Пример готовой курсовой работы по предмету: Финансовый менеджмент
По словам главы Сбербанка, сегодня все международные платежные системы движутся в направлении преобразования технологий с банковскими пластиковыми картами. В настоящий момент идет тестирование системы идентификации по голосу. Владелец счета может отдавать команды голосом по телефону. Специальные системы распознают его голос, о сравнивая с эталоном, который хранится в банке данных, и далее осуществляют операции со средствами на счету. Такая возможность реализуется системой VoiceKey.Agent 2.0, разработанной одной из российских компаний.
Выдержка из текста
На российском рынке новые финансовые технологии находятся на начальной стадии развития. Российские банки активно исследуют ……………………………………
т их в своей деятельности, тем самым предоставляя клиентам новые услуги, которые являются удобными в использовании и быстрыми в обслуживании. Актуальность темы – исследование роли инновационных финансовых продуктов и технологий в повышении эффективности ……………………………………
#1 Бизнес-модели IT проектов, Основы создания технологических продуктов
национальной экономической системе в целом и банковском секторе в частности, высокой степенью взаимообусловленности состояния инновационной сферы и темпов развития российской банковской системы. Цель курсовой работы состоит в проведении сравнительного анализа применяемых в деятельности бизнес-моделей.
Для достижения указанной цели в курсовой работе потребовалось решение следующих задач:
- исследование теоретических аспектов применения бизнес-моделей;
- изучение применения новых финансовых инструментовв деятельности коммерческих банков;
- сравнительный анализ бизнес-моделей банков Российской Федерации.
Объектом исследования курсовой выступают совокупность применяемых в деятельностикоммерческих банков бизнес-моделей. Предметом исследования является анализ применяем
Список использованной литературы
65. Калянов Г’. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 8-9
66. Чернышев СЛ. Моделирование экономических систем и прогнозирование их развития. — М.: Изд-во МГТУ, 2003. — С. 8-9.
67. Румянцева Ф.E. Новая экономическая энциклопедия. — М: Инфра-.М, 2005. — 328 с.
68. Золотогоров В.Г. Экономика: энциклопедический словарь / В.Г. Золотогоров. — 2-е изд., Стерео: Книжный дом, 2004. — 301 с.
Похожие работы
АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ТРАНСНЕФТЬ-ДАЛЬНИЙ ВОСТОК»
Анализ социально-экономических и финансовых мер по предотвращению коррупции 2
Анализ технико- экономических и финансовых показателей на примере (ОАО « Лебединский ГОК» )
Анализ социально-экономических и финансовых мер по предотвращению коррупции
Присутствие российских банков в странах евразийского союза, основные тенденции и перспективы 2
Оценка производственно-экономической и финансовой деятельности предприятия
Статистический анализ динамики экономических показателей и построение прогнозных моделей по объемам и себестоимости услуг (на примере ООО «Волна»)
Дестабилизирующие факторы в моделях социо-эколого экономических систем
Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта( расширение или создание нового предприятия)
Диплом Анализ и оценка прогнозирования финансового состояния предприятия
- Сочинения по литературе
- Краткие содержания
- Писатели
- Эпохи
- Контакты
- Подбор репетитора
Источник: referatbooks.ru
Разработка стратегии банка на примере «Тинькофф» и «Рокетбанка»: маркетинг 2.0
Разработка стратегии банка особенно важна в современных условиях, когда уровень доверия граждан к банкам снижается: по данным аналитического центра НАФИ, уверенность россиян в стабильности финансового рынка за последний год упала на 7 %. Это связано с тем, что Центробанк проводит активную «чистку» в банковском секторе, устраняя недобросовестных игроков. При этом конкуренция среди лидеров рынка не снижается, а только набирает обороты. Таким образом, правильное позиционирование бренда банка определяет, удастся ли финорганизации найти свою целевую аудиторию и закрепиться в выбранной нише.
Позиционирование банка: ломаем стереотипы
Почему для большинства людей дежурный поход в отделение банка страшнее, чем визит к стоматологу или знакомство с родителями жениха/невесты? Не стоит углубляться в потребительскую психологию, чтобы это понять, достаточно вспомнить реальный опыт — свой или близких. Серые офисы в неказистых зданиях, скудный интерьер, сотрудники с натянутыми улыбками (хотя некоторые не стесняются хамить посетителям чуть ли не с порога). Кипа бумажек, среди которых легко потеряться, как Алиса в кроличьей норе. Но самое «любимое» — это, безусловно, нескончаемые очереди в лучших традициях романов Кафки.
На этом стереотипном представлении и сыграли «Тинькофф» и «Рокетбанк», причем весьма удачно. Первый настроил систему директ-маркетинга, рассылая предложения завести кредитную карту по почте. Второй предложил полноценный мобильный банкинг — чтобы пользоваться комплексом стандартных банковских услуг, достаточно установить на телефон приложение. При этом ни у «Тинькофф», ни у «Рокетбанка» нет физических отделений. Обслуживание клиентов полностью переместилось в режим онлайн.
