Бизнес который зависит от ит

Так было все предыдущие годы, однако сейчас наблюдается довольно интересное изменение.

1. Получение навыков построения взаимоотношений между ИТ и основным бизнесом на основе измеримых показателей
2. Получение навыков работы в условиях ограниченных ресурсов
3. Практика определения единственно верных приоритетов
4. Наглядная демонстрация важности и основных сложностей командной работы

На обязательной встрече по подготовке к игре нам также предоставили важную информацию относительно текущей ситуации в ИТ-подразделении, ведущихся крупных проектах, имеющихся сложностях взаимодействия. Было принято решение провести игры не только с участием сотрудников бизнес-подразделений, но и поровну разделить роли между ИТ и бизнесом.

Таким образом, при числе участников в одной игре в 12 человек шестеро было из ИТ, ещё шестеро — из бизнеса. Разумеется, и с той, и с другой стороны это были не случайные люди: все имена, фамилии и должности обсуждались индивидуально. Более того, мы решили использовать особенности конкретной игры Pizza, в которой, как известно, два человека могут быть на роли «ИТ-поддержка», ещё два на роли «Управление изменениями», ещё два на «SLM» и целых трое — в «бизнесе». Во всех таких случаях одним участником пары был представитель ИТ, а вторым — представитель бизнес-подразделения.

№367 — Свой ИТ БИЗНЕС? Советы из нашего опыта. ИДЕИ для БИЗНЕСА!

Во время игры было заметно, что приглашённым бизнес-сотрудникам сложно разобраться в ИТ-кухне. Однако деление на пары, описанное выше, оказалось большим подспорьем. Кроме того, сильно помогло ещё и то, что со стороны бизнес-подразделений были приглашены специалисты, которые постоянно взаимодействуют с ИТ, а потому имеют серьёзный опыт работы на другой стороне баррикад.

Обе команды отлично справились с поставленными задачами, но что более важно — сотрудники ИТ после игры в своих отзывах отметили, что им стало намного более понятно то, что происходит в бизнесе, откуда берутся запросы и инициативы, и как сложно их реализовать в условиях большой зависимости от информационных технологий. Сотрудники бизнес-подразделений в свою очередь отмечали полученное понимание сложностей и ограничений, присущих ИТ, и важность выстраивания диалога вместо давления и упрёков.

Основной бизнес компании-заказчика крайне сильно зависит от информационных технологий. Более того, в компании запущена стратегическая инициатива по трансформации бизнеса, разработке новых услуг для клиентов, занятию существенной доли на новом, только возникающем рынке. Без эффективно построенного и гибкого ИТ-подразделения всё это реализовать не получится. Поэтому клиент поставил нам такие задачи:

1. Посмотреть как может быть устроено современное ИТ-подразделение
2. Научиться совмещать цели бизнеса и цели ИТ с учётом финансовых KPI
3. Освоить определение и обоснование приоритетов
4. Отработать совершенствование деятельности

На этой игре мне приходилось всячески избегать привычных терминов, таких как инцидент, проблема, запрос на изменение и подобных. Конечно, в течение дня они стали привычными группе, но поначалу было видно, что терминологическая база у нас разная. Хуже того (или лучше?), многие термины мы не использовали вовсе, такие как CMDB или релиз. А вот любимые айтишниками слова вроде сервер, магистральный канал, роутер символизировали совершенно абстрактные понятия, не отвлекая участников от сути работы.

20 советов об IT бизнесе тем, кто планирует открыть своё дело

Что я могу сказать: замотивированная команда бизнес-руководителей, минимально знакомых с устройством современного ИТ-подразделения, но осознающих зависимость от ИТ, может добиться впечатляющих результатов по построению работы этого самого ИТ и органзиации взаимодействия между ИТ и основным бизнесом. Фактическое значение KPI по прибыли компании на конец года было превышено на 28,5% относительно целевого, установленного в начале дня.

Получается, нет никакой магии в этом нашем ИТ?

Также по теме:

Источник: cleverics.ru

21. Преимущества ITIL/ITSM подхода. Процессный подход ITIL.

