Виктор Яковлев, сооснователь Leo Agency, рассказывает о ключевых решениях, которые помогут бизнесу выжить в кризис, и делится чек-листом для самопроверки.
Как спасти бизнес в кризис: рассказываем, куда бежать и что внедрять
Кризис стимулирует бизнес. Стимулирует переходить на цифровые каналы продаж и digital-коммуникацию, искать новые бизнес-модели, повышать свою конкурентоспособность за счет объединения с игроками смежных индустрий. Руководители осознают неизбежность перемен: 90% респондентов McKinsey уверены, что им придется вести бизнес по-другому из-за кризиса.
Сегодня все инструменты преодоления кризиса и изменений — это инструменты цифровой трансформации. Именно она ведет к оптимизации и ускорению бизнес-процессов, улучшению клиентского опыта, запуску новых цифровых продуктов и, как следствие, увеличению прибыли.
Это подчеркивают и аналитики McKinsey: прибыль растет в два раза быстрее у тех, кто охотнее инвестирует в диджитализацию. Джона Чемберса, исполнительного председателя Cisco Systems, можно назвать пророком. Еще в 2015 году он заявил, что 40% компаний перестанут существовать в ближайшие 10 лет, если не поймут, как именно реорганизовать бизнес с учетом новых технологий.
Как Спасти Свой Бизнес от Кризиса (Чего Боится Грант Кардон)
Трансформация — ключ к преодолению кризиса
Противостояние кризису — это боевые действия абсолютно на всех фронтах. Дело в том, что переосмыслить придется не какие-то отдельные процессы, а абсолютно все элементы:
- бизнес-модель;
- операционную модель;
- физическое производство и доставку продукта (если это не полностью цифровой бизнес);
- маркировку и продажи.
Каждый из этих элементов потребуется оцифровать или придумать с нуля, внедрив нужный набор технологий для поддержки новой модели. Например, если взять физическое производство — то нужный эффект могут дать цифровые двойники, продажи — внедрение омниканальных решений.
Любые технологические изменения бессмысленны, если при этом не пересмотреть:
- модель управления компанией и сотрудниками. Например, строго иерархическая структура с традиционным делением на отделы и закрепление за сотрудниками круга должностных обязанностей может быть неактуальна с учетом перемен. На смену может прийти более гибкая agile-модель, и многие компании уже сейчас это осознали. Например, «Газпром нефть» с переходом к гибкому управлению персоналом создала Agile Camp — офис по модели open space, в котором предусмотрены рабочие зоны, зоны для мероприятий и отдыха. А «Сбер» переосмыслил популярный подход и разработал собственный Sbergile. Его особенность в том, что компания предоставляет сотруднику намного больше описаний процессов, советов, рекомендаций и инструментов.
- постановку целей и способы внедрения. Именно эта сфера зачастую является большой проблемой — бизнес не способен быстро изменить систему целеполагания, сделав упор на тактические задачи и быстрое реагирование на меняющийся ландшафт. То же касается способов внедрения, среди которых преобладают долгие механизмы согласования на всех административных уровнях принятия решений.
Бизнес часто заблуждается, полагая, что самая непреодолимая трудность — это найти CDO (chief digital officer — директор по цифровым технологиям) или же CIO (chief Information officer — ИТ-директор), который сформирует цифровую стратегию или будет отвечать за ее внедрение.
«Я ПРОДАЮ МАЙБАХ»: как Владимир Перельман спасает бизнес в кризис
Несмотря на то что поиск кадров с опытом успешных проектов — достаточно сложная задача, в действительности ее перевешивает другая проблема — изменение культуры компании в сторону открытости к неизбежным переменам, постановка целей и ответственных за них по всему периметру компании.
Как бизнес трансформировался во время кризиса
Трансформация всегда начинается с определения цифрового видения, основанного на глубоком анализе собственных процессов компании, а также внешнего периметра — рынка, конкурентов и трендов. И только после этого можно ставить вопрос об изменении бизнес-модели, структуры организации, а также способах внедрения технологий. Хотя в таком щепетильном вопросе не бывает панацеи, можно назвать четыре основные инициативы, на которых бизнесу стоит фокусироваться во время кризиса:
Частичная трансформация не всегда решает проблему. Иногда бизнесу приходится принять смелое решение и признаться себе в том, что его стратегия больше нерелевантна. Причины могут быть как внутренние, так и внешние — от резких перемен в нише до глобальных явлений вроде пандемии.
