджмент и стратегия, финансы и бухгалтерия. Стратегия, кстати, — самое обширное и дорогостоящее направление. Чаще бизнесу требуется скорая помощь именно в предметных областях.
Бизнес консультант как профессия. С чего начать? Услуги бизнес консалтинга
Так что, прежде чем искать профи, определитесь, какой вид специалиста Вам нужен.
Как работает
Теперь нужно определиться с тем, чем занимается в процессе консультант, как строится его работа. Иначе сложно будет оценивать эффективность его деятельности. Поэтому составим два алгоритма действий консультанта — для маленьких и больших проектов.
1. Маленькие проекты
Шаг 1. Бриф. Первая встреча — знакомство с выбранным кандидатом. Вы ставите бизнес-консультанту задачи, рассказываете о проблемах. Не забудьте обсудить, по каким показателям Вы будете судить об успешности проекта.
Шаг 2. Шаблон плана. На второй встрече консультант представляет первоначальный план действий. Малые проекты чаще всего однотипные, поэтому у консультанта есть заготовленный алгоритм действий, который корректируется согласно задаче.
Шаг 3. Подписание договора. Уже после обсуждения всех условий оплаты и работы. Не забудьте заполнить раздел «штрафы и санкции». Это поможет, если консультант окажется недобросовестным или решит не завершать проект.
Шаг 4. Глубокий аудит. Перед началом работы бизнес-консультант исследует внешнюю и внутреннюю среду фирмы. Для маленького проекта на это уходит 1-2 недели. Здесь же консультант вносит корректировки в план на основании аудита.
Шаг 5. Составление заданий. Бизнес-консультант составляет подробные технические задания и инструкции для ответственных сотрудников. Необходимо, чтобы он детально прописал все нужные бизнес-процессы и инструменты.
Шаг 6. Выдача заданий. Технические задания и инструкции поступают в руки ответственных сотрудников, при этом важно указать для каждого сотрудника дедлайны, в которые им нужно уложиться.
Шаг 7. Промежуточная встреча. С целью выяснить «все ли хорошо?». Это из теории контроля менеджмента — нужно подвести промежуточные итоги. Если они не удовлетворительные, то вносятся корректировки стратегии, а затем повтор шагов 5-7.
Шаг 8. Завершение проекта. Если все корректировки подействовали (или вовсе не требовались), подводятся итоги. Бизнес-консультант составляет подробную презентацию своей работы и ее результатов, показывает «до» и «после».
2. Крупные проекты
Шаг 1. Бриф. Этот шаг является первоначальным по всем проектам. Здесь так же обсуждаются проблемы, ставятся задачи, обозначаются желаемые результаты.
Шаг 2. Первоначальный план. У крупных проектов проблемы нетипичные, поэтому шаблона действий нет. Консультант в общих чертах задаёт очередность действий, рассказывает, что и как предпринять, кто из сотрудников будет задействован.
Шаг 3. Внесение предоплаты. Так как проект достаточно трудоемкий и долгосрочный необходимо внесение предоплаты. После этого консультант приступает к глубокому аудиту, который в среднем занимает от двух недель до месяца.
Шаг 4. Составление плана. После тщательного изучения ситуации, консультант приступает к составлению пошагового плана действий. Результатом будет физический документ, который согласуется на встрече с топ-менеджментом.
Шаг 5. Подписание договора. После одобрения руководством плана действий составляется договор. В нём стоит четко прописать и краткосрочные, и долгосрочные результаты проекта. Чем ответственнее подход, тем больше рычагов взаимодействия.
Шаг 6. Составление заданий. Принцип тот же, что и в малых проектах: бизнес-консультант составляет подробные технические задания и инструкции, которые должны будут выполнять ответственные сотрудники.
Шаг 7. Выдача заданий. Специалист выдает сотрудникам ТЗ — физический документ, регламент, описание, по которому нужно выполнять процедуры и задачи (назначить ответственных, поставить задачи, определить дедлайны и т.д.).