ITSM (Information Technology Service Management) — концепция управления качеством информационных услуг, стратегия и подход к организации и управлению службы ИТ с целью предоставления бизнес-ориентированных информационных услуг гарантированного качества. При этом ИТ подразделение не просто отвечает за функционирование технических систем, а становится полноценным участником бизнеса, являясь поставщиком качественных ИТ услуг для бизнес-подразделениий компании.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) — библиотека передового опыта в области управления информационными технологиями. В Библиотеке рассматриваются типовые модели, которые описывают цели, основные особенности, исходные и выходные данные разнообразных процессов, подлежащих внедрению в ИТ-подразделении.

Не опускаясь до детализации мельчайших подробностей и отдельных шагов, которые могут существенно отличаться в разных организациях, основной фокус направлен на передовой опыт, который может быть адаптирован к конкретной ситуации. Таким образом, ITIL предоставляет подтвержденные практикой методы планирования процессов, ролей и активностей с перечислением их взаимосвязей и взаимозависимостей.

В результате реализации ITSM/ITIL подхода служба ИТ становится сервисной организацией, которая не только решает технические задачи, а предоставляет комплексные, бизнес-ориентированные услуги гарантированного качества. Преимущества, которые это дает, имеют как качественный характер, так многие можно измерить и количественными показателями.

Преимущества для бизнеса: согласование целей бизнеса и ИТ, уменьшение затрат за счет реинжиниринга бизнес-процессов, повышение конкурентоспособности на рынке, сокращение производственного цикла, повышение удовлетворенности заказчиков, улучшение качества предоставляемых компанией услуг, сокращение времени ввода новых услуг, оптимизация использования внутренних ресурсов, повышение эффективности работы сотрудников, обоснованность и измеряемость стоимости предоставления услуг, возможность анализа прозрачного контроля затрат на ИТ, определение стоимости новых продуктов и услуг, повышение надежности и доступности критически важных ИТ ресурсов, возможность принятия управленческих решений на основе достоверной информации. Преимущества для ИТ: создание отлаженного механизма работы службы поддержки и сопровождения ИТ, нацеленного на потребности бизнес-подразделений, уменьшение количества сбоев в ИТ инфраструктуре, сокращение времени восстановления сервисов, переход к проактивному управлению ИТ, предупреждение сбоев до их возникновения, контролируемость ИТ-инфраструктуры и процессов проведения изменений в работающих ИТ-системах, оптимизация загрузки персонала службы сопровождения ИТ, прозрачность ИТ-службы для принятия управленческих решений о выделении необходимых ресурсов, изменения принципов организации работы, повышение эффективности управления ИТ, возможность оценки эффективности работы ИТ-службы, повышение производительности работы ИТ систем. В соответствии с рекомендациями ITIL, отдел ИТ следует рассматривать как подразделение основной производственной деятельности. Соответственно, и отношения между ИТ и другими подразделениями следует строить так же, как и со сторонними организациями, с точным указанием доли ответственности за предоставление сервиса.

Процессный подход ITIL

Предметом рассмотрения ITIL является предоставление и поддержка ИТ-сервисов, соответствующих бизнес-потребностям предприятия. Именно услуги(сервисы), которые предоставляет служба ИТ, считаются центральными компонентами ITIL.

Сервисная ориентация определяет подход к взаимодействию ИТ-отдела и бизнес-подразделений и предполагает предоставление бизнес-подразделениям услуг в сфере ИТ — в отличие от «технологического» подхода, при котором ИТ-отдел предоставляет системы, программы, модули и т. п. Услуги при этом описываются и характеризуются в терминах и с точки зрения бизнес-процессов. Определяется также уровень, на котором предоставляются услуги.

Тем самым создается основа для эффективного взаимодействия, при котором, с одной стороны, ИТ-инфраструктура соответствует требованиям и ожиданиям бизнеса, а с другой — определяются критерии оценки качества работы ИТ. Процессный подход, основанный на ITIL, позволяет добиться требуемой эффективности при заданных затратах.

Прежде всего, деятельность ИТ должна строиться в виде процессов (под процессом понимается некоторая последовательность шагов, направленных на достижение определенного результата). Управление ИТ-инфраструктурой описывается как комплекс процессов, затрагивающих различные структурные подразделения и направленных на достижение определенных целей.

