Воздействие, которое оказывают цифровые технологии на бизнес- модели современной медиаиндустрии, трудно переоценить. Суть вопроса состоит в том, что бизнес-модели старых СМИ теряют эффективность вследствие усиливающейся фрагментации, дробления массовой аудитории, вокруг которой прежде строилась экономика СМИ. Онлайновые медиа комбинируют традиционные для медиаиндустрии источники доходов — рекламу в интернет-СМИ, продажу цифрового контента аудитории — с новыми, такими как поминутная оплата трафика, микроплатежи, доходы от электронной коммерции, продажа персональных данных клиентов (что к тому же не во всех странах имеет легальные основания), активное внедрение подписки на все виды медиаконтента. Подобная бизнес-модель уже присутствует в сфере онлайн-музыки, где сегодня благодаря ее становлению достигается значительный экономический эффект.
От цифровой революции, оказавшей заметное воздействие на звукозаписывающую индустрию, выиграли потребители, получившие возможность либо обмениваться музыкальными файлами, либо «арендовать» песни в базах данных за невысокую плату. Сама бизнес-модель музыкальной индустрии начала меняться: контроль над записями из рук звукозаписывающих мейджоров стаз переходить в руки компаний, организующих распространение.
Тема №2. «Трансформация бизнес-моделей под влиянием цифровизации»
Первый яркий пример здесь — миниатюрный медиацентр iPod компании Apple, предлагающий пользователям относительно дешевый доступ к своим музыкальным коллекциям, а в более продвинутых моделях — и к видеофайлам, и к кинофильмам. Последствия выхода на рынок iPod аналитики часто называли революцией.
Потребителям, слушателям, это дало новые возможности, увеличившие мобильность цифровой музыки, скачивать которую теперь стало возможным везде. Мобильные телефоны iPhone и планшеты iPad позволили интегрировать неплохое качество мобильной телефонии с быстрым доступом в Интернет, позволяющим получать качественные звук и видео. Неудивительно, что новые элементы бизнес-модели объединили доходы от мобильной связи с платой за все виды контента. Более того, компания Apple, стремясь повысить коммерческий успех своих коммуникационных платформ, стимулировала потребителей платить не столько за контент (он практически ничего не стоит для зарегистрированных пользователей Apple), сколько за новые устройства, которые выходят с регулярностью раз в год, и за мобильные приложения к ним.
Трансформация бизнес-моделей музыкальной индустрии не ограничивается только стратегией корпорации Apple. На рынке присутствуют и другие компании-дистрибьюторы, организующие доступ пользователей к музыкальным файлам в новых формах. Ряд компаний, например MusicNet (США), реализует продукцию традиционных Мейджоров звукозаписывающего бизнеса — Warner, BMG, EMI — благодаря специальному программному обеспечению. Это позволяет выбрать любую форму месячной подписки на музыкальные файлы. Компании все чаще комбинируют различные компоненты бизнес-модели: они предлагают гибкие условия «аренды» музыки, продают напрямую музыкальные файлы, дают возможность бесплатно проигрывать их на втором компьютере, разрешают пользователям обмениваться плейлистами, бесплатно скачивать 30-минутные саундтреки и т.п.
Многие интернет-провайдеры музыкального контента активно развивают подписку: одни предлагают прослушивание неограниченного количества песен за фиксированную ежемесячную плату, другие позволяют проигрывать свои файлы на нескольких разных носителях, третьи разрешают неограниченное скачивание даже в пиринговых сетях.
Большой интерес компании новых медиа проявляют сегодня и к такой услуге, как видео по заказу (VOD), поскольку это приносит существенные прибыли. Так, по оценкам крупнейшей компании Time Warner, предлагающей услуги по прокату своих фильмов, прибыль услуг по прокату DVD в середине 2000-х гг. составляла 20 центов на каждый вложенный доллар, тогда как для VOD она оценивалась в размере 60-70 центов на 1 доллар. Конечно, говорить о значительных изменениях, к которым может привести распространение VOD, еще рано, однако уже сейчас очевидно, что речь идет не о простой замене технологий, а о становлении новых форм потребления СМИ. Как и многие другие услуги новых медиа, VOD конкурирует сразу с несколькими СМИ, прежде всего с ТВ и кино, поэтому можно предположить, что определенные преимущества, связанные с возможностью заказывать по Интернету домой кинофильмы или сериалы хорошего качества, повлияют на сам факт походов в кинотеатр или традиционного просмотра ТВ.
