Бизнес модель как сделать

Создание бизнес-модели не ограничивается составлением бизнес-плана или определением ниши для продукта. В первую очередь, нужно продумать, как именно вы будете создавать устойчивую ценность для клиентов.

1. Определите свою аудиторию

Выбор слишком широкой аудитории будет мешать вам сосредоточиться на пользователях, которые действительно нуждаются в вашем продукте или услуге. Гораздо правильнее будет сузить свою аудиторию до двух-трех типов покупателей. Распишите демографический свойства каждого типа, общие для них задачи и решения, которые предложит ваша компания. К примеру, ритейлер Home Depot мог работать для всех групп населения или предложить продукт для среднестатистического покупателя, но главной целевой аудиторией магазина стали домовладельцы и строители.

2. Налаживайте бизнес-процессы

Прежде чем запускать свой бизнес, нужно разобраться во всех действиях, необходимых для работы вашей бизнес-модели. Чтобы выделить ключевые бизнес-процессы, сперва нужно определить ключевой аспект вашего предложения. Вы отвечаете за обеспечение услуги, доставку продукта или консультации? В случае моего бизнеса, Ticketbis, онлайн-платформы для торговли билетами, в список ключевых бизнес-процессов входят маркетинг и контроль за доставкой.

3. Ведите учет ключевых ресурсов

Без чего ваша компания не сможет поддерживать свою работу, находить новых клиентов и достигать поставленных целей? Перечислите главные ресурсы, которые позволят бизнес-модели обеспечить потребности компании. Одни из самых распространенных видов ресурсов: веб-сайт, капитал, склады, интеллектуальная собственность и контакты клиентов.

4. Создайте убедительное ценностное предложение

Чем ваша компания будет выгодно выделяться на фоне конкурентов? Вы предлагаете инновационный сервис, революционный продукт или новую вариацию всем привычного продукта? В основе ценностного предложения должно лежать четкое понимание того, что предлагает компания и в чем она лучше конкурентов. Когда вы определите несколько предложений, свяжите их с системой доставки продукта или сервиса, чтобы понять, удастся ли вашей компании сохранить свою привлекательность для клиентов в течение долгого времени.

5. Определите ключевых бизнес-партнеров

Ни одна компания не сможет правильно функционировать и добиваться результата без ключевых партнеров, которые будут вносить свой вклад в общее дело. При создании бизнес-модели выберите партнеров среди поставщиков, стратегических союзников и рекламных партнеров. На примере уже упомянутого Home Depot такими партнерами могут стать поставщики древесины, оптовые продавцы деталей для ремонта и логистические компании.

6. Продумайте стратегию создания спроса

При традиционном подходе к запуску компании вам потребуется стратегия, которая позволит привлекать внимание к вашему бизнесу, создавать лиды и приводить к закрытию сделок. Как клиенты будут вас находить? Что они будут делать, когда узнают о вас? Подробная стратегия генерации спроса позволит имитировать весь процесс взаимодействия с клиентом и выявить главные мотивирующие факторы.

7. Выделите ресурсы на инновационное развитие

Во время запуска компании и разработки бизнес-модели ваш бизнес-план основывается на множестве предположений. В конце концов, вы не знаете, подходит ли ваш продукт нуждам клиентов, пока они не станут за него платить. По этой причине важно оставить задел для будущих инноваций. Думать, что ваш бизнес-план останется неизменным на долгое время – это непозволительная ошибка. Не бойтесь менять свой план на ходу при необходимости.

Позаботьтесь об этих семи элементах заранее, и ваш бизнес-план будет достаточно надежен, чтобы обеспечить успешную работу компании.

Материалы по теме:

Источник: rb.ru

Как составить бизнес-модель

Составление бизнес-модели помогает структурировать информацию о компании, определить сильные и слабые стороны, выстроить стратегию развития. Существуют разные варианты, но одна из наиболее популярных – модель Александра Остервальдера. Она включает в себя девять основных пунктов:

кто ваши клиенты;
какую ценность предоставляет ваша компания;
каналы сбыта;
взаимоотношения с клиентами;
ключевые ресурсы;
ключевые виды деятельности;
ключевые партнеры;
доходы;
издержки.