Для каждого процесса определяются роли, процедуры, входящая и исходящая информация. Деятельность по процессу предполагает эффективное ролевое взаимодействие, направленное на достижение поставленной цели независимо от места участников процесса в организационной структуре ИТ-департамента. В процессной модели ITIL выделяются следующие группы процессов управления ИТ: — на уровне инфраструктуры (ICT Infrastructure Management) — дизайн и планирование, распространение, сопровождение и техническая поддержка (Управление инфраструктурой состоит из управления системами, сетями, базами данных, ПК и распространением ПО); — на уровне поддержки услуг (Service Support) — управление инцидентами, управление проблемами, управление конфигурациями, управление изменениями, управление релизами; — на уровне предоставления услуг (Service Delivery) — управление уровнем услуг, финансовое управление ИТ-услугами, управление доступностью, управление непрерывностью услуг, управление мощностями. В процессной модели ITIL можно выделить три уровня взаимодействия бизнес-подразделений и ИТ- департамента: операционный (взаимодействие с пользователями), тактический (взаимодействие с заказчиками) и стратегический (согласование целей бизнеса и ИТ). Процессы тактического и операционного уровней относятся к разделу Сервис Менеджмента (управления услугами) и занимают центральное место в библиотеке ITIL.

Процессы ITIL

Процессы — это один из ключевых элементов реализации ИТ Сервис Менеджмента. Именно в этом элементе находятся и учитываются организационные аспекты (определения ролей и ответственности, организационная структура, навыки и тренинги), технологические аспекты (управление инфраструктурой и архитектура инструментария), сервисные аспекты (уровни сервисов, соглашения о сервисах, сервисные каталоги, метрики сервисов с отчетами об уровнях).

ITIL — это первый, фундаментальный и неотъемлемый блок в реализации ITSM. Остальные три блока — это, прежде всего, сама организация, со своей политикой и принципами руководства. Затем — правильно подобранный персонал. Последний элемент — технологическая инфраструктура обеспечения качества услуг. Только объединенные вместе эти четыре ключевые элемента (процессы, организация, люди, технология) дают общую философию ИТ Сервис Менеджмента, в отличие от изолированного подхода, когда каждый из них живет сам по себе, иногда соприкасаясь или слабо взаимодействуя с остальными.

Концепция Управления ИТ-сервисами предлагает новый взгляд на организацию функционирования ИТ-подразделений, порядок управления этими подразделениями, пути повышения эффективности использования ресурсов. Стремясь соответствовать наметившимся тенденциям, крупные игроки на рынке ИТ создали целый ряд решений, ориентированных на воплощение концепции в жизнь.

Например, компания Hewlett-Packard, которая не только подготовила и развивает линейку соответствующих продуктов, но и внедрила ITSM в своих подразделениях, разработав собственную модель проведения таких внедрений. Следует отметить, что ITIL не предлагает детального описания процесса внедрения необходимых процедур для реализации предлагаемых рекомендаций.

Все ограничивается выдачей высокоуровневых рекомендаций, говорящих о том, что должно быть в результате, при этом оставляя вопрос реализации открытым и зависящим от специфики основного вида деятельности компании. Акцент делается на проверенном практикой подходе, который может быть реализован различными способами, в зависимости от обстоятельств.

Библиотека ITIL не является методом, наоборот, она предлагает структурированную основу для планирования наиболее часто используемых процессов, ролей и видов деятельности, определяя связи между ними и необходимые виды коммуникации. ITIL не ставит под вопрос и не меняет все существующие методы управления информационными технологиями.

Напротив, в каждой, хоть сколько-то осмысленно организованной ИТ-среде, наверняка уже реализованы ее важные базовые функции. Ценность ITIL заключается в наличии готовых предложений и рекомендаций по широчайшему спектру вопросов развертывания и сопровождения ИТ-сервисов. Руководства ITIL позволяют компаниям стандартизировать и использовать лучший метод организации ИТ-производства, делая это таким образом, что становится очевидна зависимость бизнеса от информационных технологий. В конечном счете, успешное внедрение рекомендаций ITIL зависит от гибкости используемого программного инструментария, от возможности настроить приложение под конкретные процедуры в работе персонала по развертыванию и сопровождению ИТ-сервисов.

Источник: www.liveinternet.ru

«Главное — не зависеть от ключевых клиентов»: как построить отдел продаж с нуля, кейс от ИТ-компании

У отделов продаж в ИТ-сфере есть своя особенность: им приходится работать в жесткой сцепке с разработчиками. Как это происходит и в чем сложность? Как найти новых клиентов и освоить новые рынки — своим опытом делится руководитель отдела продаж компании «СофтТеко» Максим Делендик.