Шаг 8. Промежуточная оценка результатов. Спец контролирует/корректирует действия сотрудников. Если результаты работы не радуют, вносит правки. Этот алгоритм повторяется сначала, пока результат не понравится исполнителю и заказчику.
Шаг 9. Завершение проекта. По итогу консультант завершает работу, даёт рекомендации, а заказчик принимает работу. Краткосрочные результаты достигнуты, далее спец разрабатывает долгосрочные рекомендации для компании.
Шаг 10. Оплата услуг бизнес-консультанта. Уже после того, как руководство принимает краткосрочные результаты проекта, консультанту выплачивается оставшаяся часть его вознаграждения.
Шаг 11. Контроль долгосрочных результатов. Через некоторое время после завершения проекта состоится контрольная встреча, где консультант смотрит, как проект ведет себя в долгосрочной перспективе. Если есть проблемы, оставляет рекомендации.
Как видите, большие проекты требуют больше встреч, времени, трудозатрат. И как правило, сколько проект длится, столько времени консультант и работает с фирмой.
В целом для руководства важно встречаться с консультантом как можно чаще, чтобы контролировать работу. Но минимум встреч по маленьким проектам — от 5, а по большим — от 8. В остальном же всё зависит от условий заключенного договора.
Какие задачи ставит
Они зависят от главной цели. Специалист разбивает её на задачи, а задачи на подзадачи (то есть прибегает к методу декомпозиции целей). Например, бизнес хочет увеличить прибыль. Тогда консультант определяет, как это можно сделать, и составляет дерево решений.
То есть он понимает, что есть два пути увеличения прибыли (стратегические альтернативы): “Как повысить доход?” или “Как снизить издержки?”. Так и получается схема, отражающая все возможные варианты действий. В случае картинки выше это разделение на подзадачи пунктов из «Как точнее?».
Конечные задачи, которые ставит бизнес-консультант по развитию бизнеса, могут касаться всех подразделений фирмы и совершенно разных специалистов. И правильнее всего, как уже говорила, на каждую назначить ответственных.
Как выбрать КОНСУЛЬТАНТА
Рынок специалистов, раздающих “волшебные бобы”, полностью легальный и стандартизированный. То есть для выбора толкового бизнес-консультанта есть ряд универсальных принципов, основанных на опыте и образовании кандидатов.
1. Опыт работы
Стажировки, бэкграунд, портфолио, известные клиенты с хорошей репутацией – всё это и есть практический опыт работы консультанта. Однако есть масса «кадров», имеющих образование и сертификаты, но совершенно не способных выращивать «волшебные бобы». И выявить такие моменты поможет правильная система отбора кандидатов, поэтому разберемся, как оценить опыт работы бизнес-консультанта.
Совет. Каждый этап отбора можно использовать отдельно от других. Все зависит лишь от того, насколько качественный отбор Вам нужен. Ведь главное — найти спеца, который решит Вашу проблему.
1.1. Проверить опыт работы в консалтинговых компаниях
На рынке консалтинговых услуг существует “Большая тройка” (Big3) и “Большая четверка” (Big4) крупнейших международных компаний. Туда очень сложно попасть, конкурс на место 500 человек (иногда он выше, чем на бюджетное место в престижном московском вузе). И не все счастливчики выдерживают рабочий ритм и могут в итоге стать практикующим бизнес консультантом. Поэтому особенно ценятся консультанты, имеющие опыт работы в одной из них.
Еще круче, если они получили несколько грейдов повышения. Однако и уровень заработной платы таких спецов гораздо выше обычных рыночных.
1.2. Провести тестирование
На практике проводят целых три типа тестирования: проверка теории, тест на логику, тест на личностные характеристики.
Но Вы можете просто задавать вопросы из Вашей отрасли бизнеса, например:
- «Какие инструменты маркетинга чаще всего используете?»
- «Как посчитать эффективность проекта?»
- «Какие главные показатели эффективности для нас?»
А ещё предложить консультанту решить небольшую задачку, которая покажет его знания и структурное мышление.