Составить бизнес-модель

Кто ваши клиенты

Ваших клиентов можно разделить на группы по определенным признакам. Использовать шаблонные «пол/возраст/семейное положение» необязательно. Можно взять более понятные, простые и емкие описания, например:

клиенты, которые хотят все и сразу, не привыкли ждать, не принимают отказа, готовы хорошо платить;
клиенты, которые хотят получить максимальное количество услуг за минимальные деньги, долго принимают решения, предъявляют постоянные претензии к работе, не совершают дополнительных покупок.

Если ваши клиенты – другие компании, то вы работаете в сегменте «бизнес для бизнеса» (B2B), если – частные лица, то в сегменте «бизнес для потребителя» (B2C). В некоторых случаях встречаются обе формы работы. Ответьте для себя на следующие вопросы:

В каком сегменте работаете вы?
Почему именно в нем?
По каким признакам можно разделить клиентов на группы?

Какую ценность предоставляет ваша компания

Ответьте для себя на следующие вопросы:

Что ценного в товаре или услуге, который вы предоставляете клиенту?
Какую задачу он решает?

Существует большое количество ценностей, основных или дополнительных. Например:

скорость предоставления товара или услуги;
качество обслуживания;
цена;
удобство;
бренд.

Основа новаторских бизнес-моделей – ценность для клиента. Если ее сложно сформулировать сразу, обдумайте этот вопрос. Если ценность в предложенном вами товаре присутствует, проанализируйте, как можно ее увеличить.

Каналы сбыта

Определите, каким образом пользователь узнает о товаре и услуге и как получает его. Существует пять основных способов:

личные контакты или телефон;
сайт или магазин;
доставка;
Интернет (блоги и соцсети);
традиционные СМИ (радио, телевидение и т. д.).

Для определения качества собственных каналов ответьте для себя на вопросы:

Как ваши потенциальные клиенты узнают о товаре и услуге?
Эффективны ли эти каналы?
Как их можно улучшить?

Взаимоотношения с клиентами

Проанализируйте, какой тип взаимоотношений будет установлен с каждым клиентом или группой клиентов. Для одного бизнеса оптимальным вариантом является персональное обслуживание, закрепление менеджера за ключевыми клиентами. Для другого – самообслуживание и автоматизированные системы продаж. Определите для своей компании:

Какая форма отношений с клиентами будет являться оптимальной?
На чем сделать акцент: на привлечении новых клиентов или на разработке системы лояльности и удержании старых?
Нужно ли увеличивать средний чек и возможно ли это сделать?
Как часто клиенты совершают повторные покупки?

Ключевые ресурсы

К основным ресурсам относятся:

человеческие,
финансовые,
интеллектуальные и
материальные.

Ответьте для себя на вопросы:

Какие из них используются в вашем бизнесе?
Достаточно ли их?
Можно ли их улучшить или увеличить?

Ключевые виды деятельности

Здесь было бы проще описать бизнес-процессы или основные задачи, которые выполняются в компании. Но бизнес-модель требует определить ключевые виды деятельности с позиции создания ценности для клиента.

Ключевые партнеры

Ни одна организация не может существовать в бизнес-вакууме. Для эффективной работы придется выстроить надежные взаимоотношения с партнерами. Здесь важно не только оценить качество имеющихся партнеров, но и проанализировать, как можно сделать отношения более выгодными и полезными. В некоторых сферах есть компании, которые имеют схожую целевую аудиторию, но при этом они не являются прямыми конкурентами. Разработайте совместные акции, обменивайтесь клиентами, помогайте друг другу в развитии.

Доходы

Рассмотрите источники дохода. Но сместите акцент с собственной компании на клиента следующим образом:

За что клиент готов платить?
Какой способ оплаты для него более предпочтительный?
Клиент платит один раз или платежи регулярно повторяются?
Выстроена ли система повторных и дополнительных продаж?