Пул технологий для трансформации бизнеса
За последние 100 лет технологии появляются с экспоненциальной скоростью, при этом быстрота их использования и проникновения постоянно увеличивается. Учитывая, что стоимость технологий и их внедрения постоянно снижается, они становятся волшебной палочкой по оптимизации бизнеса.
Чтобы следить за актуальными технологическими трендами, можно обратиться к кривой Гартнера (Garner Hype Cycle). Она описывает эволюцию технологий, выделяя пять стадий развития: запуск инноваций, пик завышенных ожиданий, разочарование, просвещение и плато продуктивности. Пятая стадия — плато продуктивности — подразумевает, что технология достигла пика и будет приносить бизнесу стабильный, видимый эффект. Но для ее достижения может потребоваться 5-10 лет, тогда как некоторые и вовсе никогда туда не добираются.
Не стоит слепо брать весь пул перспективных технологий и начинать их внедрять, ведь часто видимых результатов можно добиться и без искусственного интеллекта или блокчейна. В первую очередь нужно выявить слабые места и понять стратегию собственного развития. Для этого проводятся рыночное и потребительское исследования, по итогам которых формируется периметр необходимых изменений и, соответственно, технологический набор, который будет поддерживать эти изменения.
Например, по нашим наблюдениям, многие компании не могут качественно отрабатывать задачи в b2c-сегменте: у них не оцифрованы продажи и коммуникация с клиентами, продукты не адаптированы под цифровые каналы, отсутствует понимание о клиенте и его потребностях, а также сквозная бизнес-аналитика. Это стоп-факторы, которые не позволяют эффективно выстроить бизнес-модель в цифровой среде.
Чек-лист ключевых решений в кризис
- Переход на цифровые каналы продаж и фокус на digital-коммуникацию. Предоставляя несколько вариантов покупки услуг или товаров, бизнес автоматически снижает риск частичной потери аудитории. Это особенно актуально в условиях новой нормальности, частью которой стал рост онлайн-потребления.
- Поиск новых бизнес-моделей. Кризис — время распознать новые возможности, которые появляются вместе с угрозами, или даже осуществить pivot. Например, Spotify (изначально музыкальный провайдер) стал дистрибьютером подкастов, уделяя особое внимание эксклюзивному контенту, который привлекает пользователя.
- Объединение с игроками смежных индустрий. Стратегическое партнерство ведет к закономерному витку эволюции инновационного бизнеса — перехода от отдельных продуктов к экосистемам. Сегодня такие конгломерации сильно меняют ситуацию на рынках, оттягивают на себя спрос, вынуждая существующих игроков реагировать. Ответные действия придется предпринимать в любом случае.
Фото на обложке: Shutterstock/lucadp
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Источник: brutals.ru
Противостояние кризису. Как выживают предприниматели в условиях кризиса?
Мой товар всегда будет пользоваться спросом. Мы закупаем обувь у нескольких компаний. За четыре года на рынке установились хорошие отношения с поставщиками, сложилась профессиональная команда, мы открыли несколько точек в спальных районах столицы, планировали выходить в другие города. Кризис грянул, как всегда, не вовремя.
Ни о каком расширении речь сейчас не идет, хотя спрос на детскую обувь остается стабильным и даже слегка подрос – ведь люди начинают экономить и переходят на более дешевую и, значит, менее долговечную продукцию. Однако поставщики заламывают такие цены, что мы скоро превратимся из магазина экономкласса в бутик. Часть покупателей перешла на заказ обуви в интернет-магазинах: это дешевле и качество хорошее.
Поняв, что жить в прежнем режиме нельзя, я разработал два принципиально новых направления для нашей компании. Сами идеи, конечно, не новы, они описаны в большинстве мало-мальски приличных книжках по бизнесу. Но мало кто применяет их на практике. Видимо, предпринимателям действительно нужен кризис, чтобы включить мозги и начать думать…
Идея первая – организовать продажи так, чтобы клиенты вместе с покупкой получали какой-либо бонус. Накопительные карты, подарочные сертификаты и прочие маркетинговые уловки – это все прошлый век. Общество уже начало перестраиваться на меньшие траты. Сейчас стимулировать потребление – значит раздражать и отталкивать покупателя.