Пример: На изготовление Х единиц товара фирма затрачивает C(x)=ax2+bx рублей, где a и b — некоторые действительные числа. Товар продается по цене p рублей за штуку. Определите объем продаж, при котором прибыль будет наибольшей.
1.3. Провести групповой ассессмент
Для успешно справившихся с заданиями проведите групповое собеседование, чтобы выявить лучшего из лучших на этом этапе, то есть ассессмент. Это может быть бизнес-игра или всё, что позволит смоделировать нужную ситуацию. Наблюдайте за тем, как распределяются роли в группе, кто станет явным лидером, кто мозговым центром, а кто затеряется среди других участников.
Такой отбор на практике позволяет увидеть, как кандидат приступает к решению вопросов, насколько структурно его мышление, насколько находчивыми и оптимальными являются решения.
1.4. Попросить решить бизнес-кейс
Самый наглядный метод оценки опыта. Его можно использовать отдельно от всех других, и он раскроет Вам все теоретические и практические навыки кандидата.
Суть такая: моделируется бизнес-ситуация, близкая к Вашей сфере деятельности. Затем дается некоторое время на решение. Бизнес-консультант должен разложить проблему от и до: провести анализ внешней и внутренней среды, изучить финансовую сторону вопроса, сформулировать гипотезы и стратегические альтернативы, выбрать решение, обосновать его.
При оценке решения обратите внимание на глубину проработки и ширину мышления, а также внимательно изучите результирующие показатели, которые, по мнению кандидата, показывают эффективность.
1.5. Оценить результаты собственного проекта кандидата
Опыт отлично подтверждает наличие и процветание личного бизнеса консультанта. Поговорите о том, как он его ведет, как управляет, какие механизмы использует и как налажены бизнес-процессы. Можете попробовать запросить финансовые результаты или отчеты по продажам. Ну, а если сапожник без сапог, то пройдитесь по другим пунктам оценки опыта, ведь этот не единственный.
1.6. Оценить качество портфолио и завершенных проектов
Если Вы рассматриваете кандидата без опыта работы в Big3 и Big4, то обратите внимание на результативность проектов, которые он вел, на общий опыт работы и внедренные идеи, сферы проектов и отзывы клиентов. Наверняка, у такого претендента есть сайт или блог — почитайте, о чем он говорит, какие проекты ведет и как смотрит на бизнес.
2. Образование
Наибольшим спросом пользуются специалисты, получившие квалификации в ТОП-5 вузов России. А особенно требовательный бизнес, как правило, ищет специалиста, прошедшего обучение в престижных зарубежных заведениях.
2.1. Со стороны размера бизнеса
Если Вы представитель малого бизнеса, то, по большому счету, образование консультанта для Вас не играет большой роли. В Вашем случае важнее будет опыт, а как можно его проверить мы уже рассказали.
А вот если Вы — крупный бизнес, и Ваша компания на рынке имеет вес, то значение здесь имеет репутация консультанта. Ведь за Вами следят конкуренты и, вероятно, СМИ — они не упустят возможности осветить возникшие трудности. Но если для решения глобальных проблем Вы нанимаете в помощь бизнес-консультанта с престижным образованием, с известным именем и широким бэкграундом, то для репутации Вашей компании это будет большим плюсом.
2.2. Со стороны наличия сертификатов и навыков
Но есть и другой способ подтверждения профессионализма – институты сертификации бизнес-тренеров, аналитиков и консультантов. Хотя для спецов в этом нет большой необходимости, если у них и так престижное образование и обширный практический опыт.
Но случается и так, что у кандидата нет престижного образования, специальных сертификатов и квалификаций, но есть парочка пройденных курсов. При этом есть большой опыт работы, и видно, что кандидат действительно разбирается в вопросе.
Это значит, что у него прокачаны навыки твердые (владение иностранными языками, программирование, знание специальных программ) и гибкие (самообучение, тайм-менеджмент, умение вести переговоры).