Итак, банки позиционируют себя следующим образом:
- «Тинькофф» — онлайн-провайдер розничных финансовых услуг;
- «Рокетбанк» — простой мобильный банк.
Уникальное торговое предложение: лечим боли целевой аудитории
Как уже говорилось, «Тинькофф» и «Рокетбанк» получили сотни плюсов к карме в сознании потребителей только за то, что избавили их от необходимости идти в банк.
Целевая аудитория: образованные жители мегаполисов, возраст от 25 до 40 лет, доход — выше среднего и высокий.
В основе бизнес-модели «Тинькофф» — стратегия развития банка Capital One (США): использование прямых продаж кредиток, потребительских кредитов и депозитов. Потенциальным клиентам рассылаются по почте анкеты с предложениями завести кредитную карту. Если человек хочет получить кредитку, то заполняет заявку и отправляет ее на указанный адрес, и спустя несколько дней имеет на руках готовую карточку. После этого он становится полноправным клиентом банка.
Целевая аудитория: молодые люди, которые делают все на бегу и не расстаются со смартфоном, возраст от 25 до 35 лет, доход — средний и выше среднего.
Заказать рокет-карту можно на сайте: ее изготовление и доставка в большие города России бесплатны. Затем нужно установить мобильное приложение, после чего — пользоваться всеми возможностями сервиса. Главная особенность в том, что клиентская поддержка работает в форме онлайн-чата, причем отвечают живые люди, а не боты. По словам руководителя отдела выпуска и доставки карт, 90 % общения с клиентами приходится на чат и лишь 10 % — на звонки новым клиентам банка.
Стратегия развития бренда банка: учимся смотреть в завтрашний день
«Тинькофф» — первый банк России, который отказался от стандартных отделений и полностью «ушел» в Сеть. Компания четко сформулировала стратегию на официальном сайте:
«трансформация в полноценный финансовый супермаркет Tinkoff.ru, который предоставляет клиентам как свои собственные сервисы, так и партнерские продукты через мобильный и интернет-банк».
Юридически «Рокетбанк» — это даже не банк, а платежный сервис, так как у компании нет соответствующей лицензии. Отношения с клиентами строятся на взаимном доверии. О преимуществах этой стратегии говорят цифры: за год количество клиентов возросло в 6 раз и в марте 2017 года достигло 120 тысяч.
Кроме того, «человеческий» подход доказал свою эффективность. Когда у банка-партнера «Интеркоммерц» возникли проблемы с ликвидностью, администрация сервиса сразу сообщила об этом клиентам, которые пользовались картами на его базе. Это был серьезный удар по репутации, но «Рокетбанк» выдержал его со сравнительно небольшими потерями благодаря сильному позиционированию и продуманной стратегии.
Маркетинговая стратегия бренда банка: все ли приемы одинаково хороши?
Реклама на ТВ
Стратегия продвижения банка «Тинькофф» состоит из многих элементов, и телевидение занимает первое место в иерархии маркетинговых инструментов. В 2016 году «Тинькофф» стал самым рекламируемым брендом на ТВ — ни одна финорганизация России не может похвастаться такими масштабами телерекламы.
Типичная схема рекламного ролика выглядит так:
постановка проблемы (нет денег на отпуск) → простое решение (закажите карту «Тинькофф») → дополнительные плюшки (кэшбэк, отсутствие комиссии, скидки и т. д.)
Также в рекламных кампаниях задействуют известных личностей, например, велогонщика Петера Сагана, телеведущего Ивана Урганта.
Говорить о том, что в ТВ-рекламе банк использует инновационные приемы, не приходится. Тем не менее за счет незамысловатых сюжетов и использования типичных образов она оказывает необходимое воздействия на массовую аудиторию.
Социальные сети и другие интернет-каналы
Оба банка ведут страницы в Вконтакте, Instagram и на Facebook, а также каналы в Telegram. Кроме того, «Тинькофф» есть в мессенджере Viber и соцсети «Одноклассники». Что касается видеохостингов, то банки представлены на YouTube, а «Рокетбанк» еще и на Vimeo.
Условно материалы, которые постят банки, можно разделить на три направления: контент, реклама и поддержка клиентов. В соцсетях и мессенджерах компании делятся новостями, статьями из блога, устраивают конкурсы и розыгрыши (например, конкурс красоты Tinkoff Girl и фотомарафон «Рокетбанка»), а также отвечают на комментарии пользователей — как положительные, так и негативные.