Я пошел по другому пути – установил в торговом зале телевизор и начал крутить по нему образовательные программы для детей и мультфильмы про Маззи для начинающих изучать английский язык. Почему образовательные, а не развлекательные? Дети не приходят в магазин сами, их приводят родители. Их я и должен увлечь. Когда родители слышат, как их ребенок начинает повторять английские фразы из мультика, они говорят: «Какой хороший магазин!» Наша жалобная книга уже вся исписана хвалебными отзывами!
Затем рядом с пуфами для примерки обуви я поставил низкие детские столики и разложил книжки, альбомы, наборы карандашей (но не краски, они могут испортить обувь) и тряпичных кукол, которые надеваются на руку. Последнюю идею, честно признаюсь, украл в одном парижском торговом центре. На Новый год друзья подарили игровую приставку Wii – я и ее установил в нашем крупнейшем отделении.
Теперь дети за руку тянут родителей в наш магазин. Часто такие внеплановые заходы заканчиваются покупкой. Стоят все эти ухищрения копейки, а отдача огромная.
Следующий шаг – открытие интернет-магазина. Могу с уверенностью сказать: у компании, которая еще не вышла в интернет, нет будущего. В конечном счете мы «все там будем». По сравнению с магазином «офлайновым» создание интернетмагазина почти ничего не стоит, затраты минимальные. А посмотрите, сколько форумов посвящено интернет-покупкам.
Люди всерьез рассматривают онлайн-шопинг как альтернативу хождению по магазинам. У меня есть планы выйти на западных интернет-оптовиков, закупать у них продукцию, не представленную на российском рынке или продающуюся по диким ценам. Я провел маркетинговое исследование, чтобы понять, какая обувь пользуется наибольшим спросом у интернет-покупателей.
Устраивал опросы наших клиентов – мы просили их ответить на вопросы анкеты при покупке. В результате я выяснил, что, например, зимнюю обувь предпочитают покупать в обычных магазинах, а вот резиновая (сапоги, калоши) идет на ура в точках онлайн-продаж. Мы уже связались с оптовыми интернет-магазинами и планируем продавать их продукцию. Думаю, реальные результаты этих «реформ» станут видны к ноябрю. А там и кризис, надеюсь, пойдет на спад…
ЕВГЕНИЙ БЕЛЯНИН, 30 лет
Cовладелец лизинговой компании LK-Broker
В августе 2008 года я ощутил, что наступают тяжелые времена, хотя наше правительство отрицало реальность экономического кризиса. В сентябре – октябре тучи стали сгущаться.
Я понял, что нельзя, спасая свой бизнес, действовать по шаблону – поднимать цены и срезать затраты. Наоборот, нужно придумать новую эффективную систему, как заработать на кризисе. В трудные времена среди клиентов лизинговых компаний появляется огромное число неплательщиков и, соответственно, растет объем дорогостоящего конфискованного имущества. Почему дорогостоящего?
Потому что в лизинг берут не только легковушки за 500 000 руб., но и строительные краны по 500 млн за штуку. Нельзя, чтобы такое имущество простаивало! Кризис кризисом, а люди не перестают работать: строители строят, фермеры выращивают, а владельцы магазинов – закупают продукты, топ-менеджеры компьютеризируют свои компании. Им всем нужна техника: тягачи, бульдозеры, тракторы, линии офсетной печати, холодильники, серверы и т. д. Но в кризис все начинают считать деньги, поэтому буквально на глазах вырос спрос на б/у технику. Конфискованное у неплательщиков оборудование лизинговых компаний – очень выгодное предложение, такая техника на 30–40% дешевле новой.
Я решил организовать брокерскую компанию. Мы с моим одноклассником и компаньоном Андреем Евсиковым решили действовать через интернет: это не требует особых затрат, оперативно и удобно. Так возник портал lk-broker.ru. Мы были первыми, быстро набрали обороты и продолжаем оставаться лидерами. Это признают и наши клиенты, и такие лизинговые монстры, как ГК «Интерлизинг» и «ШРЕИ Лизинг».