Однако, несмотря на многообещающие перспективы, экономисты видят в развитии традиционных бизнес-моделей, в идущих процессах и определенные проблемы. Во-первых, совершенно неочевидна готовность потребителей платить за прокат музыкальных файлов. Во- вторых, пиринговые сети, позволяющие их пользователям бесплатно обмениваться музыкальными файлами, не позволяют интернет-провайдерам получать доходы полностью. В-третьих, традиционная практика лицензирования и защиты авторских прав нуждается в существенном улучшении, что и показала история с пиринговой бесплатной файлообменной сетью «Нэпстер». [1] [2]
- 8. Перечислите основные функции медиапредприятий.
- 9. Что представляет собой концепция аудитории как «товара СМИ»?
- 10. Назовите положительные и отрицательные стороны процесса фрагментации аудитории.
- 11. Совпадают ли, по вашему мнению, понятия «СМИ» и «глобализация»? Обоснуйте свой ответ.
- 12. Глобализм, глобальность, глобализация. Различаются ли эти понятия по значению?
- 13. Назовите основные особенности информационной глобализации. Дайте им краткую характеристику.
- 14. Справедливо ли утверждение медиаисследователей о том, что глобализация есть прямое продолжение технологического прогресса в индустрии СМИ? Обоснуйте свой ответ.
- 15. Каковы рецепты производства глобально ориентированного содержания? Можете ли вы предложить свой рецепт?
- 16. Дайте определение термина «бизнес-модель».
- 17. На что обращает внимание бизнес-модель в практике медиаиндустрии?
- 18. Назовите основные компоненты бизнес-модели в индустрии СМИ.
- 19. Что вы можете рассказать о трансформации бизнес-моделей в условиях цифровой революции?
- 20. Каковы, на ваш взгляд, перспективы развития бизнес-моделей в медиаиндустрии? Обоснуйте свой ответ.
- [1] Подводя итог анализа понятия бизнес-модели в медиаиндустрии и ее основных компонентов, можно заключить следующее: ? сегодня бизнес-модель стала важным концептуальным инструментом, обращающим внимание на потенциальные пути извлечениядоходов; ? в современной медиаиндустрии выработаны специфические элементы коммерческой бизнес-модели (модели бизнеса), хотя в условиях многих стран — в силу специфики социально-политическихролей СМИ — медиаиндустрия вынуждена прибегать к комбинированию рыночных и внерыночных форм ведения бизнеса, особеннов сфере новостных медиа; ? наиболее заметное влияние на трансформацию бизнес-моделейв медиаиндустрии оказывает цифровая революция, которая фрагментирует массовую аудиторию и преобразует существующиесхемы получения доходов, заставляя медиакомпании искать новыекомпоненты для традиционных бизнес-моделей. Вопросы для самопроверки
- [2] Спрос как экономическая категория. 2. Чем можно объяснить растущий спрос аудитории на СМИ? 3. Обозначьте основные подходы к выделению социальных групп внутри общества. Каково их значение для медиаиндустрии? 4. В чем выражается противостояние между качественной и массовой прессой? 5. Чем объясняется разделение спроса аудитории и рекламодателей? 6. Дайте определение понятия «коммодификация». 7. Что вы можете рассказать об исследованиях эффектов СМИ?
Источник: ozlib.com
XIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2021
АННОТАЦИЯ: В статье исследованы вопросы трансформации бизнес-моделей в условиях цифровой экономики. Определено, что цифровая экономика характеризуется ростом доли знаний, инноваций, ростом доли услуг и нематериальных активов.Отмечено, что современные технологии и виртуальная среда трансформируют торговую бизнес-модель во всех ее компонентах.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: цифровая экономика, бизнес-модель, технологии, электронная торговля, знания, виртуальное сообщество, трансформация.
