Бизнес модель модели деятельности организации как есть и как должно быть

Построение и анализ моделей деятельности предприятия относится к области бизнес-консалтинга, включающего в себя построение моделей текущего и целевого состояния предприятия, выработку предложений по совершенствованию его деятельности, формирование целевой программы развития предприятия и плана перехода из текущего состояния в целевое. На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение функциональных, информационных и, если необходимо, событийных моделей технологий работы предприятия следующих двух видов:

• • модели «как есть»;
• • модели «как должно быть».

При этом переход от модели «как есть» к модели «как должно быть» обычно осуществляется следующими двумя способами:

• 1) совершенствованием технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников («легкий» реинжиниринг);
• 2) радикальным изменением технологий и переосмыслением бизнес-процессов («жесткий» реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно, затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести банк в отдельных случаях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы сделок незначительны).

Необходимость подобного перехода и повлекла за собой создание подходов к реорганизации деятельности предприятий (бизнес-реинжинирингу). Наиболее популярные из таких подходов будут обсуждены в гл. 7 и 8 настоящей книги. В данном разделе рассматривается, собственно говоря, методика построения моделей деятельности.

Олег Алферов: Построение эффективной бизнес модели

В рамках создания моделей деятельности должен быть осуществлен:

• • анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия;
• • анализ функционального взаимодействия структурных подразделений;
• • анализ внутреннего документооборота структурных подразделений; анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений;
• • анализ применяемых в настоящее время средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.

По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологий работы структурных подразделений и предприятия в целом. Критериями такой оценки должны являться:

• • количество потребителей продукции предприятия;
• • стоимость издержек производства продукции;
• • длительность типовых операций производства продукции;
• • дублирование и противоречивость функций, информационных потоков и документооборота;
• • стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;
• • дублирование и противоречивость выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;
• • степень загруженности структурных подразделений и должностных лиц;
• • степень загруженности оборудования, используемого при реализации отдельных шагов технологии или технологических участков;
• • степень применения средств автоматизации при поддержке выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов.

Результат проведения анализа и оценки — предложения по совершенствованию деятельности предприятия, а именно:

Что такое математическая бизнес-модель компании?

• • по изменению технологий целевой и обеспечивающей деятельности предприятия, операций учета, планирования, управления и контроля;
• • по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия с учетом существующих автоматизированных систем;
• • по созданию перспективной оргштатной структуры предприятия, осуществляющей реализацию рациональных технологий работы;
• • по изменению информационных потоков и документооборота, обеспечивающих реализацию рациональных технологий работы;
• • по разработке проектов схем внутреннего и внешнего документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.

На основе разработанных и согласованных предложений формируется целевая программа развития предприятия и план мероприятий по переходу из текущего состояния в целевое. Целевая программа развития предприятия должна включать долгосрочные решения, цели, задачи и основные параметры развития. План мероприятий перехода из текущего состояния в целевое содержит:

• • последовательность, формы, способы и время выполнения задач, поставленных структурным подразделениям предприятия;
• • распределение сотрудников структурных подразделений и материальных средств по решаемым задачам;
• • порядок информационного и других видов взаимодействия структурных подразделений и органов управления.

В связи с вышесказанным каждая из моделей деятельности включает:

• • полную функциональную модель с глубиной проработки до уровня конкретного действия должностного лица структурного подразделения предприятия;
• • информационную модель, интегрированную с функциональной моделью;
• • динамические, стоимостные, событийные и т.п. модели для осуществления соответствующих оценок.

Ниже перечислены основные виды и последовательность работ, рекомендуемые при построении моделей деятельности.

• 1) Разработка структурной функциональной модели деятельности предприятия:

• • определение информационных потоков между основными процессами деятельности, связей между процессами и внешними объектами; оценка объемов и интенсивности информационных потоков;
• • разработка иерархии диаграмм, образующих структурную функциональную модель деятельности предприятия;
• • анализ и оптимизация структурной функциональной модели.

• • определение сущностей модели и их атрибутов;
• • проведение атрибутного анализа и оптимизация сущностей; идентификация отношений между сущностями и определение типов отношений;
• • разрешение неспецифических отношений;
• • анализ и оптимизация информационной модели.

• • идентификация перечня состояний модели и определение возможностей переходов между состояниями;
• • определение условий, активизирующих переходы, и действий, влияющих на дальнейшее поведение;
• • анализ и оптимизация событийной модели.