Лизинговых компаний по всей России множество, конфискованного имущества еще больше, но никто никогда не создавал подробной базы данных конфиската. Сегодня в базе lk-broker.ru 2 000 наименований, через полгода их будет 10 000 – самая полная и актуальная база в России. Мы проводим 30 сделок в месяц.
А теперь, внимание, вопрос: как мы добились успеха, когда все вокруг разоряются? Для начала приучили себя к мысли, что работать надо и днем и ночью. Мой номер телефона, например, указан на сайте с пометкой «круглосуточно». Затем мы разделили сферы влияния. Андрей начал заниматься сайтом, удобной навигацией и интернет-продвижением. Я – всем остальным.
За годы работы у меня сложились тесные отношения с ведущими лизинговыми компаниями, банками и производителями.
Моя цель – помочь клиенту найти нужную технику на оптимальных условиях. Наивно полагать, что лизинговые компании продают б/у технику по рыночной цене. Конечно, они хотят на этом заработать. И все трое участников в цепочке «клиент – лизинговая компания – LK-Broker» знают, что стоимость завышена. Никто не купит экскаватор с побитым ковшом за те деньги, которые просит за него лизинговая компания.
У нас на сайте висят правила торга. И не было еще такого случая, когда мы не помогли договориться двум сторонам. Если какойто техники нет в каталоге, мы ее находим по своим каналам: в лизинговых компаниях или у производителя. Клиенты уже знают, что ниша эта не пустует, игроков на ней достаточно. Так вот, об аренде. Я регулярно получаю релизы о ситуации на рынке недвижимости.
Как только наметилась тенденция к снижению цен, я пошел к арендодателю и попытался «прогнуть» под свои условия. Тот ответил мне: «Ищите другой офис». Я сначала удивился его опрометчивости, но потом понял, что он имел в виду. Поиски нового офиса по ценам, которые якобы сейчас на рынке, заняли три месяца. И – «по нулям».
Ни одного варианта. Где они, эти офисы, по 11 000 руб. за квадратный метр? На бумаге, в новостях и в базах данных агентств недвижимости. Но не в реальности. В итоге я нашел недорогой вариант тура с чартером и бартерной развлекательной программой, обставил все как эксклюзивный отдых и предложил арендодателю.
То ли бонус подействовал, то ли он прознал о моих активных поисках, но цену мне удалось сбить с 25 000 до 21 000 руб. за квадратный метр. Мой бизнес – самый что ни на есть малый. Шесть сотрудников, не больше полусотни клиентов. Делаем рекламные макеты, иногда альбомы, постеры, обложки дисков. В августе 2008 года годовой оборот компании составлял $500 000.
Долгосрочных контрактов у нас никогда не было, заказы были регулярные, но разовые. Постоянные клиенты есть, но ни один из них не гарантирует, что придет к нам еще раз. Кризис мы заметили в начале 2009 года, когда подошли к концу заказы из прошлогодних рекламных бюджетов, а новых уже не было. Объем проектов у нас сокрамогут на нас рассчитывать: мы находим то, что им нужно, и помогаем сбить цену. И не берем с них ни копейки.
ВАЛЕРИЙ, 42 года
Владелец туристического агентства
До кризиса предприниматели жаловались на высокую арендную плату. Встречи с друзьями-бизнесменами всегда заканчивались разговором о том, есть ли предел наглости застройщиков.
Через полгода после начала кризиса цены на аренду упали почти на треть, а жить предпринимателю легче не стало. Ведь на столько же снизились и мои доходы по сравнению с летом 2008 года. Мы пытаемся переориентироваться на российский рынок, но пока безуспешно, да и ниша эта не пустует, игроков на ней достаточно.
Так вот, об аренде. Я регулярно получаю релизы о ситуации на рынке недвижимости. Как только наметилась тенденция к снижению цен, я пошел к арендодателю и попытался «прогнуть» под свои условия. Тот ответил мне: «Ищите другой офис». Я сначала удивился его опрометчивости, но потом понял, что он имел в виду.