— Я пришел в ИТ-компанию «СофтТеко» в 2009 году. Это было тяжелый период мирового экономического кризиса. А для компании — время, когда она очень зависела от клиента № 1 — фирмообразующего клиента. И вдруг этот клиент ушел. У руководства было 2 пути: закрыться или искать выход. Выходом тогда стало решение открыть отдел продаж.

Развивать его с нуля было поручено мне.

Тогда была поставлена главная задача: избавиться от зависимости от 1-2 ключевых клиентов. Мы определили, что сможем этого достичь, сделав акцент на двух вещах:

1. Развитие отдела продаж и грамотное выстраивание взаимодействия с отделом разработки.

2. Освоение новых рынков.

В чем особенность продаж в ИТ

Специфика отдела продаж в ИТ-компании заключается в том, что в обсуждении потенциального проекта, а потом и в его реализации участвует, как правило, довольно большая группа людей:

• Отдел продаж выясняет информацию о потенциальном проекте и клиенте
• Со стороны отдела разработки выясняются технические детали проекта, предлагаются решения, дается экспертиза команды

В ИТ-компании, как правило, есть несколько основных форм сотрудничества с клиентом. Например, мы:

1. В одних случаях просто собираем команду специалистов для клиента — команда напрямую работает с технической командой клиента.

2. Иногда делаем проекты с фиксированной ценой — в том случае, если мы в нем уверены и можем адекватно оценить риски. Часто делается предварительная оценка проекта. Допустим, технической документации, которую предоставляет заказчик. При необходимости также может прорабатываться архитектурное решение, пользовательский интерфейс. После этого делается оценка и бюджет.

Именно на этой стадии в общении с клиентом задействованы и разработчики, и отдел продаж — зачастую действительно большое количество сотрудников.

Почему в продажах ИТ-продуктов так важна команда

Продавцы в ИТ. Некоторое время я выстраивал систему продаж один. Сейчас в отделе работает 5 человек: продавцы и маркетологи.

Сотрудники отдела продаж в ИТ-компании должны иметь следующие компетенции:

1. Большим плюсом является технический бэкграунд. В идеале — если менеджер по образованию является техническим специалистом. Это позволяет ему говорить с заказчиком на одном языке, что значительно облегчает процесс переговоров.

Я сам окончил БГУИР и несколько лет работал разработчиком. Поэтому мне с самого начала было проще вникать в продукт, который нужно продавать. И это, безусловно, значительно облегчает процесс переговоров с клиентом — я часто сам в них и сейчас принимаю участие. Хотя бывают настолько сложные проекты, что приходится приглашать наших ИТ-специалистов для выяснения всех деталей — иногда до 3−4 человек дополнительно.

Конечно, не все наши менеджеры имеют техническое образование. Но мы постоянно обучаем их.

2. Очень важен английский язык. Чаще всего ИТ-проекты предполагают удаленное общение, поэтому умение правильно выстроить беседу, грамотно донести информацию ценится в нашей сфере очень высоко.

Все продавцы, как известно, делятся на 2 категории:

• Люди, которые продают услуги
• Люди, которые продают продукты

Не важно, какой продукт — его в любом случае всегда можно пощупать, сравнить и понять, что выбрать. Услуги, на мой взгляд, продавать сложнее, особенно сложные технологические ИТ-услуги.

1. Сложно объяснить, почему услуга у одного продавца стоит $ 5000, а у другого $ 50 000. Здесь важно, чтобы на стороне клиента были люди, разбирающиеся в технической части проекта.

Пример: программа для вызова такси выглядит как приложение с двумя кнопками. Но есть серверная часть, для разработки которой может понадобиться до нескольких лет и большое количество людей. Разобраться в разнице продуктов может только высококвалифицированный специалист.

2. Мы продаем часто очень долгосрочные и дорогостоящие проекты. Угадать, какими они будут в итоге, невозможно. Отсюда — очень длительный срок работы по одной сделке. Дешевые покупки люди совершают быстро. Решения по нашим продуктам принимаются группой лиц и очень долго — от 1 месяца до 1 года.

Все это время мы должны удерживать интерес клиента и вызывать доверие на каждом цикле продаж. Причем участвуют все: не только продавцы, но и разработчики.

И вот здесь очень важный момент: взаимодействие подразделений в ИТ-компании. У отдела разработки и отдела продаж разные задачи. Однако оба работают в одной связке. А значит, просто обязаны договориться.