И лучше всего эти навыки проверяются с помощью кейсов или ассессмента.
оплата и время работы
Оплату труда определяет опыт работы кандидата, сложность задачи и частота встреч. Важно, что специалист может состоять в штате организации, а может быть свободным наемным сотрудником. Поэтому зарплата бизнес-консультанта может быть проектной или ежемесячной.
Причем с оплатой за проект все немного сложнее, чем при ежемесячной. Во-первых, изначально сложно сказать, насколько масштабным окажется проект, и сколько он продлится по времени. Во-вторых, руководителям негде посмотреть расценки за аналогичные услуги. А значит, есть риск сильно завысить вознаграждение.
Важно. Нанимать спеца «на раз» или брать в штат — решать Вам. Но учтите, что наемник может искать проблемы там, где их нет, и сливать Ваш бюджет в никуда.
Коротко о главном
За превосходными результатами бизнес-консультантов стоит множество процедур и процессов. Конечно, если Вы нашли хорошего специалиста.
И в заключение хочу выделить основные моменты по теме:
- Ниша/универсальность. Если хотите получить максимально точный анализ и решение своей проблемы, выбирайте специалиста в определенных нише и направлении;
- Частота встреч. Независимо от размера проекта, консультант должен провести несколько встреч (в среднем 5-7) для анализа результатов и корректировки плана;
- Найм специалиста. При выборе опирайтесь на опыт и образование. Проверить знания и навыки можно разными способами, лучшие — решение кейсов или групповой ассессмент;
- Стоимость услуг. Зависит от размера проекта и опыта консультанта. Важно решить, нужен ли Вам специалист в штат или подойдет наемный сотрудник.
Источник: quasa.io
Многоликий бизнес-консультант
В одной из статей раздела сайта «Просто о сложном» я сравнивал работу бизнес-консультанта с деятельностью врача. Статья вызвала отклики подписчиков рассылки и читателей на других бизнес-ресурсах. Высказанные мнения заставляют меня вновь вернуться к этой теме.
Споря с моей аналогией, Александр Иванов, директор компании КАТПРОКАТ (Москва), написал в комментарии к статье:
«Бизнес-консультант, скорее опытный мастер который приходит к «самоделкину» у которого его механическое устройство-изобретение не работает или работает плохо. Так как мастер уже побывал у разных самоделкиных, он знает, что будет лучше вот тут подмазать, тут подкрутить, объём вытесненной воды равен объёму погруженного в воду тела и бутерброд падает маслом вниз.
По мне работа бизнес-консультанта это наведение порядка. Думаю, что вся человеческая деятельность сводится к упорядочиванию. Беспорядок это лучше чем болезнь. Тут аналогию трудно найти. Дворник? . »
Мне бы не хотелось отказываться от своей «врачебной» аналогии, но Александр справедливо подметил, что моё сравнение узковато и не отражает всех ситуаций, когда помощь консультанта по бизнесу бывает полезна.
Очень интересное мнение об этапах жизнедеятельности компании, на которых помощь бизнес-консультантов может оказаться полезной, высказал ранее на другом Интернет-ресурсе Александр Селезнёв, владелец компании «Альф Лайн» из города Миасс. Я далеко не во всём согласен с Александром. В частности, его классификация этапов может вызвать возражения методистов, а выделенное мной в п. 3 утверждение, заставило возражать уже меня, но я с большим уважением отношусь к мнению практиков бизнеса и позволю себе привести большую цитату:
«Некоторые подробности по поводу бизнес-консультантов. Зачем они вообще нужны? Наверное, все согласятся — чтобы не «изобретать велосипед», а «купить его» и ехать по своим делам. Вопрос только в том, чтобы выбрать именно то, что сейчас по карману и чтобы на нем действительно можно было ехать. Если мне нужен этот велосипед для того, чтобы развезти свежеприготовленную пиццу по соседям, вряд ли мне будет полезен даже самый лучший специалист по аэродинамике.