Стремление увеличить эффективность бизнеса способствует созданию новых, более совершенных, чем существующие, моделей удов леворения потребностей человека оптимальным образом, ведущих к росту доходов и/или сокращению расходов фирмы. Этот процесс суще ственно ускорился в эпоху «цифровой трансформации» бизнеса в связи с влиянием трех основных факторов:
1) появлением новых цифровых технологий, позволяющих существенно расширять масштабы рынка без значительных капитальных вложений, сокращать трансакцион ные издержки, ускорять процесс обслуживания и т.д.,
2) возросшими потребностями клиентов, желающих окунуться в мир цифровых тех нологий , и
3) действиями цифровых конкурентов, вынуждающих все
фирмы переходить на цифровые стандарты для того, чтобы удержаться
на рынке. На вызовы цифровой экономики современные фирмы отве-
чают переходом к новым бизнес-моделям, то есть реконструируют свой
бизнес на базе замены его центрального элемента.
В 2006 г. Г. Чесбро ввел в научный оборот, пожалуй, самое
широкое представлении о бизнес-модели фирмы. Он определил ее как «способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли». В том же духе в 2008 г. опреде лили бизнес-модель фирмы и Х. Вертнер и Р. Мустафа: «шконцептуальное описание того, как компания покупает и продает товары и услуги и зарабатывает деньги».
К сожалению, под такое общее описание может подойти любое схематичное описание фирмы, в том числе и то, что вовсе не передает ее наиболее существенные черты, а поэтому вообще не образует модели. Скорее такой общий подход предполагает ни на чем не основанный отказ от использования теории менеджмента в пользу обобщения и распространения практического опыта ведения предпринимательской деятельности. В этом случае не остается шансов на благотворное соединение теории и практики менеджмента, поэтому вышеприведенные определения требуют уточнения.
Пожалуй, наиболее известной сегодня бизнес-моделью является модель швей царских бизнес-аналитиков Александра Остервальда и Ива Пинье (2006 г.) Business Model Canvas («Бизнес-канва») [16] (Rozeia Mustafa, Werthner, 2011), в рамках которой авторы выделили две группы основных факторов, формирующих ценность и обес печивающих конкурентоспособность современной фирмы. Первая «входная» группа относится к поставщикам и включает: 1) ресурсы, 2) партнеров и 3) процессы. Вторая группа (условно, «выходная») описывает клиентов: 1) целевые группы потребите лей, 2) каналы распределения и 3) технологии взаимодействия с клиентами. Модель « Бизнес-канва» включает также и две группы наиболее важных финансовых показа телей деятельности фирмы 1) структуру затрат и 2) потоки доходов, во многом определяющие конкурентоспособность фирмы.
В цифровой экономике ключевым ресурсом производства являются данные в цифровом виде. На основе цифровых данных и цифровых технологий обеспечивается рост производительности труда, повышение конкурентоспособности предприятий, создание новых рабочих мест. Цифровая экономика характеризуется ростом доли знаний, инноваций, ростом доли сферы услуг, которая доминирует над сферой производства. При этом внедрение цифровых технологий в компании зависит от наличия у нее не материальных активов, организационных знаний о Интернет-технологиях, мобильной связи, электронных платежах, логистике, технологиях создания и использования робототехники.
При определении специфики в интеллект-карте отмечено, что современные технологии и виртуальная среда трансформируют торговую бизнес-модель во всех ее компонентах: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления дохода, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек. Дана характеристика этим компонентам в виртуальных сообществах: клиентами являются пользователи социальной сети, в которой им предлагают площадки для коммуникации, товары и услуги, валюту сообщества с банковскими гарантиями, виртуальные встречи в сети, доход может обеспечиваться собственной рекламной платформой, подписной моделью, взаимоотношениями с покупателями в условиях применения Интернет- технологий. Отмечено увеличение роли SMM (social media marketing) –инструментов в целях привлечения внимания к бренду или товару, с персонализацией отдельных участников, вовлеченных в сетевые виртуальные сообщества. Ключевыми ресурсами когнитивно-информационных технологий, реализованных в виртуальных сообществах, являются аватар (публичное графическое представление пользователя) и коллективная компетенция (способность группы работать вместе в направлении общей глобальной цели и приводить к созданию коллективного результата).