Издержки

На основе анализа ключевых видов деятельности, ресурсов и партнеров рассчитайте основные издержки. Обязательно включите в этот пункт:

фиксированные расходы;
переменные расходы;
варианты оптимизации затрат (смена поставщиков или подрядчиков, передача части функций на аутсорсинг, отказ от неприбыльных направлений в работе).

Источник: freelancehack.ru

Построение бизнес-модели: начало. Разработка шаблона группы компаний

В процессе своего роста и развития каждая компания подходит к тому моменту, когда в рамках одной организации совместить все функциональные особенности, достичь управляемости всеми процессами и обеспечить дальнейший рост не представляется возможным. С течением времени все те неточности в работе компании, которые решались локально, накапливаются и приводят к потере эффективности бизнеса. Ухудшаются финансовые показатели, сотрудники становятся немотивированными, возникает несогласованность в работе структурных подразделений, теряется прозрачность ответственности и т.д., т.е. созданный единый механизм получения прибыли начинает «сбоить». При этом в результате построения группы компаний совместная деятельность нескольких субъектов дает синергетический эффект, позволяет достигать значительно более высоких финансово-экономических показателей, чем если бы деятельность осуществлялась в рамках одной компании. Собственно, получение такого синергетического эффекта и является целью построения группы компаний, однако достичь его можно только при создании особых условий взаимодействия компаний, входящих в ее состав, и грамотного управления ими. Рассмотрим, с чего необходимо начинать планирование построения группы. Организацию любого бизнеса можно представить в виде бизнес-платформы, которая состоит из клиентского сегмента (продукт, производимый для клиента, взаимоотношения с клиентом, каналы сбыта), из которого извлекается доход, и сегмента, определяющего расходы. Расходы формируются исходя из специфики осуществляемой деятельности, в результате которой создается добавленная стоимость, и состоят из затрат на материалы, необходимые для осуществления деятельности, на поиск поставщиков таких материалов и т.д. С точки зрения бизнес-платформы бизнес (бизнес-модель) можно описать несколькими базовыми стилями: Первый — это РАЗДЕЛЕНИЕ: тот случай, когда в рамках собственной бизнес-платформы организация оставляет какую-то одну сферу деятельности — управление отношениями с клиентами, инновационная деятельность по решению вопросов, каким образом увеличивать добавленную стоимость, управление инфраструктурой, расходной частью и т.д. Как правило, до разделения бизнес-модель представляет из себя единую компанию, совмещающую в себе контроль сверху над решением всех задач и структуру, основанную на принципе единоначалия в руководстве всеми процессами. Однако в рамках единой компании не всегда благополучно могут существовать все подразделения — так, к примеру, обычно конкурирующими и конфликтующими структурами являются отделы сбытовиков и производственники. Культура и менталитет таких подразделений слишком отличаются друг от друга, что приводит к частому возникновению конфликтов. В подобных случаях разделение единого бизнеса на составные части (отдельно — управление инфраструктурой, отдельно — инновациями, отдельно — взаимоотношениями с клиентами) позволяет усовершенствовать работу каждого подразделения, сделать их более независимыми и автономными друг от друга, что позволит ориентировать каждое из них на отдельный сегмент, минимизировав при этом риски возникновения конфликтных ситуаций. Классическим примером разделения является деятельность сотовых операторов связи. Сам оператор, как правило, занимается лишь построением отношений с клиентами, тогда как вопросы инфраструктуры и создания продукта (организация оказания услуг связи) отданы на аутсорсинг другим организациям. Второй стиль — НИШЕВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ. Классический пример — российская розница, рассчитанная на продажу хитовых, востребованных продуктов. По такому стилю построена работа всех сетевых универмагов — когда в одном месте продаж потребителю предлагаются хитовые продукты разных производителей, что в итоге дает гарантированно большой сбыт и быструю оборачиваемость. Однако расчет только на прибыльный сегмент в случае падения со временем его прибыльности может привести к уменьшению получаемого дохода и риску возникновения убыточности бизнеса. Например, торговая сеть ориентирована на низкий ценовой сегмент и, соответственно, на ограниченный ассортимент продуктов. В случае наступления кризиса спрос в этом ценовом сегменте снижается больше всего, и у торговой сети возникают проблемы с получением дохода. Резко перепрофилировать розничную сеть на средний ценовой сегмент невозможно, существует уже устоявшийся бренд, направленность политики сети на массовость, устойчивое восприятие потребителями этой сети как бюджетной. Альтернативой решения проблемы в данном случае может выступать создание дополнительного ассортимента так называемых нишевых продуктов. Сами по себе такие продукты не являются высоко востребованными и не создают большой поток прибыли, но за счет их наличия есть возможность сформировать больший ассортимент, что позволяет в конечном итоге получить необходимой уровень доходности бизнеса. Суть нишевого предложения состоит в упоре на формирование разнообразного ассортимента, с небольшим оборотом по каждому виду продукта, но при этом за счет многообразия увеличивается число клиентов с разным уровнем дохода, что приводит к более устойчивому размеру объема продаж, независимо от изменений внешней среды. Третий стиль — многопрофильная ПЛАТФОРМА. Как правило, бизнес работает по схеме производство одного определенного типа продукта и его сбыт определенной группе клиентов. Но