Бизнес модели стратегического планирования

Модель разработана в 1970 году. Автор модели – Брюс Хендерсон, основатель международной консалтинговой компании Boston Conculting Group (Бостонская консалтинговая группа – БКГ).

Модель BCG – это двухфакторная матрица «рост/доля». По вертикали откладывают темп роста рынка по определенному продукту, по горизонтали – долю рынка по этому же продукту относительно крупнейшего конкурента в отрасли. Таким образом, модель BCG представляет собой матрицу, состоящую из четырех квадрантов.

Верхний правый квадрант обозначен ярким термином «звезды», так как продукты, попадающие в эту часть матрицы, имеют сильную позицию на рынке и демонстрируют высокие темпы роста.

Нижний левый квадрант, включает в себя продукты, имеющие характеристики, противоположные «звездам», т.е. низкую долю рынка и низкие темпы роста. Таким неэффективным продуктам Хендерсон дал название «собаки».

Нижний правый квадрант – это продукты, занимающие приличную долю рынка, но невысокие возможности роста. Это, так называемые, «дойные коровы», поскольку являются основными генераторами денежных средств для компании.

Урок 1 — Обзор процесса стратегического планирования

И, наконец, в верхний левый квадрант попали продукты, имеющие перспективы с точки зрения роста, но, при этом, занимающие незначительную долю рынка. Будущее таких продуктов до конца не известно, поэтому и обозначаются они термином «вопросительные знаки».

Модель BCG до сих пор является самой популярной из-за относительной простоты построения и наглядности. Ее основная задача – выявление наиболее перспективных и слабых продуктов и подразделений компании.

Модель разработана в 1957 году. Автор модели – гуру стратегического менеджмента, американец русского происхождения Игорь Ансофф.

Модель Ансоффа является двухфакторной матрицей «продукт/рынок». Вертикаль матрицы – рынок, горизонталь – продукты. Поскольку в матрице продукт и рынок представлены в двух видах (старый или новый), то в зависимости от комбинации элементов матрицы модель Ансоффа рекомендует одну из четырех стратегических альтернатив – проникновение на рынок, развитие продукта, расширение рынка и диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что компания уже присутствует на рынке с определенным продуктом. Цель этой стратегии – увеличить объемы продаж путем расширения доли существующего рынка и повышения лояльности клиентов.

Стратегия расширения рынка – это экспансия новых рынков. Цель данной стратегии – адаптировать и продвинуть свои уже существующие товары для новых рынков путем завоевания новых сегментов потребителей и открытие филиалов на других территориях.

Стратегия развития продукта – это товарная экспансия. Цель заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся клиентам) обновленного товара, с новыми более привлекательными и современными характеристиками.

Стратегия диверсификации – наиболее сложная и рискованная стратегия, но и потенциально она может стать самой эффективной. Цель стратегии – предложить новые продукты новым рынкам.

Этапы стратегического планирования в бизнесе // Как создать стратегический план организации? 16+

Матрица Ансоффа является для компании отличным инструментом стратегического анализа и определения путей обеспечения роста.

Модель АDL была разработана в конце 1970-х годов Автор – консалтинговая компания Artur D. Little. Аббревиатура названия компании, собственно, и стала названием данной модели.

Модель АDL представляет собой двухфакторную матрицу «жизненный цикл/конкурентная позиция». Вертикаль матрицы – конкурентная позиция, горизонталь – фазы жизненного цикла компании.

По оси Х матрицы отложены четыре фазы жизненного цикла (от зарождения компании до ее старения), а по оси Y – пять конкурентных позиций (от слабой до ведущей). В результате матрица имеет 20 клеток, и каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение.

Матрица АDL является хорошим инструментом для определения долгосрочной стратегии. Примеры таких стратегий:

  • рыночная стратегия – увеличение доли рынка и выход на новые рынки,
  • продуктовая стратегия – выпуск улучшенных или новых продуктов,
  • технологическая стратегия – вложение дополнительных средств в технологии, которые позволят расширить и обновить продуктовую линейку,
  • стратегия сокращения расходов – оптимизация всех видов расходов с целью проведения более привлекательной для клиентов ценовой политики.