В Интернет-среде находятся целевая аудитория, предоставляемые определенные ценности. В этой среде осуществляется формирование ассортимента, прием заказать , оплата и доставка товара. Определение целевой аудитории, как совокупности потенциальных и реальных клиентов, имеющих доступ в Интернет, желающих купить определенный товар либо услугу, позволяет персоналу Интернет-магазина более эффективно продавать, правильно определить нишу, оценить размер рынка, потенциал нового товара или услуги. Таким образом, имеем трехмерную модель бизнеса электронной торговли в цифровой экономике: целевая аудитория – в глобальной компьютерной сети, предлагаемый товар – оцифрованный товар, способ реализации бизнес-процессов – цифровые технологии (электронная витрина, Интернет-банкинг, электронные платежи, цифровой маркетинг). Таким образом, цифровая технология становится составной частью бизнес-модели.
Уровень, на котором Интернет-технологии используются на торговых предприятиях, зависит от относительной зрелости Интернет-предприятия, его потребителей, перечня предоставляемых товаров и услуг [16, 17, 18]. В современных условиях происходит открытие торговыми сетями полноценных Интернетовских магазинов, которые повторяют и дополняют каталоги оффлайновых точек продажи, обеспечивают использование улучшенной коммуникации и выход на новые рынки. Омниканальная бизнес-модель розничной торговли позволяет
обеспечить интегрированный подход к покупателю, при котором он самостоятельно выбирает наиболее оптимальный для себя канал совершения покупки [19, 20].
При этом в условиях современного инновационного развития торговли к ее отраслевой специфике следует отнести трансфер технологий, который обеспечивает применение инновационного оборудования, роботов и технологий [21]. В российских торговых сетях имеется опыт применения сервисных антропоморфных (человекоподобных) роботов. Их применение позволяет: удержать внимание покупателя, увеличить поток покупателей, вернуть клиента за повторной покупкой. Главная цель – увеличение продаж торгового предприятия. Однако оснащение магазинов роботами- консультантами могут позволить себе лишь крупные торговые сети, так как стоимость одного сервисного робота может достигать одного миллиона, а роботизация торгового склада – нескольких десятков миллионов долларов США.
В целом цифровая экономика представляет новые возможности и, безусловно, является позитивным фактором социально-экономической жизни общества, значительную роль в капитализации компаний играют нематериальные (цифровые активы), они в современных условиях выходят на приоритетные позиции.
В заключение следует сказать, что Современные технологии и виртуальная среда трансформируют торговую бизнес-модель во всех ее компонентах, к которым относятся: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления дохода, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек. Бизнес-модель электронной торговли является отражением цифровой структуры организационных знаний торговых сетей.
Сливотски, А. Миграция ценности. Что будет с ва¬шим
бизнесом послезавтра? / А. Сливотски. – М.: Изд-во Манн,
Иванов и Фербер, 2006.
2. Сливотски, А. Маркетинг со скоростью мысли / А. Сливотски, Д.
ЦМоррисон. – М.: Изд-во Эксмо, 2002.
РевиноваС.Ю. Тенденции и перспективы российской
электронной коммерции // Вестник Российского университета
дружбы народов. Серия: Экономика. – 2017. – Том 25. – No4. С.
