Бизнес модель по остервальдеру определение

К ороткая и емкая формулировка – у Алекса Остервальдера и Ива Пиньера :

«A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value».

Два смешных русских перевода этой фразы: «Бизнес-модель логически описывает каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости» (в русской Википедии) и «Бизнес-модель описывает основную причину того, как организация создает и получает прибыль» (перевод на русский презентации Остервальдера). К сожалению, все еще не редки случаи, когда специальные тексты переводят люди без чувства языка и, самое главное, — без знания предмета. Но сейчас не об этом. По-русски можно сказать, например, так:

«Бизнес модель описывает то, каким образом организация создает, поставляет и удерживает ценность».

Но для такого короткого определения нужны пояснения. Что такое ценность? Что значит создавать ценность? Что значит удерживать ценность?

Анализ бизнес модели Шаблон бизнес модели по Остервальдеру

Компания создает ценность, если выгоды, которые получают от ее деятельности потребители, поставщики, работники, инвесторы, другие стейкхолдеры, превышают стоимость ресурсов, использованных в результате такой деятельности. Понятия «ценность» и «выгоды» здесь и далее означают «готовность платить».

Компания удерживает ценность, если ей удается превратить созданную ценность в положительный финансовый результат – превышение выручки над затратами. Смысл любого бизнеса состоит в создании ценности. Если компания производит продукт, за который потребитель готов заплатить больше, чем составляет стоимость ресурсов, необходимых для его производства – она создает ценность. Компания будет прибыльной, если она сможет, по крайней мере, часть из этой созданной ценности удерживать, т.е. если ее выручка будет превышать понесенные затраты.

В принципе, слово «поставляет» в приведенном выше определении можно опустить, т.к. «поставка/доставка» ценности — это также создание ценности. В результате получится:

«Бизнес-модель описывает, каким образом организация создает и удерживает ценность».

Это емкое определение, но ему не хватает конкретики – о чем собственно идет речь. В определении бизнес-модели, на самом деле, важно не «создание ценности», и не «удержание ценности», — это понятно, это главная цель любого бизнеса, важно, на самом деле, «то, каким образом». Об этом очень хорошо сказала Джоан Магретта, давняя соратница Майкла Портера, в своей статье 2002 года:

«[Бизнес-модели], по своей сути, — это истории, которые объясняют – как работает предприятие. Хорошая бизнес-модель отвечает на вечные вопросы, поставленные еще Питером Друкером: Кто является потребителем? В чем состоит потребительская ценность? Они также отвечают на фундаментальные вопросы, которые должен задавать себе каждый менеджер: Как мы делаем деньги в этом бизнесе? В чем состоит базовая экономическая логика, объясняющая то, как мы можем поставить потребителю ценность при приемлемом уровне затрат?»

push-on-air_ПУШэфир#2_Макет бизнес-модели А.Остервальдера:как заполнить

«Любая бизнес модель состоит из четырех взаимосвязанных элементов которые, взятые вместе, создают и поставляют ценность».

Эти четыре элемента – (1) потребительское ценностное предложение, (2) формула прибыли, (3) ключевые ресурсы и (4) ключевые процессы.

Ценностное предложение – это, по сути, продукт, который компания предлагает потребителю, включая все его важные черты и характеристики, сопутствующие услуги, способы поставки, и т.д. Ценностное предложение – есть то, что выполняет для потребителя определенную задачу, решает его проблему, удовлетворяет его потребность.

Формула прибыли отвечает на вопросы – можем ли мы обеспечить желаемое ценностное предложение при приемлемом уровне затрат, каковы источники и объемы наших доходов (кто платит, за что, как определяются цены), структура затрат (во что обходятся ключевые ресурсы, каким является соотношение постоянных и переменных затрат, насколько велики эффекты масштаба), какой уровень маржи прибыли и оборачиваемости ресурсов смогут обеспечить прибыльность компании в целом.

Ключевые ресурсы – это все, что критично важно для производства нужного ценностного предложения. Это – люди (человеческий капитал) с их знаниями, навыками, опытом и мотивацией, оборудование, технология, бренд, репутация, каналы продаж, отношения с потребителями и партнерами, возможности доступа к необходимому сырью и материалам.

Наконец, ключевые процессы – это все действия, включая определяющие их правила, нормы, ограничения, политики, процедуры, необходимые для функционирования бизнеса.

Канва бизнес-модели Остервальдера и Пиньера включает девять элементов. По сути, эти девять элементов – есть развитие и детализация упомянутых выше четырех элементов Джонсона, Кристенсена и Кейгерманна, где:

• анализ ценностного предложения разбивается на четыре составных части – (1) собственно ценностное предложение, (2) сегменты потребителей, (3) каналы, (4) отношения с потребителями;
• формула прибыли разделяется на (5) потоки доходов и (6) потоки затрат;
• присутствуют (7) ключевые ресурсы и (8) ключевые процессы;

и, наконец, возникает новый важный элемент – (9) ключевые партнеры.