Модель разработана в 1970-х годах. Автор модели – консалтинговая компания McKinsey.

Модель General Electric представляет собой двухфакторную матрицу «привлекательность рынка/конкурентная позиция». Вертикаль матрицы – конкурентная позиция, горизонталь – привлекательность рынка.

По оси Х матрицы «Дженерал Электрик» отложены три уровня привлекательности рынка (от высокой до низкой), а по оси Y – три конкурентных позиций (от слабой до сильной). В результате матрица имеет 9 клеток, и каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение.

Привлекательность рынка или отрасли складывается из характеристик рынка, характера и уровня конкуренции на нем, снабжения сырьем, энергией, материалами и комплектующими и прочих условий.

Конкурентная позиция определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским, инженерным, производственным, маркетинговым потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников, состоянием других ресурсов.

Модель разработана в 1975 году. Автор модели – Британско-Голландская химическая организация Shell. Модель представляет собой двухфакторную матрицу «конкурентная позиция/перспективность рынка». Вертикаль матрицы – конкурентная позиция, горизонталь – перспективность рынка.

По оси Х матрицы Shell /DPM отложены три уровня перспективности рынка (от слабой до сильной), а по оси Y – три конкурентных позиций (от слабой до сильной). В результате матрица имеет 9 клеток, и каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение.

Читайте также:  Как работают спонсоры для бизнеса

Матрица Shell /DPM внешне схожа с матрицей General Electric. Отличия заключаются в большем упоре на количественные показатели бизнеса при определении перспективности рынка и конкурентной позиции компании.

Источник: www.jobgrade.ru

Современные бизнес-модели стратегического управления в условиях цифровой трансформации

Стили управления

1. Московский технический университет связи и информатики

СОВРЕМЕННЫЕ
БИЗНЕС-МОДЕЛИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ
ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
Магистерская программа.
Цифровая трансформация бизнеса
Заведующая кафедрой цифровой экономики,
управления и бизнес-технологий
профессор, доктор экономических наук
Салютина Татьяна Юрьевна
2023 г.
1

2.

Традиционная модель процесса стратегического менеджмента
2

3. Системная модель процесса эффективного стратегического менеджмента

4. Что такое стратегическое планирование?

Ориентированное на рынок стратегическое планирование –
управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей,
возможностей и ресурсов компании
Цель стратегического планирования – создание и реформирование бизнеса,
услуг и продукта компании, направленное на успешное ее развитие и достижение
поставленных целей
Процесс стратегического планирования:
Определение миссии компании
Создание (выделение) бизнес-единиц
Установление целей планирования для всей компании или бизнес-единицы
Ситуационный анализ – анализ внутренней среды компании (ее сильные и слабые
стороны) – анализ внешней среды (возможности и угрозы)
Разработка стратегии и тактики маркетинга (маркетинговая программа)
Реализация программы стратегического развития компании
Мониторинг исполнения – обратная связь
4

5.

Процесс стратегического планирования является доминантой, которой определяются
все управленческие функции.
Основная функция стратегического планирования – обеспечить основу управления
компанией
Процесс стратегическое планирование – набор действий и решений в форме стратегий,
обеспечивающих достижение предприятием целей
Процесс стратегического планирования – инструмент принятия управленческих
решений. Задача – обеспечить нововведения и изменения в компании
Основные виды управленческой деятельности в рамках процесса
стратегического планирования:
Распределение ресурсов
Адаптация к внешней среде
Внутренняя координация
Организационное стратегическое предвидение
5

6.

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая
представляет собой процесс выбора целей компании и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих
решений
Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью
формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике
исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы
перехода к этой модели
Функции стратегического планирования:
Стратегический план задает направления деятельности компании
Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в компании четкие
цели, которые увязываются с общими задачами компании.
Стратегический план стимулирует координацию усилий различных
функциональных направлений
Стратегический план заставляет компанию оценивать свои сильные и слабые
стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
Стратегический план определяет альтернативные действия или комбинации
действия, которые может предпринять организация
Стратегический план создает основу для распределения ресурсов
Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки
деятельности
6

7.