487-497. DOI: http://dx.doi.org/10.22363/2313-2329-2017-25-4-
4. Панкина Т.В., Никишин А.Ф., Бойкова А.В. Привлечение и
удержание покупателей в электронной торговле // Российское
предпринимательство. — 2018. — Том 19. — No 3. — С. 683-696.
doi: 18334/rp.19.3.38826
Кошев Н.С. Некоторые аспекты электронной торговли товарами
за рубежом // Научный альманах. – 2016. – No 3-1 (17). – c. 175-
181. – doi: 10.17117/na.2016.03.01.175
Самусев Н.С. Состояние и перспективы электронной торговли в
России // Научный альманах. – 2016. – No 6-1(19). – c. 194-197. –
doi: 10.17117/na.2016.06.01.194
Источник: scienceforum.ru
Трансформация бизнес-моделей организации в условиях цифровой экономики
Правительство России и президент В.В. Путин ставят решение проблемы конкурентоспособности и цифровизации экономики во главу угла экономической политики государства. Сегодня внедрению бизнес-моделей мешают устаревшие формы и методы управления, организации и функционирования бизнеса.
Хорошо известные модели бизнеса нуждаются в добавлении информационно-интеллектуальной составляющей бизнеса. Изменение подхода к составлению моделей на базе информационных потоков структурированной информации с их обработкой в режиме on-line для принятия решений является уже не будущим, а настоящим. Большинство передовых инновационных стран, США, Германия, Япония, Федеративная республика Германия, строят бизнес-модели на базе цифровых технологий с использованием интеллектуальных роботов.
Исследователи конкурентоспособности предпринимательства связывают с инновациями и цифровизацией экономики, и это не случайно. Эндрел Пирсен, Питер Друкер, Иэн Макмиллан и другие во главу создания модели конкурентоспособности ставят инновационную активность как фактор получении конкурентных преимуществ. Достаточно интересными являются исследования Ричарда Форстера о методах и путях получения долгосрочных преимуществ фирмы. Обобщая опыт исследователей в этой области, можно сделать вывод, что успех предпринимателей зависит от правильно выбранной стратегии ведения бизнеса, определения точек приложения инвестиций в новые идеи и проекты, выработки механизма реализации этих идей.
В процессе создания модели конкурентоспособности бизнеса следует задуматься и принять решение, что, как и почему приведёт бизнес к процветанию. Какие изменения необходимо сделать в принятой традиционной модели бизнеса, чтобы получить преимущества.
Не следует поддаваться веяниям моды и надеяться на преобразования за счёт научно-технического прогресса, если бизнес не готов к восприятию и адаптации инноваций и, в частности, цифровых технологий. Необходимо взвесить все положительные и отрицательные моменты цифровизации. Во-первых, традиционные модели бизнеса, хоть плохо, но работают. Во-вторых, если речь идёт об обновлении кадрового состава и реорганизации всего бизнеса, не следует надеяться, что ввод новых цифровых технологий на старый, неконкурентоспособный продукт даст необходимый эффект.
Необходимо понимать, что мы предлагаем клиентам и есть ли в этом их потребительское предпочтение, то есть совокупность значимых для определённой группы потребителя свойств товара или услуги. Достаточно проверенная практикой бизнес-модель Оливера Гасмана предполагает формирование общей модели, представленной на рис. 6.
Рисунок 6 — Бизнес модель конкурентоспособности Оливера Гасмана
Ценностное предложение отвечает на вопрос кто и что. Элемент «кто» — это целевые потребители и клиенты фирмы. Все ли группы или категории покупателей следует охватить или достаточно сосредоточится на одном или двух группах потребителей. Что надо производить и какое разнообразие товаров стоит производить или сэкономить на дифференциации товаров.
С другой стороны, следует настроить свой бизнес на внутреннюю эффективность, то есть стоит задать вопрос: как будут эти товары и услуги удовлетворять потребности компании? Достаточно ли рентабельно производство и сбыт продукции для удовлетворения внутренних потребностей компании и её развития?
Элемент «как» предполагает создание цепочки ценности, обеспечивающей потребности потребителя и необходимых характеристик продукции в соответствии с возможностями и ресурсами компании. Ответ на вопрос «почему» компания получит запланированную величину прибыль и после реорганизации бизнеса с использованием новой бизнес модели. Почему будет высокой рентабельность производства и оказания услуг, почему каналы сбыта обеспечат необходимый объём и эффективность сбыта, почему бизнес будет платёжеспособным и выручка покроет расходы компании и вложенные инвестиции. Модель не только должна отвечать всем необходимым экономическим требованиям, но требованиям завтрашнего дня.