Вспомнив о партнерах, нельзя не сказать, что компания взаимодействует не только с потребителями, а и с поставщиками, конкурентами, производителями дополняющих товаров и услуг, государством и, возможно, другими разновидностями игроков. Компания находится в сети (иногда говорят – экосистеме) создания ценности. Взаимодействие с каждым участником этой сети можно описать в двух измерениях: это, во-первых, создание ценности («сотрудничество»), и, во-вторых, дележ созданной ценности («конкуренция»). Тем самым можно немного по другому определить, что такое бизнес-модель:

«Бизнес-модель описывает взаимодействие компании с другими участниками сети создания ценности».

Это определение пока припишу себе, т.к. ничего аналогичного в источниках пока не нашел, но оно основывается на концепции Co-opetition («соконкуренции») Бранденбургера и Нейлбафа.

Ну и, конечно, рекомендую не пропустить первый номер HBR за 2011 год.

Источник: avmertens.typepad.com

Бизнес модель Остельвальдера

Роль стратегического менеджмента на предприятии

Организации по хозяйственным отношениям между людьми отличаются давней историей. По мере того, как эволюционировали люди, развивались и усложнялись отношения в экономике. И то, что производство росло, формировались новые отношения с поставщиками, подрядчиками, организациями сбыта и прочее. На сегодняшний день, предприятие является иерархической структурой, где есть большое количество взаимосвязей, что подвержены влиянию факторов внутренней или внешней среды. Все это требует того, чтобы организовать управление грамотно, планируя работу.

Стратегический менеджмент, должен заниматься вопросами, касательно долгосрочных целей, в границах какого-либо коммерческого проекта. Здесь реализуется комплекс мер, что позволяют компании сохранять работоспособность надолго, также повышая способность к конкурентной борьбе. Помимо этого, управление стратегического типа, подразумевает планирование на долгий срок в сфере хозяйственной деятельности, разрабатывая действия, подбирая нужные инструменты для того, чтобы реализовать поставленные цели и задачи.

10. Работа с моделью Остервальдера

Модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти ключевых элементов стартапа в любой отрасли.

Перед вами модель, состоящая из девяти ключевых блоков:

1.Потребительские сегменты — один из самых важных блоков модели. Если здесь допустить ошибку и неправильно определить целевую аудиторию, то дальнейшая стратегия окажется неэффективной.

Каких людей вы хотите привлекать и обслуживать?

Потребительских сегментов может быть несколько. Для каждого из них будут свои ценностные предложения и каналы взаимодействия. Способы взаимодействия с молодежью от 15 до 18 лет будут отличаться от общения с сегментом «молодых мам».

Одна из самых важных задач — определить основной потребительский сегмент и сформировать предложение, исходя из его потребностей и предпочтений. Для этого используют карту эмпатии клиента.

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока:

1. Какие клиенты наиболее важны?
2. Для кого создаем ценностное предложение?

2.Ценностные предложения

Ценностное предложение — это та причина, почему покупатели идут к вам, а не к конкурентам. Ценностное предложение полностью удовлетворяет потребность. Для каждого сегмента целевой аудитории должно быть отдельное ценностное предложение (один и тот же продукт для разных людей решает разные проблемы).

Можно задать вопрос: «Почему потенциальный покупатель должен купить именно у меня и прямо сейчас? Что вы можете предложить, чего нет у других?»

Вот некоторые элементы, которые помогают формировать ценность товара или услуги.

Новизна

Ценностные предложения стремятся удовлетворить совершенно новые потребности покупателей. Об этих потребностях еще ничего не известно на рынке.

Изготовление на заказ

Ценностное предложение либо удовлетворяет индивидуальным запросам клиента, либо ориентировано на очень узкий целевой сегмент.

Взять часть работы на себя

Клиент не может справиться с работой? Можно помочь ему, и эта помощь будет обладать большой ценностью.

Дизайн

Дизайн был и остается одним из важных элементов формирования ценностного предложения. Он с трудом поддается оценке, но многие выстраивают свои модели, полагаясь на этот фактор.

Бренд и статус

Случай, когда бренд сам по себе транслирует ценность.

Цена

Суть предложения в том, что вы можете предлагать тот же самый товар, но по более низкой цене.

Уменьшение расходов

Если вы хотите помочь покупателям снизить расходы — для них весьма ценно. Помогите человеку сэкономить, расскажите ему об этом — и он придет к вам!

Доступность

Данная бизнес-модель подразумевает, что вы делаете доступной сферу товаров и услуг для тех сегментов, которым они ранее не были доступны.

Удобство и применимость

Удобство использования товара также может стать ценностным предложением. Просто предложите людям что-то более удобное, и они начнут этим пользоваться.

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока:

• Какую ценность мы несем покупателям?
• Какие потребности удовлетворяет наш продукт?

3.Каналы сбыта

В этом блоке выстраивается модель общения с потребителем.