Стратегическое управление можно определить как процесс разработки, принятия и
реализации стратегических решений, центральным звеном которого является
стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного
потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения
Формирование
стратегического
видения и миссии
оператора
Определение
целей
Основные элементы и процессы
менеджмента
Разработка
стратегии
достижения
целей
Внедрение и
реализация
стратегии
Оценка работы, изучение
новых тенденций и
осуществление
корректирующих
действий
7

8. Принципы стратегического планирования:

научность планирования – использование инженерных и экономических
расчетов, системы норм и нормативов, методики и технологии планирования;
комплексность – план должен отражать взаимосвязь основных сфер
деятельности оператора: научно-технической, маркетинговой,
производственной, экономической и социальной;
информативность – все плановые решения принимаются на основе
объективной информации;
гибкость – планирование должно обладать способностью менять свою
направленность в соответствии с характером возникших непредвиденных
обстоятельств;
точность – все планы должны быть конкретизированы и детализированы в той
степени , которая требуется с учетом внешних и внутренних условий
функционирования оператора;
принцип участия – означает, что каждый работник предприятия становится
участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемых
функций;
оптимальность – план должен ориентироваться на максимальное
использование внутренних резервов оператора, что обусловлено наличием
многовариантных путей достижения поставленных целей. Предполагает
оптимизацию параметров производственной программы предприятия,
продуктовой политики, затрат, направленных на экономное расходование
ресурсов.
8

9. Основные методы планирования:

балансовый метод – увязка потребности и ресурсов
предприятия с учетом выбранных приоритетов.
Предусматривает составление различных балансов
нормативный метод – означает использование в качестве
важнейшего инструмента планирования систем норм и
нормативов
программно-целевой метод – предназначен для
разработки сложных научно-технических программ
развития, экологических программ, финансовых программ
и программ антикризисного управления
экономико-математические методы – используются при
разработке многовариантных планов и оптимизации
плановых решений
прогнозирование – направлено на изучение перспектив
развития предприятия. В практической плоскости оно
принимает форму рыночной стратегии предприятия
9

10.

Ограничения стратегического планирования
Стратегическое планирование предоставляет общее направление
движения, основываясь на сформированных предположениях
Стратегическое планирование не является макетом будущего.
Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения
пользователей, появляются новые конкуренты, новые технологии,
новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д.
Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый
к переменам
Стратегическое планирование не может решить критические
ситуации, угрожающие компании. Стратегическое планирование не
выведет из кризиса. Бизнес компании должна быть стабильным до
начала применения стратегического планирования
Стратегическое планирование не должно замещать интуитивные
суждения. Необходимо быть осторожным с применением
формального стратегического планирования
Стратегическое планирование не определяет всех критических
факторов бизнеса компании. Стратегическое планирование призвано
определить наиболее важные вопросы. Фокусируя внимание на
основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и,
таким образом, увеличивает шансы создания успешного инструмента
10

11.

Проблемы, связанные со стратегическим планированием
Сложность стратегического планирования. Это требует изменения
типа мышления. Стратегическое планирование должно быть
созидательным процессом, использующим новые идеи. Новые
отношения и роли могут возникать в результате применения
стратегического планирования.
Стратегическое планирование требует дополнительных затрат
времени, вовлечения новых специалистов, не говоря о времени на
исследования, перераспределение ресурсов, изменения в компании
Стратегическое планы могут быть плохими. Неверные
предположения, чересчур оптимистические прогнозы и другие
необоснованные решения могут привести к неэффективному
стратегическому плану
Невозможность применения. Если топ-менеджмент не поддержит
стратегический план, то применение становиться невозможным.
Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление
стратегическому планированию
11

12.