Компании за время их существования накапливают большой массив информации, который может быть использован как база для построения цифровой модели конкурентоспособности. Данные группируются по определенным признакам, обновляются и используются для построения интеллектуально-информационных решений. Например, Lenovo Think System, программный продукт Lenovo Lico и другие.
Для малого и среднего бизнеса разработана и успешно функционирует адаптированная модель Product Lifestyle Management (PLM), позволяющая на базе собранной информации о потребителях и их потребностях разрабатывать новые продукты или модернизировать уже существующую продукцию. Обработка большого массива данных и приложений к продукту позволят своевременно принять решения об изменениях не только в традиционно выпускаемых продуктах, но и в изменении бизнес-процессов маркетинга, производства сбыта и управлении конкурентоспособностью продукции. Это означает, что компания будет подстраиваться под конкурентоспособность продукции, а менеджмент будет вводить корректировки в существующую модель конкурентоспособности или предложит новую, более совершенную. Менеджеры создающие новые модели конкурентоспособности не должны мыслить стереотипами существующих в компании технологий и процессов, а опираться на желания потребителей и даже их мечты, знать и владеть самыми современными технологиями производства и сбыта продукции, но мыслить за рамками существующих технологий. Именно этот нелогичный подход даёт возможность построить инновационную модель бизнеса.
В процессе разработки инновационных идей используют различные стратегии бизнес-моделирования. Часто они копируются с конкурентов или компаний, имеющих другие возможности и потенциал, поэтому могут быть ошибочными. В процессе разработки идей для бизнес-моделирования возможно использование чужого опыта, — стратегия «проб и ошибок».
Возможно, такая стратегия в инновационном бизнес моделировании будет успешна, если не доводится дело до абсурда, в связи с желанием предусмотреть все возможные трудности и ошибки в своей будущей деятельности, допущенные кем-то в других условиях ведения бизнеса. Иногда менеджеры пытаются создать модель бизнеса путём комбинирования нескольких блоков моделей из разных моделей конкурентов.
Такая стратегия может усложнить разработку бизнес-модели и ввести в противоречие маркетинг, производство и сбыт, требования потребителей и проектирование нового продукта. Преимущество заключается в том, что модель индивидуальна для каждой компании и плохо поддается копированию, а потому сама модель может являться преимуществом длительное время. Стратегия, которая называется стратегия «рычага» используется инновационными компаниями с опытом работы. Они поддерживают баланс между внесением изменений и стабильностью процессов, существующих ранее проектов, придерживаются принципа баланса доходности и риска. В этих моделях закладывается предельно допустимый риск и возможность управления риском.
В проектирование бизнес моделей конкурентоспособности входят несколько этапов. Первый этап — анализ существующей бизнес-модели компании (инициализация). В этот этап входит определение направлений и целей изменения бизнеса компании, что и как будет изменяться под воздействием этих изменений, какие процессы следует улучшить или исключить, объединить или преобразовать.
Какие ресурсы для этого потребуются. Второй этап — генерация идей и формирование очертаний новой бизнес-модели. Отправной точкой является неудовлетворенность потребителей качеством товара, неудовлетворённость компании производителя уровнем рентабельности продукции, потерей определённой доли конкурентоспособности на конкретном рынке.
Этап интеграции идей и создание модели, отвечающей всем необходимым внутренним требованиям (стандартам качества) и внешним условиям конкуренции. Третий этап — практическое применение бизнес-модели конкурентоспособности’, создание стратегии выхода на рынок, формирование каналов продаж и заключение договоров с потребителями или сбытовыми организациями. Во избегании больших потерь создается прототип деятельности и бизнес модель тестируется в небольших объёмах. Ошибки и недочёты фиксируются и исправляются, уменьшая риски функционирования инновационной модели в больших масштабах.