Принимаем за аксиому, что все предприятия развиваются по s-образной кривой. Вот она: предприятие рождается, растет, останавливается в своем росте и умирает. Есть, правда возможность не умереть, а просто перейти на следующий этап организационного развития, назовем это формациями.
Так вот, почему-то получается, что таких формаций 5. Причем почему-то формации организаций на удивление похожи на формации исторические, формации развития общества: Первобытная, рабская (для любителей политэкономии — «рабовладельческая», только не используйте, пожалуйста, негативного оттенка, вспомните — «все мы — рабы божьи» — никто не обиделся?), феодальная, капиталистическая, коммунистическая.
Попробуем построить таблицу соответствий: Первобытная — индивидуальное предпринимательство; Рабская — «тусовка»; Феодальная — «механизация» или иерархия; Капиталистическая — «внутреннее предпринимательство»; Коммунистическая — «управление качеством»;
Теперь про бизнес-консультантов. Что мы поняли? Сформулируем без полутонов, невзирая на реальную жизнь, где полутонов предостаточно. Но иначе нам не разобраться.
1. Консультанты нужны только на этапах перехода из одной формации в другую. В остальное время работа с консультантами особого результата не даст, разве что для повышения самооценки. Деньги будут потрачены попусту. Правда не уверен — а есть ли сейчас в мире хоть одна организация, которая бы не нуждалась в переходе на следующую формацию?
Даже банки, где по самой их природе наиболее пригодна формация механистическая, делают попытки перейти в формацию предпринимательскую. Конкуренция, однако.
2. На этапе тусовки бизнес-консультанты помочь ничем не смогут. Ну, не приживаются на этом этапе никакие методики. Да и денег у заказчика, как правило, не густо. Разве что нужны бухгалтерские курсы. Но домашние задания никто выполнять не станет — «а чего тут думать, прыгать надо!».
3. Хуже всего на этапе перехода от тусовки к механизации. Надо написать море рутинных документов, внедрить кучу методик, разобраться до самой глубины в техпроцессах. И не потерять контроль над текущей ситуацией, так как организация еще работает в нештатном, «ручном» режиме. Консультанты за такую грязную, нудную работу, как правило, не берутся.
Вернее они берутся, их коммерческие предложения гарантируют предоставление не меньше двух-трех самых навороченных волшебных палочек, но заказчики в итоге оказываются разочарованными. Никакие тренинги, развивающие методы, психологические семинары не помогут, пока на предприятии не наведен элементарный порядок. Не построена база для штатного функционирования.
Не уменьшится у Управления и сотрудников головной боли. Если найдутся бизнес-консультанты, которые реально смогут помочь самым насущным — регламентацией жизнедеятельности предприятия, то благодарность заказчика не будет иметь границ. Ведь это именно то, что в этот момент надо! Своими силами провести гигантскую работу по упорядочению деятельности — может занять несколько лет! .
4. Вошли в формацию механизации, подчистили все хвосты по регламентации. Для консультантов работа в основном закончилась. Уместным остается только налаживание собственной структуры повышения квалификации заказчика и само повышение квалификации. Ну и моральная подготовка заказчика для перехода в формацию предпринимательскую.
5. Переход в предпринимательскую формацию. Самое благодарное место и время для бизнес-консультантов. Организация заказчика функционирует штатно, и менеджмент может уделить должное внимание работе с консультантами и внедрению изменений. Если уж заказчик дожил до этого этапа, как правило, у него есть средства, чтобы не жаться на консультантов. .
6. Предпринимательская формация. Работать одно удовольствие. Понимание друг друга с полуслова. Жаль, правда, что осталась потребность только в консультантах — узких специалистах, которых не нашлось в самой организации.
7. Переход к коммунизму. Разве что психология, лидерство, личностное развитие, обучение нестандартному мышлению и что-то подобное. Уместна помощь сотрудникам заказчика в построении ими высших уровней пирамиды Маслоу. Но вообще-то на этом этапе заказчик уже сам может учить бизнес-консультанта»
Буду рад, если вы нашли в этой классификации узнаваемые черты, а мнение Александра помогло вам принять решение о целесообразности привлечения консультантов. Но выделенную фразу не могу пропустить без возражения.