Следует отметить, что построенные модели деятельности — не просто промежуточный результат, используемый консультантом для выработки каких-либо рекомендаций и заключений. Они представляют собой самостоятельный результат, имеющий большое практическое значение, в частности:

• 1) модели позволяют осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению деятельности предприятия (так как ее технология содержится в модели) с использованием диаграмм (известно, что одна картинка стоит тысячи слов);
• 2) с их помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес- процессов.

Ниже приводятся некоторые основополагающие рекомендации по структурированию моделей деятельности.

• 1. Основной принцип заключается в том, что структурирование должно осуществляться в соответствии со сферами деятельности и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его оргштатной структурой. Именно бизнес-процессы представляют ценность для клиента, и именно их улучшением предстоит в дальнейшем заниматься консультанту. Модель, основанная на оргштатной структуре, может продемонстрировать лишь хаос, царящий в организации (о котором в принципе руководству и так известно, иначе оно не воспользовалось бы услугами консультантов). На ее основе возможно внести предложения только об изменении этой структуры. С другой стороны, модель, основанная на бизнес-процессах, содержит в себе (не всегда в явном виде) и орг- штатную структуру предприятия.
• 2. Верхний уровень модели отражает только контекст системы — взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром и ничего более. В случае построения модели структуры, включающей в себя несколько разнотипных предприятий, на контекстном уровне необходимо отразить каждое из них и их соответствующие взаимосвязи. Например, контекстная диаграмма горно-обогатительного комбината может содержать процессы: Автобаза, Карьер, Фабрика и Управление ГОК, контекстная диаграмма регионального банка содержит процессы: Территориальное управление, Типовое отделение, Типовой филиал.
• 3. На втором уровне модели воспроизводятся основные этапы деятельности предприятия и их взаимосвязи. Например, для автотранспортного предприятия одним из решений может быть выделение следующих видов деятельности: Эксплуатация автотранспорта, Ремонт и техническое обслуживание, Контроль безопасности, Управление производством, Обеспечивающая деятельность. В случае большого количества сфер деятельности некоторые из них можно вынести на третий уровень модели. Так, Обеспечивающая деятельность может включать в себя Учет кадров, Бухгалтерский учет, Экономическое планирование, Материально-техническое снабжение, Складской учет и т.п. Но в любом случае под деятельность необходимо отводить не более двух уровней модели.
• 4. Каждая деятельность в свою очередь детализируется на бизнес-процессы (желательно, единственного уровня). Например, деятельность по Учету кадров включает в себя такие бизнес-процессы: Прием на работу, Увольнение и т.п.
• 5. Дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес-функций. Так, процесс Прием на работу содержит в себе функции: Прием заявления, Оформление приказа, Регистрацию и др. Обычно для моделирования бизнес-функции достаточно 2—3 уровней детализации, завершающейся описанием элементарного алгоритма с помощью миниспецификации.
• 6. Таким образом, общее число уровней в модели не должно превышать 6—7. Практика показывает, что этого вполне достаточно для построения полной модели деятельности современного предприятия любой отрасли.

В заключение приведем три примера реальных ситуаций [36], для которых на основании построенных моделей деятельности удалось убедить соответствующее руководство в необходимости коренного изменения существовавших технологий.

Первый пример касается автобазы, входящей в состав горно-обогатительного комбината и занимающейся перевозкой породы от нескольких территориально разделенных предприятий по добыче руды (карьеров) на аналогичные предприятия по ее обогащению (фабрики). Парк автобазы содержит около 200 самосвалов «БелАЗ» грузоподъемностью 120 т, работы по перевозкам осуществляются в три смены.

На каждую смену водителю выписывается путевой лист, содержащий 52 графы для однократного заполнения (хотя реально не все заполняются), при этом пять граф заполняются многократно в соответствии с количеством погрузок/разгрузок. Кроме этого, на каждом путевом листе должно быть проставлено 17 подписей самых различных лиц, прежде чем он попадает в бухгалтерию автобазы и на его основе будет произведен расчет соответствующих выплат.

Даже если на получение каждой подписи и заполнение графы затратить в среднем по одной минуте, то оформление одного путевого листа (не включая его обработку в бухгалтерии) занимает более часа, а в день таких листов в принципе может быть шестьсот. Конечно, руководство автобазы прекрасно понимало проблему и ставило задачу сократить количество подписей хотя бы до 9—10.