Модель Александра Остервальдера и Ив Пинье предполагает использование общей схемы, которая описывает правила построения бизнес-модели предпринимательской организации. Более совершенные модели конкурентоспособности бизнеса состоят из девяти и более типовых блоков. Александер Остервальдер и Ив Пинье предложили модель, которая состоит из девяти взаимосвязанных модулей. Логика моделирования бизнеса предусматривает: ценностное предложение, определение видов деятельности, ключевых партнёров и определение логики взаимоотношений с клиентами, а также выделение ключевых сегментов, ресурсов, каналов сбыта, издержек и доходов (рис. 7).
Ключевые партнёры: кто наши партнёры; кто наши ключевые поставщики и какие ресурсы мы от них получаем. _____________________________________
Ценностное предложение: в чём ценность нашего продукта и какие проблемы мы помогаем решать потребителю.
Отношения с заказчиком
Потребительские сегменты: кто главный потребитель, для кого делаем продукт?
Рисунок 7 — Шаблон бизнес-модели А. Остервальдер и Ив Пинье
Шаблон бизнес модели предусматривает вариации обслуживания разных групп клиентов, представляющих разные доходы потребителей, предпочтений, имеющих разные особенности поведения. Конкурентоспособность функционирования модели будет зависит от эффективности работы каждого элемента.
Эффективность работы потребительских сегментов будет зависеть от правильно выделенных групп покупателей, потребности, которых фирма собирается удовлетворять. Выбор потребителей определяет ориентацию компании на определённые качественные характеристики товара, его ценностное предложение, затраты и доходы. Сегментация по определённым предпочтения выстраивает всю цепочку бизнес-процессов и может быть ориентирована на сегменты, относящиеся к потребителям с одинаковыми потребностями, ориентированные на группу потребителей с особыми предпочтениями, на группу покупателей с разными предпочтениями и потребностями, ориентированные на потребителей с несильно отличающимися потребностями. Поэтому ценностное предложение может быть разного рода: удовлетворение новых потребностей, которые не предлагались ранее, изготовление на заказ с удовлетворением специфических потребностей, новая форма или дизайн, снижение цены за счёт отсутствие каких-то элементов или комплектации, дополнительные удобства эксплуатации, обеспечения безопасности или большей надёжности и т. п. В зависимости от ценностного предложения определяются с одной стороны взаимоотношения с клиентами и каналы сбыта, с другой — ключевые партнеры и поставщики. Вся система бизнес модели построена на точном исполнении функций и задач для реализации ценностного предложения.
В силу этих причин и появления новых требований, вводится корректировка в отношения с клиентами, каналы сбыта, а также доходы и затраты. Исходя из новых взаимоотношений, рождается новое ценностное предложение, которое (с учётом качества требований) предлагает разработать проект нового изделия или провести модернизацию существующей продукции.
Следовательно, переменными величинами являются информация каналов сбыта, принципов взаимоотношений с клиентами, сами ресурсы. В результате меняются -издержки и доходы. Модель настроена на получения оптимальной прибыли в меняющихся условиях рынка.
В массовом производстве, в отличие от малого и среднего предпринимательства такая дифференциация не приносит дополнительных доходов и не определяет преимущества бизнеса. Массовое производство рассчитано на массовый сбыт, что делает невозможным применение инновационных моделей учитывающих каждую группу потребителей и возможность извлечения дополнительной прибыли.
Модуль «ценностное предложение» может включать несколько предложений, которые будут работать только на определённую группу потребителей в определённом сегменте рынка. Многопрофильные организации тоже могут использовать эту модель ввиду того, что бизнес этих организаций имеет ещё больше бизнес-вариаций.
Они не только имеют разные группы покупателей в разных сегментах рынка, но и разные продукты или услуги. В этом блоке следует определить те элементы ценностных предложений, которых ждут клиенты: совокупность характеристик изделия, определяющих качество и надёжность эксплуатации, новизна продукции, изготовление по определённому заказу, бренд, дизайн, цена. Модуль каналов сбыта выделяет необходимость осведомленности потребителей о новых продуктах и услугах компании, обеспечивает обратную связь с потребителем, рекламу и сервисное обслуживание. Дополнительно компании рассматривают каналы сбыта и их эффективность по критериям объёма сбыта и затрат.