Почему же «бизнес-консультанты не берутся»? Берутся, только при этом возникают специфические проблемы. Начну с примера. Обращается ко мне торговая компания, обозначает проблему: товарный запас плохо формируется, ходовые позиции в дефиците, а на складе накапливаются неликвиды. Руководитель компании считает, что нужно разработать бизнес-процесс формирования товарного запаса, за чем ко мне, собственно и обращаются. Начинаю разбираться и выясняю:
1. Закупкой товара занимаются менеджеры по закупкам. Заказ на склад делают на основании заказов менеджеров по продажам. Ни те, ни другие за состояние товарного запаса не отвечают ни материально, ни административно. Нет в компании сотрудников, отвечающих за эффективность товарного запаса и имеющих все необходимые права для того, чтобы нести ответственность. Таким образом, для решения задачи мы должны пересмотреть структуру управления, ввести должности товарных менеджеров с должностными инструкциями, показателями, информационной поддержкой и системой стимулирования.
2. Когда начинаешь разбираться с методикой работы товарных менеджеров, неизбежно выходишь на вопросы продуктовой политики. Какой товар, каких торговых марок нужно поддерживать на складе? Если ТЗ должен подстраиваться под целевых клиентов, то кто они — «целевые»? Какой продукт предлагает компания: то ли это набор определённых торговых марок, то ли комплексная поставка, то ли что-то третье? Таким образом, для решения задачи нужно бы разобраться с продуктовой стратегией, о которой в компании даже не задумывались.
3. В компании для учёта ТМЦ используется 1С старой версии. При этом никаких инструментов для управления товарным запасом нет, свои заявки менеджеры по продажам передают в отдел закупки на бумажках со всеми очевидными последствиями. Таким образом, для решения задачи ИС нуждается в существенной модернизации.
4. На складе компании обнаруживается полный бардак: входная приёмка отсутствует, товар размещается по складу хаотично, много ошибок в комплектации заказов покупателей, реальное состояние склада постоянно расходится с информацией в ИС. Такое положение дел на складе также приводит к снижению эффективности ТЗ, значит нужно разбираться со складом.
5. Финансы в компании управляются только на оперативном уровне. То есть происходит ежедневное распределение денег по финансовым обязательствам. Так как планирование финансов не ведётся, осмысленную закупку не организовать, поэтому задачу не решить без построения системы управления финансами.
И это только часть проблем, связанных с казалось бы частной задачей. Когда предлагаешь руководителю комплексный план решения этих проблем, он часто отказывается. И дальше консультанту нужно решать: либо нарисовать требуемый бизнес-процесс, зная, что для решения задачи этого не достаточно, либо отказаться от сотрудничества. В последнем случае может показаться, что «Консультанты за такую грязную, нудную работу, как правило, не берутся».
Итак, хороший бизнес-консультант — это не только лекарство от болезней компании, но и опытный мастер, способный наладить механизм компании, и даже дворник, способный навести порядок, убрать мусор и навести блеск на все детали. По мнению второго из Александров, особенно ценен такой многоликий консультант в период проведения изменений. Интересно было бы теперь познакомиться с компанией, которая не нуждается ни в каких изменениях.
Если хотите узнать, как «лечим компании», «налаживаем механизмы» и «наводим порядок» мы, загляните в наш «Магазин консалтинговых услуг». Не всегда требуемую услугу удаётся выбрать самостоятельно. Как мы можем помочь в этом случае, читайте в разделе «Начало сотрудничества и стоимость консалтинговых услуг». Наконец можно просто обратиться к нам по каналам связи, указанным на сайте и мы обсудим, чем можем быть полезны вашей компании.
Как заказать наши услуги
УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ
- Наши услуги
- Сколько стоит консалтинг?