После проведения обследования и построения и анализа моделей выяснилось, что вся информация, за исключением контроля состояния водителя и частично самосвала (техническая исправность, медицинский контроль), дублируется в различных первичных документах (прежде всего в диспетчерской сводке, ведомостях на выдачу талонов и различных накладных на отпуск горючего, масел и т.п.), т.е. по своей сути путевой лист — производный документ. После предоставления таких результатов с резюме об уничтожении путевых листов как класса у руководства оставался единственный аргумент — требования ГАИ. Но для таких большегрузных самосвалов требуются специальные дороги, да и ездят они по четко определенным маршрутам: карьер — фабрика. Более того, у них отсутствует государственный номер, весь учет ведется в соответствии с гаражным номером (от первого до двухсотого).

Второй пример относится к распределенной диспетчерской службе того же самого комбината. Фактически имеются 8 диспетчерских пунктов (2 автобазы, 3 карьера, 2 фабрики, контора), на которых собирается и сводится одна и та же информация по перевозкам породы: карьер собирает данные по вывозу, фабрика — по разгрузке, автобаза — по перевозке, контора — всю эту информацию по каждому из предприятий, т.е. одни и те же данные фиксируются 4 раза.

Более того, все эти данные не совпадают, это связано со спецификой производства: например, в сырую погоду при разгрузке на кузов самосвала может налипнуть до 5 т породы. А поскольку объемы перевозок оказывают существенное влияние на начисляемую заработную плату, все 8 диспетчеров ежедневно тратят уйму времени, сил и нервов на согласование этих данных (и в конце концов находят компромиссное решение). А дальше начинается самое интересное: с определенной периодичностью (неделя, месяц) специалист-маркшейдер делает замеры, сравнивает их результаты с предыдущими и выдает информацию по вывезенной породе за соответствующий период. И именно эта информация служит основой для начисления заработной платы и формирования отчетов по деятельности!

Третий пример относится к деятельности одного из молокозаводов, осуществляющего розлив и упаковку молокопродуктов. Вывоз молокопродуктов производится водителями молочных магазинов. При этом с них берется залог — стоимость тары (контейнеров, ящиков и т.п.).

В один прекрасный день «умные головы» в руководстве этого отдельно взятого молокозавода решили практически вдвое повысить стоимость тары (размер залога). Буквально на следующий день все склады молокозавода были заполнены порожней тарой: водители со всего города моментально сориентировались и вернули тару (в том числе и принадлежащую другим молокозаводам города). А еще через день руководством молокозавода был подписан контракт на построение моделей деятельности, до этого успешно пролежавший в кабинетах несколько месяцев!

Источник: studref.com

Бизнес модель модели деятельности организации как есть и как должно быть

Целью построения функциональных моделей обычно является выявление наиболее слабых и уязвимых мест деятельности компании, анализе преимуществ новых бизнес-процессов и степени изменения существующей структуры организации бизнеса [5].

Анализ начинают с построения модели как есть (AS-IS), то есть модели существующей организации работы. Модель «как есть» может создаваться на основе изучения документации (должностных инструкций, положений о предприятии, приказов, отчетов), анкетирования и опроса служащих предприятия и других источников.

С помощью синтаксического анализа модели можно легко обнаружить «бесполезные» (не имеющие выхода), «неуправляемые» (не имеющие управления) и «простаивающие» функции. Более тонкий анализ позволяет выявить дублирующие, избыточные или неэффективные функции. Модель дает целостное представление о работе системы в целом и возможность понять взаимосвязи всех составляющих системы. При этом выясняется, что обработка информации и использование ресурсов неэффективны, важная информация не доходит до соответствующего рабочего места. Признаком неэффективности организации работ является, например, отсутствие обратных связей по входу и управлению для важных функций.

Проанализировав ситуацию, существующую на предприятии, можно сделать вывод, что в работе сотрудников нет чёткого согласования. Трудозатраты по сбору информации велики, а эффект этой информации можно подвергнуть сомнению, т.к. невольно можно допустить ошибки. Время по сбору сведений проходит довольно значительное. Для управления всё это доставляет немалую долю сложности.

А несогласованность в действиях может привести к срывам поставок, простоям оборудования и немалым финансовым потерям. Существующая ситуация (модель «Как есть») приведена на рис. 1.1 — контекстная диаграмма и рис. 1.2 — декомпозиция.