• Разработчики должны создавать качественный продукт, изучать новые технологии, подбирать команду, обеспечивать сотрудникам карьерный и профессиональный рост
• Отдел продаж озабочен совсем другими вещами. Главное — это постоянный приток новых проектов. Мы должны найти клиента и продать ему наши услуги

Но я думаю, в каждой ИТ-компании есть определенный конфликт между этими подразделениями.

Например, у нас основные разногласия с отделом разработки случаются при старте новых проектов: в команду требуются свободные опытные разработчики, а их не хватает в нужный момент. Иногда бывает и другая ситуация: когда нам нужно думать, чем занять освободившихся людей. Хотя это, конечно, редкий случай.

Сложности могут быть и в оценке проекта. Разработчики чаще всего очень заняты и принять участие в процессе вовремя у них не получается. А нам нужно делать предложение, причем делать в тех временных рамках, в которых его делают конкуренты.

И разработке иногда приходится объяснять: вы замечательно пишите код, но я должен это вовремя продать!

При этом, надо отдать должное, разработка всегда идет навстречу, если нужно поработать сверх нормы, в выходные, в другом городе и т.д.

Новые рынки

В самом начале, когда компания была относительно небольшая, мы фокусировались на рынке Америки, работали с Восточным и Западным побережьем. Однако это приносило очень много неудобств из-за разницы во времени. Проводить совещания нужно было в 10−11 вечера, это было сложно, особенно, когда проекты долгосрочные.

Также пока в России курс доллара был стабильно в районе 30 рублей, мы процентов на 15 работали с российскими заказчиками. Но в 2014 году ситуация там поменялась. Рубль стал плавать, а дополнительные риски нам ни к чему. С американцами тоже, в силу вышеназванных причин, работать стали меньше. Решили осваивать новые направления.

Весь российский рынок мы перефокусировали на Израиль — сейчас большинство наших проектов именно оттуда.

Нам это нравится, проекты очень интересные, долгосрочные. И нет разницы во времени. Более того, с 2016 года Израиль отменил визы, что тоже облегчило наши коммуникации. Слетать туда очень легко.

Смена рынка для нас прошла практически безболезненно и даже принесла некоторые дивиденды.

Чем хорош Израиль: это страна с очень высокой концентрацией ИТ-компаний, которые нуждаются в опытных специалистах.

Внутренний рынок не справляется с таким запросом, и поэтому компании обращаются к аутсорсингу. В Израиле много выходцев из стран СНГ, поэтому они знают возможности и доступные расценки наших специалистов. Кроме того, нет разницы во времени. А это немаловажно для переговоров.

Как попасть на рынок Израиля. Мы просто ездили и знакомились. Нужно сделать очень много знакомств, чтобы в какой-то момент это переросло в качество и пошли заказы. И, конечно, важны рекомендации.

Если ты уже сделал продукт для кого-то, и этот заказчик тебя порекомендует — в Израиле это увеличивает твои шансы в несколько раз.

На израильском рынке мы не остановились. Сейчас перед нами стоит задача — увеличить свое присутствие в Европе, оптимизировать нашу стоимость.

Определяя страны, куда стоит заходить, мы прежде всего оцениваем:

• Уровень развития ИТ-рынка, потребность в наших услугах
• Уровень цен. Потому что, допустим, цены в Беларуси на наши услуги сейчас выше, чем в Румынии, Болгарии и Украине. Поэтому мы смотрим на страны, которые могут позволить себе эти услуги в нашем ценовом диапазоне
• Человеческий ресурс

В Европе мы нарастили количество клиентов в Швейцарии и Германии.

Что в результате

Сегодня компания работает стабильно. Главную задачу, которая стояла передо мной и отделом продаж — избавиться от зависимости от ключевых клиентов — мы на данный момент выполнили. Хотя, не скрою, это заняло очень много времени. Сейчас мы не зависим не только от одного клиента, но и от одного рынка, одной страны, одной валюты. Если какой-то клиент уйдет, мы не пострадаем.

Мы шли к этому целенаправленно. И это, повторюсь — одно из самых важных наших достижений. Для компании очень важно — осознавать независимость от внешних факторов. Это как новый рубеж, новая точка отсчета.

• Дважды больно упасть, но подняться: через что прошла ИТ-компания «СофтТеко», чтобы закрепиться на рынке
• «Такого драйва в ИТ нигде больше нет»: как работает аккаунт-менеджмент, пример Itransition

Источник: probusiness.io