- Примеры работ
- Отзывы клиентов
- Подписка на рассылку
Источник: piter-consult.ru
Бизнес-консультант: секреты профессии
Подобно живым существам, бизнес также можно лечить, реанимировать и, конечно, проводить профилактику его «здоровья», делать еще более успешным. О современном отечественном рынке консалтинга и особенностях работы консультантов журнал «Московская Гильдия» беседует с председателем Комитета по консалтингу МТПП Лидией Чукиной.
– Лидия Валентиновна, давайте начнем разговор с главного – с какими вопросами и когда предпринимателям имеет смысл обращаться к консультантам?
– В нашей стране, где спрос на консалтинг еще не проявлен в полной мере, иногда приходится слышать: «Зачем ему (мне) консультант? У него (меня) проблем нет!».
Может быть, я кого-то удивлю, если скажу, что обычно к помощи консультантов прибегают не тогда, когда у бизнеса возникают серьезные проблемы из разряда «быть или не быть», а затем, чтобы еще успешнее развиваться – расширить долю рынка, освоить новое поле деятельности или внедрить значимые организационно-управленческие инновации.
Содержать в штате постоянного специалиста высочайшей квалификации на случай «взятия новых высот» малому и даже среднему бизнесу довольно накладно – такие профессионалы весьма дороги. Выгоднее заключить временный договор с консультантом, который изучит особенности компании и за определенный срок поможет реализовать необходимые изменения.
По уровню сложности задачи и, соответственно, квалификации, требуемой от консультанта, я бы выделила несколько градаций: кардинальные изменения в организации – уровень собственника; изменение в части функций и бизнес-процессов – уровень руководителя/директора; передача некоторых видов конкретных работ внешнему исполнителю – уровень функционального руководителя. Например, если владелец намерен переформатировать бизнес, либо выйти на новые рынки, то изменения будут носить системный, общий характер. Если руководитель недоволен показателями одного из подразделений компании, то задача консультантом изначально будет рассматриваться как функциональная. И, наконец, разработку инструкции для определенной службы, либо форм управленческой отчетности можно отнести к разовой экспертной услуге.
И, конечно, спрос на консультантов возрастает во время повышенной неопределенности внешней среды. Пример – нынешний «коронакризис». Так, мои коллеги, занимающиеся вопросами управления персоналом в режиме удаленной работы, а также цифровизацией бизнес-процессов сейчас более чем востребованы. Кроме того, для сильных руководителей нестабильность открывает новые возможности: слабые игроки, уходя с рынка, освобождают перспективные ниши. И консультанты для этих сильных руководителей являются мощным интеллектуальным ресурсом.
Однако от Европы, США, Китая и Австралии мы пока отстаем в плане спроса на консультантов. В перечисленных странах обратиться к такому специалисту, особенно известному, считается весьма престижным. Его работа обычно расписана вперед на несколько месяцев, а в некоторых случаях, и лет.
– Где сегодня в нашей стране можно получить профессию «консультант»? Какими путями, с какой подготовкой люди вообще приходят в консалтинг?
– Давайте сразу сузим понятие «консультант», поскольку оно сегодня весьма размыто: в магазинах работают, например, продавцы-консультанты… Договоримся, что в нашей беседе будем говорить исключительно о «консультантах по управлению».
– Давайте.
– Итак, если говорить об управленческом консалтинге, то сейчас в России приобрести знания в этой области можно, к сожалению, только в одном месте, а именно: по магистерской программе «Социальные технологии и управленческое консультирование», разработанной на социологическом факультете Российского государственного гуманитарного университета (РГГУ) совместно с Национальной гильдией профессиональных консультантов (НГПК). До 2015 г. функционировала Школа консультантов по управлению (создана доктором философских наук, профессором Аркадием Пригожиным) при Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ШКУ при РАНХиГС).
В ней обучались технологиям консалтинга люди с высшим образованием. За время своей работы она выпустила около 350 консультантов, но в 2015 г. закрылась. В 2020 г. курсы повышения квалификации для консультантов открыла НГПК. Из крупных образовательных проектов для консультантов по управлению, это, пожалуй, все.