профилирование компании в узкой сфере деятельности приводит к отсутствию возможности увеличения видов деятельности и повышения уровня доходности. А наличие в той же сфере деятельности конкурирующих компаний еще больше затрудняет возможность построения прибыльного бизнеса. Создание кросс-платформы позволяет стереть границы между той нишей, в которой работает компания, и соседними сферами деятельности. Компания создает предложение, которое востребовано сразу несколькими группами клиентов, и в совокупности с возможностью взаимодействия с компаниями близлежащих сегментов деятельности позволяет создать дополнительный доход. Примером может служить деятельность компаний-производителей игровых приставок. Производство и продажа приставок будут выгодны до тех пор, пока есть большое количество желающих играть на этой приставке и существуют разработчики игр, готовые создавать игры для этой приставки. Увеличение разнообразия игр приводит к увеличению числа покупателей и росту объема продаж, что в свою очередь, вновь увеличивает количество разработчиков игр, готовых сотрудничать с производителем приставок. Таким образом, расширение границ деятельности в рамках одного сегмента неизбежно приводит и к расширению деятельности в рамках взаимодействующего. Однако, как только возникают проблемы в рамках одного сегмента — это сразу отражается на бизнесе в рамках других, что в конечном итоге может привести к глобальному провалу в деятельности всех сегментов. Четвертый стиль — FREE. Такой стиль характерен для инновационной деятельности, когда себестоимость производимых продуктов высока и получить максимум дохода при значительном уровне затрат достаточно трудно, поскольку высокая цена продукта ограничивает круг потенциальных клиентов, имеющих возможности для его приобретения. Развитие бизнеса включает в себя две основные цели — постоянный рост прибыли и максимальное расширение сферы деятельности, охват как можно большего числа клиентов. Соответственно, для увеличения доли своего присутствия на рынке мы можем сделать предложение продукта бесплатным, получая прибыль за счет оказания платных дополнительных услуг либо привлечения другого сегмента клиентов платным предложением. В случае расширения охвата клиентской аудитории за счет бесплатного предложения более интересным и дорогостоящим становится платное предложение. Примером такого построения схемы ведения бизнеса может являться деятельность любой бесплатной газеты. За счет бесплатного распространения среди населения увеличивается круг охватываемой газетой аудитории, что повышает привлекательность газеты в глазах рекламодателей, и за размещение рекламы они готовы платить больше денег. Соответственно, предложение для платного клиента становится еще более интересным. Доход газета в этом случае получает за счет размещения рекламы. Другим примером стиля Free является Скайп. Основное предложение по осуществлению звонков внутри скайпа является для пользователей бесплатным, что в совокупности с хорошим качеством связи повлекло за собой быстрый рост количества пользователей программой. Дополнительно к этому пользователю предлагается целый комплекс платных услуг — видеоконференции, звонки на стационарные и мобильные телефоны по выгодным ценам, ряд других услуг, оказание которых и формирует прибыль. Пятый стиль — ОТКРЫТЫЙ. Если компания планирует создать добавленную стоимость за счет разработки и создания нового продукта, она должна учитывать, что это повлечет значительные траты собственных ресурсов, количество которых всегда ограничено. К тому же заранее предсказать, окупится ли создание продукта и будет ди спрос на него высоким, не всегда возможно. В любом случае есть риск убыточности подобной затеи. Открытый стиль применяется как раз для того, чтобы избежать дороговизны подобных разработок и уменьшить риски несения убытков. Чтобы уменьшить объем затрачиваемых собственных ресурсов, можно привлечь и другие компании, осуществляющие деятельность в вашем или смежном сегменте. Совместные разработки нового продукта обходятся дешевле всем участникам, а условия его дальнейшего распространения возможно оговорить соглашением. К тому же, в процессе создания основного продукта всегда есть возможность получения дополнительно случайного косвенного продукта, который также может выступить объектом продажи и принести прибыль. Примером выгодности применения открытого стиля может служить деятельность завода металлоконструкций. Каждая изготавливаемая на заказ металлоконструкция индивидуализирована. Но разработка проектов таких металлоконструкций только для своих нужд затратна, поэтому возможно дополнительно предложить разработку и для конкурентов по отдельным заказам. Кроме того, привлечение к участию в процессе выполнения заказов других компаний позволяет принимать в разработку заказы, которые в рамках одной компании выполнить невозможно , что также повышает доходность бизнеса. Описанные стили построения бизнес-платформы являются типовыми. Как правило, разработка бизнес-модели всегда уникальна и сочетает в себе комбинацию нескольких традиционных стилей, с учетом всех индивидуальных особенностей бизнеса, специфики деятельности и потенциальных возможностей для развития. При этом мотивом изменения структуры компании могут служить: 1) кризис существующей бизнес-модели (в ряде случаев состояние «клинической смерти»); 2) приспособление, улучшение или защита существующей модели с целью адаптировать ее к изменяющейся среде; 3) представление на рынке новых технологий, товаров или услуг; 4) подготовка к будущему с помощью исследования и проверки совершенно новых бизнес-моделей, которые со временем могут заменить существующие. Таким образом, для оценки необходимости изменения существующей модели и построения новой бизнес-платформы необходимо отталкиваться от следующих характеристик:

управление ресурсами: оценка возможности самостоятельного управления всеми ресурсами, выгодности привлечения к совместному управлению иных лиц либо передача управления ресурсами сторонней организации. Объединение и увеличение объема ресурсов, а значит, и уменьшение затрат на создание продукта, приводит к увеличению потока доходов.
формирование предложения: отталкиваемся от создания нового ценностного предложения (инновация), которое способно привлечь большее количество клиентов. К примеру, создание дополнительного совместного ценностного предложения, которое в совокупности выглядит реальным по цене и тем самым привлекательным для клиентов, тогда как составляющие его части признаются потребителями дорогими.
взгляд на бизнес-модель с точки зрения потребителя: учет изменений его потребностей, расширение круга потенциальных клиентов. Для того, чтобы расширять круг потенциальных клиентов, необходимо понять, в чем эти клиенты нуждаются и как они видят производимый компанией продукт. Проанализировав среду клиента, его поведение, проблемы и радости, можно в результате разработать более успешную бизнес-модель, так как знание о потребителе поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия.
взгляд с точки зрения финансов: разработка путей получения дополнительных источников дохода предполагает анализ каналов сбыта и увеличение ценнсти предлагаемого продукта для клиентов, а также анализ использования собственных ресурсов и издержек на закуп в целях минимизации расходов.
необходимость отталкиваться одновременно от совокупности нескольких перечисленных факторов.

В итоге, оценив необходимость перестроения бизнес-модели, определив точки опоры построения будущей модели, изучив специфику деятельности и потребности потенциального клиента, мы строим такую бизнес-модель, которая будет отвечать стратегии и влияниям внешней среды и при этом будет максимально безопасной с точки зрения налоговой, имущественной и управленческой безопасности.

группа компаний
бизнес-план
бизнес-модель

Источник: www.klerk.ru