Поиски нового офиса по ценам, которые якобы сейчас на рынке, заняли три месяца. И – «по нулям». Ни одного варианта.
Где они, эти офисы, по 11 000 руб. за квадратный метр? На бумаге, в новостях и в базах данных агентств недвижимости. Но не в реальности. В итоге я нашел недорогой вариант тура с чартером и бартерной развлекательной программой, обставил все как эксклюзивный отдых и предложил арендодателю. То ли бонус подействовал, то ли он прознал о моих активных поисках, но цену мне удалось сбить с 25 000 до 21 000 руб. за квадратный метр.
АНАТОЛИЙ, 28 лет
Владелец дизайн-студии
Мой бизнес – самый что ни на есть малый. Шесть сотрудников, не больше полусотни клиентов. Делаем рекламные макеты, иногда альбомы, постеры, обложки дисков. В августе 2008 года годовой оборот компании составлял $500 000. Долгосрочных контрактов у нас никогда не было, заказы были регулярные, но разовые.
Постоянные клиенты есть, но ни один из них не гарантирует, что придет к нам еще раз.
Кризис мы заметили в начале 2009 года, когда подошли к концу заказы из прошлогодних рекламных бюджетов, а новых уже не было. Объем проектов у нас сократился ровно вдвое. А задолженности по платежам со стороны клиентов к июню выросли на 30%. Я по натуре человек творческий и, пока все было хорошо, в бизнес-процессах особо не разбирался.
Теперь понимаю, в каком парнике я рос – заказчики всегда мне платили! Сейчас приходится выбивать, звонить, ругаться.
Дошло до того, что образовалась финансовая дыра и я впервые за два года не выплатил своим ребятам зарплату вовремя. Правда, ни зарплату, ни сотрудников не сокращал, что уже считаю достижением. Антикризисный руководитель из меня никудышный, нанимать какого-то уникального менеджера – мы не в том статусе, да и денег бы не хватило.
Но все-таки одно антикризисное решение я принял. Когда пришло время продлевать договор аренды, я отказался от офиса. Распустил команду по домам, наладил связь через Skype и внешний сервер, под оборудование освободил гостиную в собственной квартире. По моим расчетам, за год мы должны сэкономить на аренде 2 млн руб.
А мой товарищ поступил еще радикальнее – работников распустил по домам, сдал свою московскую квартиру, уехал в Гоа и руководит бизнесом оттуда. Если работник ответственный и дело ему интересно, он сам себя организует. Для этого необязательно каждый день ездить в офис.
ДЕНИС, 29 лет
Владелец рекламного агентства
В качестве антикризисного решения я предлагаю своим клиентам дополнительные бонусы. Например, у нас есть партнеры в ресторанном бизнесе, я договорился с ними о бесплатных барменских уроках, мастер-классах, дегустациях – и вожу на них клиентов. Им это нравится. И даже если рекламный бюджет у клиента ограничен, он выбирает мою компанию, потому что знает, что его ждет бонус.
Однажды мы устроили бесплатный пикник для целого отдела фирмы-клиента, я пригласил знакомого диджея, получилось здорово. Разумеется, больших денег такой подход не приносит, но в условиях кризиса, когда приходится биться с конкурентами за каждый заказ, важна любая мелочь.
ПЕТР, 39 лет
Владелец PR-агентства
В феврале – марте этого года я понял, что, если срочно не принять какие-то меры, долго не протянем. Компания существует на рынке больше трех лет, и за это время мы только росли. Когда прибыль начала падать, я был к этому не готов. И хотя мы не влезали в долги и не раздували штат, компания оказалась под угрозой.
Первым делом я обратился в банк за кредитом – и слух о том, что кредиты сейчас дают с большой неохотой, подтвердился. Мне не просто не дали кредит, руководитель территориального отделения банка прямым текстом озвучил его «стоимость» – сумму, которую я должен был вручить ему лично, чтобы мою заявку одобрили.
Мне это показалось диким. Не думал, что все настолько запущено.
В итоге я провел ряд «реформ»: договорился с арендодателем о снижении аренды, сократил ставку одного высокооплачиваемого сотрудника, который занимался поиском клиентов. Сейчас занимаюсь этим сам. Пока результаты не видны, но чисто психологически мне легче от того, что я не бездействую.