Эффективное стратегическое планирование возможно при соблюдении
следующих условий:
В компании отлажена система управления
Компания имеет отработанные каналы коммуникаций
Компания открыта для новых идей и инноваций
В компании отсутствует господство бюрократии
Организация процесса стратегического планирования включает
следующие шаги:
Определение целей и информирование всех вовлеченных в разработку
стратегического плана. Доведение необходимой информации до сведения
всех участников процесса.
Сбор информации для формирования стратегического плана. Опрос
основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на
будущее.
Определение целей стратегического плана. Определение периода
планирования.
Определение шагов, которые будут включены в процесс планирования.
Формирование комитета планирования. Распределение ответственности и
определение требований к ресурсам.
12

13. ШАГИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Выбор управляющего комитета для направления процесса стратегического
планирования
Выбор внешнего консультанта для помощи в процессе
Согласование шагов планирования, распределения ответственности, сроков и т.д.
Рассмотрение на совете директоров
Сбор информации у менеджмента по сильным и слабым сторонам, возможностям и
угрозам, и ключевым вопросам
Резюме текущих планов и миссии. Обзор прошлых успехов и неудач за три года
Рассмотрение истории членами комитета и совета директоров. Определение
прогресса и текущего положения
Обобщение предыдущих встреч и разработка общего плана
Обсуждение варианта плана с функциональными группами, советом директоров и
менеджментом. Внесение изменений и завершение разработки стратегического
плана
Окончательное рассмотрение стратегического плана различными группами.
Получение одобрения стратегического плана.
Применение стратегического плана.
Оценка прогресса через 6 месяцев и корректировка плана.
13

14.

Модель процесса стратегического
планирования представляет различную
степень агрегирования и
дезагрегирования отдельных этапов.
Процесс стратегического планирования
14

15. Основные положения, относящиеся к стратегии:

стратегия формулируется и разрабатывается
высшим руководством, однако ее реализация
предусматривает участие всех уровней
управления
стратегический план должен разрабатываться
исходя из интересов всей компании
стратегический план основывается на
исследованиях и фактических данных
стратегический план разрабатывается для
конкретной компании
стратегический план должен быть целостным и
гибким
15

16.

17.

Стратегическое управление
Три иерархических уровня стратегии
Корпоративная
стратегия
Стратегия – это набор аналитических
инструментов для понимания позиции
компании на рынке и влияние на него
Бизнес-стратегия
Стратегия
компаний
должна
приводить в соответствие внутренние
способности и внешние условия
Функциональная
стратегия
17

18.

19.

20.

21.

Стратегическое программирование / Динамичная стратегия
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПРОГРАММИРОВАНИЕ
(СТАТИЧНАЯ СТРАТЕГИЯ)
Разработка
стратегии
Анализ
ДИНАМИЧНАЯ СТРАТЕГИЯ
Анализ и стратегическое мышление
Реализация
стратегии
Разработка динамичной стратегии
Реализация стратегии
Области эффективного применения
Условия
Статичная стратегия
Динамичная стратегия
Среда
Простая и стабильная
Сложная и нестабильная
Организация
Неадаптируемая
Адаптируемая
Перемены
Медленные
Быстрые
Инновации
Постепенные
Радикальные
21

22. Стратегическое управление для адаптируемых организаций

Стратегический
диагноз
Разработка
стратегии
Реализация
стратегии
Разработка
стратегии
Планирование
и старт
2. Сканирование
стратегических
вопросов
6. Моделирование
экосистемы
7. Разработка
сценариев
5. Подготовка к
переменам
3. Сбор и анализ
информации
4. Оценка способностей
и прогноз
10. Разработка
стратегического
7. Разработканамерения
6. Моделирование
экосистемы
сценариев
11. Определение
7. Разработка
ключевых перемен
сценариев
8. Разработка
стратегических
вариантов
9. Стратегические
игры и моделирование
8. Разработка
стратегических
вариантов
12. Определение
ключевых
катализаторов
22

23.

24.