Каждая модель конкурентоспособного бизнеса — трансформация функций, обеспечения необходимой производительности, эффективности и финансовой устойчивости в данных условиях конкуренции. Предлагаемая модель конкурентоспособности организации обеспечивает трансформацию на базе (Product Lifstill Management, PLM-система). Базой для управления данными о продукции служит PDM-система. На рис. 8 представлена модель управления конкурентоспособностью промышленных предприятий на базе систем PLM.
Рисунок 8 — Модель конкурентоспособности продукции на базе PLM-системы
К основным задачам, решаемым при помощи PDM-системы, относятся [24]:
• создание единого информационного пространства для сотрудников предприятия за счет хранения и предоставления нужных им данных;
- • управление разработкой данных и документации (совместная работа в рабочей группе);
- • организация электронного документооборота;
- • управление конструкторскими, технологическими, проектными, производственными данными.;
- • управление изменениями (выпуск извещений об изменениях, согласование измененной документации, оповещение сотрудников о проведенных изменениях);
- • управление нормативно-справочной информацией (классификаторы и справочники);
- • обмен данными об изделии со смежными системами (ERP/MES и др.)
В целом модель управления конкурентоспособности можно настроить на различные стратегические цели: повышение качества, увеличение стоимости бизнеса, финансовой устойчивости, повышение эффективности, инвестиционной привлекательности, увеличение доли рынка и т.п. Их декомпозиция позволит выполнить бизнес-цели предприятия, а затем определить функции и алгоритмы решения каждой задачи. Для этих целей в рассматриваемой модели предусмотрены блоки Основными компонентами PLM-системы являются:
PDM — система управления данными об изделии (основа PLM), предназначена для хранения и управления данными;
CAD — система проектирования изделий;
САЕ — система инженерных расчетов;
САРР — система разработки техпроцессов;
САМ — система разработки управляющих программ для станков сЧПУ;
МРМ — система моделирования и анализ производства изделия.
Ценность модели конкурентоспособности на базе систем PLM состоит в том, что уменьшается величина операционных издержек при проектировании, подготовке к производству, производстве и сбыту продукции; повышается производительность труда за счёт сокращения каждого этапа жизненного цикла продукции; повышается степень удовлетворенности потребителей продукции качеством изделий и обслуживанием на базе сбора, обработки и анализа данных, постоянного усовершенствования продукции и соответствие требованиям ISO 9000, заложенных в самой системе управления жизненным циклом продукции (PLM); система управления является более совершенной ввиду того, что опирается на большой массив информации, предусматривается расчёт альтернативных вариантов и оптимизация решений; отдельные элементы системы совместимы с устройствами искусственного интеллекта.
В конечном итоге увеличивается не только производительность труда, но и эффективность деятельности, качество и цена, которые являются критериями повышения конкурентоспособности.
Представленная модель имеет в своей структуре основные элементы бизнес модели А. Остервальдера и Ив Пинье, но сильно отличается в выполняемых функциях, бизнес-процессах, инструментах и методах, в связи с тем, что логика цифровой экономики построена на иной Реализация функций элементов традиционной модели зависит в большей степени от людей их реализующих. Поставленные задачи реализуются посредством электронной схемы, которая жёстко связана с алгоритмом хранения и обработки информации в цифровой системе.
Схема жёсткой логики обеспечивает реализацию конкретно поставленных задач, исключая субъективный фактор. Изменение задачи предполагает замену электронной схемы. Современные системы гибкой логики предусматривают возможность решения другого алгоритма задачи с той же схемой, экономя на ресурсах.
Логика цифровой системы аналогична логике идеальной высокоорганизованной системы производственных отношений между людьми в процессе достижения цели, но отличается тем, что для принятия решений человеку необходимо собрать нужную информацию, обработать её, просчитать логические варианты реализации задачи в условиях изменения условий, а затем приступить к её реализации. Цифровые технологии совершают все эти процессы за человека и нацелены на реализацию цели. Таким образом, предложенная модель включает все необходимые блоки для реализации задач бизнеса.
Источник: bstudy.net