Соцсети идеальны для ситуативного маркетинга, когда компания оперативно реагирует на актуальные инфоповоды. Например, «Рокетбанк» обыграл тему спиннеров ( «Рокет крутится — кэшбэк мутится») и приложения Pokemon Go (бонусы за каждого покемона, пойманного в отделениях нынешнего банка-партнера «Открытие»).
«Тинькофф» тоже откликается на инфоповоды, но иногда уместность реакции остается под вопросом, как в случае с избиением корреспондента НТВ в прямом эфире.
Если «Рокетбанк» воплощает принципы контент-маркетинга только в блоге и соцсетях, то «Тинькофф» запустил интересный проект — «Тинькофф-журнал». В онлайн-издании регулярно появляются интересные злободневные материалы, объединенные темой финансов.
Геймификация
Интересный прием, который стал маркетинговым трендом последних лет, — геймификация, то есть применение игровых принципов для неигровых целей.
«Тинькофф» периодически устраивает в больших городах квесты. За каждое выполненное задание участники получают бонусы, а победители — ценные призы. Указания приходят в виде СМС-сообщений.
«Рокетбанк» сумел удачно обыграть свой, как считают критики, недостаток. Его называют «банком для хипстеров», ведь стратегия позиционирования банка направлена на молодую целевую аудиторию. В связи с этим компания запустила конкурс «Хипстериада». Согласно правилам нужно было выполнять задания — это повышало шансы на выигрыш.
Кроме того, на сайте «Рокетбанка» есть несколько гейм-проектов, например, «Космическая уборка». После прохождения мини-игры пользователь узнает о преимуществах рокет-карты и получает бонусы. Также он может поделиться результатами на страницах в соцсетях.
Кросс-маркетинг
Все чаще создание бренд-стратегии банка предусматривает сотрудничество с партнерами: интернет-магазинами, розничными сетями, авиакомпаниями, торговыми центрами. Таким образом банк привлекает новую аудиторию и повышает уровень лояльности клиентов. Например, если расплатиться карточкой за продукцию или услуги конкретного производителя, покупатель получит кэшбэк, бонусы или скидку. Данный прием использует и «Тинькофф», и «Рокетбанк».
Онлайн-перепалки с конкурентом: хайпанем немножечко!
Если вы следите за новостями и слышали о скандальном противостоянии «Рокетбанка» и «Тинькофф», то наверняка ждали этот абзац 🙂 Забавные перепалки между конкурентами, которые воплощаются в оригинальных рекламных решениях, — действенный PR-ход, что доказали на своем примере мировые бренды: McDonald’s и Burger King, Coca-Cola и Pepsi, Audi и BMW. Но в то же время конфликты, которые выносятся на всеобщее обозрение, способны ударить по репутации компании.
Олег Тиньков — медийная личность, «лицо» своего банка. В соцсетях он часто негативно высказывается в адрес «Рокетбанка», называет его «смузи-банком» и обвиняет администрацию в некомпетентности. Однажды бизнесмен предложил купить платежную систему за 1 рубль. В свою очередь, креативщики «Рокетбанка» выпустили мини-игру, в которой нужно стрелять в Тинькова кредитными карточками его же банка.
Открыто демонстрировать свое неуважение к конкурентам — один из «запрещенных» приемов, и если желаете применить его на практике, помните, что это сходит с рук только Тинькову 🙂
Профессионалы агентства KOLORO знают, как создать успешный бренд банка. Обращайтесь к нам за свежими идеями и удачными решениями!
Источник: koloro.ru
IBM предложил классификацию цифровых банков
«Изучив рост, упадок, процветание и борьбу цифровых банков, мы считаем, что традиционные банки по-прежнему имеют небольшое преимущество перед новичками в сфере цифровых банковских услуг, в основном из-за их масштаба, бренда, репутации и филиальной сети», — говорится в отчете IBM «Разработка устойчивого цифрового банка» (Designing a sustainable digital bank). Однако, по мнению авторов документа, масштаб и вытекающая из этого корпоративная инерция могут также означать неспособность к инновациям и более длительное время для реагирования на «разрушающие» технологии со стороны небанковского финансового сектора.
«Банкиры должны оставаться в состоянии повышенной готовности. История научила нас, что для того, чтобы революционизировать целую отрасль, нужен всего один разрушитель, точно так же, как компания электронной коммерции Amazon единолично решает судьбу многих некогда могущественных ретейлеров. Новое поколение цифровых банкиров тоже учится и адаптируется», — напоминают эксперты IBM .
Мировой банковский мир стремительно меняется, так же как и пересматриваются подходы в регулировании, и самое главное — окончательно изменился банковский клиент, который оказался перед невероятно большим числом предложений со стороны финтеха. В результате многие полностью цифровые компании, предоставляющие финансовые услуги, не обремененные более старыми, менее гибкими системами, настойчиво преследуют клиентов, удовлетворяя их потребности новыми и особыми способами.