Рисунок 1.1 Контекстная диаграмма модели «Как есть»

Рисунок 1.2 Декомпозиция модели «Как есть»

Модель «Как должно быть» (to-be)

Учитывая анализ модели «Как есть», была построена модель «Как должно быть», контекстная диаграмма и декомпозиция модели представлена соответственно на рис. 1.3 и рис. 1.4. Основным достоинством такой модели является то, что предприятие превращается в информационно-управляемое. Управление можно производить в режиме реального времени.

Все подразделения предприятия воспринимаются как одно целое. Все пользователи, которым необходима информация могут быть включены в единую информационную сеть предприятия. Трудозатраты по сбору данных сведены к минимуму. А достоверность такой информации близка к максимуму, так как исключаются посредники, которыми могут быть внесены ошибки и неточности.

Рисунок 1.3 Контекстная диаграмма модели «Как должно быть»

Рисунок 1.4 Декомпозиция модели «Как должно быть»

Источник: studbooks.net

Разработка модели «как есть»

Для разработки модели «как есть» предназначено CASE-средство верхнего уровня AllFusion Process Modeler (BPwin), поддерживающее методологии:

• o IDEF0 (функциональная модель);
• o DFD (DataFlow Diagram);
• o IDEF3 (Workflow Diagram).

Создание модели в стандарте IDEF0.

Функциональная модель предназначена для описания существующих бизнес — процессов на предприятии (так называемая модель AS-IS «как есть») и идеального положения вещей — того, к чему нужно стремиться (модель ТО-ВЕ «как должно быть»). Методология IDEF0 предписывает построение иерархической системы диаграмм — единичных описаний фрагментов системы.

Построение модели ИС начинается с описания функционирования предприятия (системы) или отдельной ее части (в нашем случае это страхование населения) в целом в виде контекстной диаграммы. На Рис.2 представлена контекстная диаграмма ИС «Страхование населения»:

Рис.2. Контекстная диаграмма страхования населения

На контекстной диаграмме видно, что в страховую компанию от клиента поступает заявление на замену или выдачу полиса, а так же паспорт, СНИЛС, действующий полис (в случае замены). Механизмами управления являются нормативно-правовые акты, должностные инструкции, устав предприятия, а так же дополнительные соглашения. Сотрудники- ресурсы, необходимые для бесперебойной работы в сфере страхования населения. Результатами страхования будет новый страховой полис, отчеты по выданным полюсам и отчёты о финансовом состоянии предприятия, которые направляются в главный офис для отслеживания динамики.

Далее весь процесс страхования разбивается на подпроцессы, которые в свою очередь могут быть декомпозированы на ещё более мелкие подпроцессы. В результате такого разбиения, каждый фрагмент системы изображается на отдельной диаграмме декомпозиции. (см. Рис.3):

Рис.3. Диаграмма декомпозиции IDEF0.Страхование населения

В результате дальнейшего разбиения функции «Работа с населением» получаем следующую диаграмму декомпозиции (см. Рис.4):

Рис.4. Диаграмма декомпозиции IDEF0.Работа с населением.

Производим декомпозицию функции «Прием документов и регистрация» и получаем конечную диаграмму(см.Рис.5):

Рис.5. Диаграмма декомпозиции IDEF0.Прием и регистрация документов.

На диаграммах наглядно показаны, процессы, протекающие при получении полиса, начиная с процесса получения документов от клиента и заканчивая выдачей ему полиса. Также полученные документы проходят проверку, а каждый клиент, получивший полис, учитывается, в результате чего составляются отчеты, необходимые вышестоящему руководству.

Разработка модели «как должно быть»

Теперь добавляется такой ресурс как БД, с помощью которой можно упростить процесс документооборота в ОАО «Согаз-Мед (см.Рис.6) :

Рис.6.Контекстная диаграмма модели «как должно быть».

На диаграммах «Страхование населения», «Работа с населением» и «Прием и регистрация документов» так же добавился ресурс БД. В ранее уже рассмотренной диаграмме декомпозиции «Прием и регистрация документов» произошли изменения. Теперь прием документов и их проверка-это единый процесс, к результате чего выявляется наличие полиса у клиента. Так же можно отследить дату, когда действие полиса заканчивается и заранее уведомить об этом клиента.(см.Рис.7):

Рис.7. Диаграмма декомпозиции IDEF0.Прием и регистрация документов.

Из модели «как должно быть» следует, что применение в сфере страхования населения БД, заметно уменьшает время обработки не только поступивших от клиентов документов, но и дает возможность более тщательно отслеживать сроки действия полисов, что в свою очередь ведет к благоприятным успехам в работе с клиентской базой и улучшению имиджа компании.

Источник: vuzlit.com