Понятно, что все вышеперечисленные возможности получить профессию – это капля в море для нашей огромной страны. Какими еще путями в России приходят в консалтинг? Выпускники вузов со специализациями в области финансов, экономики, социологии, психологии, маркетинга на конкурсной основе получают работу в крупных отечественных и международных консалтинговых компаниях.
Поначалу им поручают выполнение определенной операции, либо функции – например, расчетов по шаблону, проведение анкетирования в рамках принятой технологии. Постепенно круг задач наращивается: через 3-5 лет им доверяют вести отдельные блоки проектов. Постепенно эти молодые люди могут дорасти до позиции партнера, то есть иметь долю в прибыли компании. Но многим не хватает терпения – и зачастую, овладев «небольшим кусочком» профессии, они уходят в самостоятельное плавание – организуют собственную фирму, либо становятся индивидуальными консультантами, иногда уводя клиентов из компании, в которой работали. Правда, выживают такие «торопыги» нечасто.
Вторая распространенная категория – преподаватели таких вузов, как уже упомянутый РАНХиГС, Государственный университет управления, Финансовый университет при Правительстве РФ. Эти профессионалы, как правило, имеют свою внушительную консалтинговую практику. Третья категория – управленцы, которые по разным причинам иногда уходят в полноценные консультанты («миграция» между этими двумя профессиями вообще очень высока).
– И все-таки из каких слагаемых складывается тот самый «полноценный консультант» – выражение, которое вы только что употребили? Например, директор успешного производственного предприятия выходит на пенсию, руководящего опыта у него хоть отбавляй, сил и интереса вникать в чужие задачи и проблемы тоже пока хватает, к нему часто обращаются за советом – значит ли это, что перед нами готовый консультант?
– Увы, не значит. Необходимо разделять два понятия – «консультант по управлению» и «эксперт». Эксперт – это тот, кто может воспользоваться своим богатым опытом и дать другому ценный совет. Но не факт, что на ином предприятии, пусть даже в той же самой отрасли, в которой всю жизнь успешно работал этот эксперт, данный совет можно успешно внедрить, не «наломав дров».
Особенность в том, что, в отличие от эксперта, успешный консультант не только знает предмет, но и обладает набором софтскиллсов – «мягких» навыков, позволяющих с пользой для дела выстраивать организационные механизмы и эффективные коммуникации с людьми, не манипулируя ими, не «ломая» их под себя, как свойственно некоторым излишне авторитарным руководителям.
Консультант, в отличие от эксперта, не только советует, что следует сделать, но и помогает специалистам консультируемого предприятия реализовать решение с учетом уникальности заказчика. Таким образом, консультант несет полную ответственность за предложенное решение.
Консультанты повышают результативность работы организаций заказчиков с помощью различных инструментов.
«Бренд» настоящего консультанта – это наличие наработанных методик, в которых пошагово прописаны инструменты и этапы работы. Именно адекватность и эффективность этих методик и определяет конкурентоспособность отдельного специалиста или консалтинговой компании.
Методика консультанта неотъемлемо связана с его личностью – это глубоко интеллектуальный и индивидуальный продукт. Успешные консультанты постоянно генерируют изменения, новации в своих методиках. Каждый новый проект с клиентом – это эксклюзив. Как я уже упомянула выше, в консалтинговом сообществе выделяются мэтры – консультанты, методики которых оказались настолько успешными, что на их основе создаются группы последователей – учеников. Не все они крупные, как школа Пригожина, либо инновационная методология Вячеслава Дудченко – первого президента НГПК, но они есть.
– Что представляет собой современный рынок консалтинга в России? Специализируются ли компании, работающие на нем, по каким-либо признакам? Какую долю на этом рынке занимают иностранные сети, пришедшие в нашу страну в конце 80-х – начале 90-х годов, – PricewaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte и Ernst https://mosgildia.ru/trendy/biznes-konsultant-sekrety-professii/» target=»_blank»]mosgildia.ru[/mask_link]