«Китайский интернет-гигант Tencent создал WeBank в надежде извлечь выгоду из своей обширной пользовательской базы микроблогов и одноранговых чатов, — приводят пример исследователи IBM. — Лидеры электронной коммерции, такие как Tesco в Европе, Rakuten в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Walmart в США, также вошли в банковский сектор. Во всем мире предприниматели и даже традиционные банки создают только цифровые банки. BankMobile, Number26, Atom, ZenBanx и NuBank — это лишь некоторые из названий, появившихся в последних финансовых новостях. У этих необанков есть что-то общее: цифровые технологии лежат в основе их ценностного предложения».
В IBM считают, что существующие новые банки, или как их называют в документе — «необанки», — можно разделить на четыре модели, по степени проникновения цифровых технологий и организации бизнес-процессов.
«Модель A» — цифровой банковский бренд, выделенный из «материнского» классического банка. Не все банки рискуют своими брендами, когда речь заходит о цифровизации, а некоторые, относящиеся к «Модели А», создают попутные торговые марки цифровых банков. Банкиры этой группы считают, что создание нового бренда с уникальным ценностным предложением и продуктами, предназначенными для привлечения целевых клиентских сегментов, является более безопасной стратегией. Эти цифровые бренды могут продаваться как новый банк, но обычно они используют инфраструктуру своих родительских банков, когда это возможно. В качестве примера авторы документа приводят FRANK от OCBC в Сингапуре и LKXA от CaixaBank в Испании.
«Модель B» — это банки с цифровыми дистанционными каналами. В отличие от цифровых банков «Модели A» компании «Модели B» полагают, что превосходный пользовательский опыт должен выходить за рамки брендинга и может быть достигнут путем предоставления новых мобильных и онлайн-приложений, ориентированных на пользовательский опыт. С другой стороны, вместо того, чтобы создавать банк с нуля (что дорого), эти банки перепродают продукты реального банка и должны перераспределять средства клиентов на застрахованные счета реального банка. Примером могут служить Simple и Moven в США.
«Модель C» — цифровая «дочка» классического банка. Это синтез пользовательского опыта и новых бизнес-процессов. К такой модели прибегают большие банки, когда понимают, что их существующие системы и бизнес-процессы слишком инертны для кардинальных и быстрых изменений. Банки этой модели создаются с нуля в качестве нового цифрового банка.
В дополнение к новым цифровым каналам цифровые банки «Модели C» также полагаются на более гибкие и модульные бэкэнд-системы, чтобы предоставить клиентам оптимизированное сквозное взаимодействие. Новые серверные системы также позволяют этим цифровым банкам внедрять инновации на уровне продуктов. Например, Hello Bank от BNP Paribas.
«Модель D» — на 100% цифровой банк. Это полноценные банки, которые строят свои основные ценностные предложения вокруг цифровых технологий. Цифровой нативный банкинг необязательно подразумевает внеофисное банковское обслуживание. Однако ожидается, что клиенты этих банков будут взаимодействовать с банком преимущественно через цифровые каналы.
Некоторые цифровые банки «Модели D » вовсе не имеют филиалов, в то время как другие предпочитают дополнять цифровые каналы взаимодействием с клиентами либо в финансовых центрах, в кафе, либо с помощью видеочата через мобильные устройства. Примеры: Fidor Bank of Germany and Tangerine of Canada.
Триединство успеха
Эксперты IBM выяснили, что масштабируемость цифровых банков является наиболее важным фактором успеха для всех четырех моделей, перечисленных ваше. При этом успешный банковский бизнес нуждается не только в снижении операционных расходов, но и в укреплении доверия к клиентам. Не многие клиенты спешат доверить свои сбережения неизвестной интернет–компании. Поэтому если у банка нет сильного «материнского» бренда, то независимые цифровые банки испытывают трудности с привлечением клиентов.
Второй по важности фактор успеха — это управление опытом клиентов. Много банков поплатилось за то, что недостаточно уделяли внимания интересам клиентов.
И, наконец, третий фактор успеха — способность получать прибыль за счет расширения первоначального успеха в базовых депозитных продуктах на более сложные продукты и комиссионный доход. Продукты по ипотечному кредитованию, инвестициям и управлению активами часто бывают очень прибыльными, но в то же время их трудно продать без непосредственного взаимодействия. Клиенты покупают эти продукты нечасто, поэтому удобство использования цифровых услуг менее важно, чем личное доверие.
В итоге настоящий цифровой банк должен оптимизировать взаимодействие с клиентами, продукты, процессы и данные вокруг цифровых технологий. Успешные цифровые банки привлекательны на «фронт-энде», а также эффективны в цифровом отношении на «бэк-энде».
Источник: www.forbes.ru