Источник: bishelp.ru
Как спасать бизнес во время кризиса — «грошовые аукционы»
«Мой бизнес уже не спасти, я разорён», — говорил мне недавно владелец турфирмы.
«А как насчёт грошовых аукционов в США? Сдаваться нельзя!»
«Каких грошовых аукционов?» — он не знает историю, и потому уже проиграл. И я пересказал ему эти уникальные события, о которых сам узнал недавно. Имеет смысл повторить для тех, кто всё пропустил.
В России полностью разорённые владельцы многих бизнесов, особенно — рестораны и турфирмы — сдают их по дешёвке, без поддержки государства, получив отказ в кредитах от банков из-за «высокого риска». И становится понятно, что капиталист у нас неправильный. В США владелец бизнеса зубами в него вцепится, но не отдаст. Немного истории, которую рассказал проживающий в США эмигрант из России.
В 1929 году пришла Великая депрессия. В США она затронула все социальные группы. Финансисты, став банкротами, бросались из окон и с крыш небоскребов; предприниматели, лишившись кредитов, останавливали производство; наемные рабочие и служащие, потеряв работу, впадали в нищету. Не прошла Великая депрессия и мимо фермеров.
Они по-прежнему производили достаточно еды, чтобы накормить страну, но стране за эту еду было нечем платить. Закупочные цены стали настолько низкими, что оказалось выгоднее сжигать зерно и выливать молоко в канавы. Особенно плохо было тем, кто купил свою ферму в ипотеку, а их было, если не большинство, то весьма значительная часть, так как продажи под залог практиковались с начала 19 века и были очень распространены.
В 1931 году очередь дошла до человека по имени Вон Бонн — владельца большой семейной фермы в штате Небраска. Из-за экономического кризиса. Он пропустил несколько платежей по ипотеке. Банк в полном соответствии с условиями кредита не замедлил забрать его ферму и выставить, как это всегда происходит в подобных случаях, землю, дом, и оборудование на аукцион.
Банк, который сам безнадёжно нуждался в наличных, собирался выручить за все это солидную по тем временам сумму в несколько тысяч долларов и вернуть хотя бы часть одолженного. Это была рутинная процедура, которая не обещала никаких сюрпризов, и, тем не менее, сюрприз все-таки случился, так как мистер Бонн решил взять дело в свои руки. Он объехал соседей, изложил план и попросил их распространить его как можно шире. В результате в день аукциона на ферму приехали не только несколько заинтересованных покупателей, а еще сотни три местных фермеров, вооруженных ружьями, ножами, а то и просто топорами и лопатами. Каждый из них знал, что завтра его может постигнуть судьба Вона.
Торг начался. Первым лотом был трактор. За него была предложена первая цена – 5 центов. Её предложил сам Вон. Всем, кто хотел предложить большую цену, дали ясно понять, что покинуть ферму живыми им не удастся.
Хозяин вернул свой трактор за 5 центов, а к концу аукциона все свое хозяйство за 5 долларов 35 центов. Так как никакие формальные правила нарушены не были, банку пришлось принять эти гроши как полную плату по кредиту.
Инициатива мистера Бонна получила широкую огласку в прессе. Аукционы, которые прозвали «грошовыми», прокатились по всей Америке. Фермеры объединились и потребовали от правительств штатов запретить продажи ферм за неуплату. И политики дрогнули — в нескольких штатах Среднего Запада (в том числе и в Небраске) объявили годичный мораторий на изъятие ферм в надежде, что депрессия закончится, и фермеры смогут заплатить свои долги.
Оценочное суждение. Я не знаю на чьей я стороне. С одной стороны, фермеры с их бизнесом попали в сложные обстоятельства не по своей вине и ничем не заслужили изгнание из собственных домов. Более того, разорись все фермеры – голод будет. С другой стороны, банки такие же предприятия, как и фермы.
Они должны умножать деньги вкладчиков, кредитовать новые бизнесы и приносить доход, чтобы платить сотрудникам. Разорись все банки, будет дефолт. Так на чьей вы стороне?!
Источник: ilyavaliev.livejournal.com