Ресурсная модель получения сверхприбылей
Определите и
изучите
Определите
Определите
РЕСУРСЫ
СПОСОБНОСТИ
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Найдите
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЙ СЕГМЕНТ РЫНКА
Выберите и
действуйте
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Получите
СВЕРХПРИБЫЛЬ
24
24

Источник: ppt-online.org

Модели стратегического планирования как инструмент управления экономикой

Модели стратегического планирования как инструмент управления экономикой

Умные деньги

Национальная экономика, как и любой субъект управления, требует составления долгосрочных планов, программ, стратегий управления ею. Ведь путь которым развивается та или иная страна, определяет ее местонахождение на мировой арене, уровень ее конкурентоспособности успеха и богатства. Современная организация экономики страны и система управления ею не обеспечивают эффективного развития народного хозяйства. На сегодня в практике управления национальным хозяйством развитых стран методики формирования стратегий развития уже хорошо отработаны и успешно используются.

Основной задачей является исследование методик формирования стратегий развития, позволяет выделить различные методические подходы, которые находят применение в процессе разработки стратегий развития и средств их реализации, а также на основе обобщения выделить типичные алгоритмы построения.

Стратегическое планирование как инструмент прогнозирования и подготовки национальной экономики к будущему, трактуется достаточно широко: как интеграционный процесс наработки и принятия решений определенного типа, формулировка целей и определение путей их достижения, обеспечение готовности субъектов национальной экономики в конкурентной борьбы в условиях глобализации и общественной жизни и тому подобное. Стратегическое планирование — это процесс, благодаря которому осуществляются регулярное разработки и корректировки системы формализованных планов, просмотр формирования перечня и содержания мероприятий по их выполнению на основе непрерывного контроля и оценки изменений, происходящих внутри и внутри.

Стратегии развития разрабатываются на различных иерархических уровнях: город, регион, экономический район, национальная экономика.

В общем виде процесс стратегического планирования можно представить в виде следующих последовательных этапов:

— стратегический анализ — предполагает анализ потенциала, факторов, присущих территории, так и внешних условий развития, определения видения, миссии, целей и приоритетов развития; выбор стратегии — предполагает рассмотрение альтернативных сценариев и одобрения стратегии; реализация стратегии — предусматривает проведение подготовительных мероприятий (объединение сил и ресурсов) и внедрение стратегии;

— мониторинг и оценка стратегии — обеспечивает контроль за ходом реализации и определения результативности и эффективности стратегии, а также дальнейшая корректировка ее.

При наличии общей схемы стратегического планирования, этапы его проведения зависят от следующих моделей планирования:

— Первая, базовая, модель характерна для объектов управления, имеют небольшой размер и только начинают внедрять стратегическое планирование. Технология осуществления стратегического планирования включает идентификацию миссии, выбор целей для достижения миссии, определение стратегических направлений (стратегий) для достижения каждой цели, планирование конкретных действий для имплементации каждого стратегического направления, определение мониторинга и корректировки планов.

— Вторая модель, которая называется «Goal-Based Planning» есть такая, которая основана на целях, является более эффективной моделью планирования.

— Третья модель «Alignment model», которое в переводе означает модель выравнивания, по замыслу ее автора, нацеленная на направления миссии, ресурсов хозяйственной системы на повышение ее эффективности и должна включать четыре процедуры: вывод контуров миссии, программ, ресурсов и необходимой поддержки развития хозяйственной системы ; идентификация того, что работает хорошо и требует регулирования; идентификация того, каким образом это регулирование будет осуществлено; оформить эти регулировки как стратегии в стратегический план.

Модель сценарного планирования охватывает следующие шаги

Во-первых, это отбор внешних сил и возможных внешних изменений, которые могут повлиять в будущем на эту хозяйственную систему. Это могут быть изменения государственной регуляторной политики, демографические отклонения от существующих тенденций, принципиально новые технологии и т.д.

Второй шаг: для каждого фактора, меняется, определить три сценария поведения (оптимистический, пессимистический и реалистический), каждый из которых может быть использован при возникновении выявленных изменений.

Третий шаг заключается в разработке стратегии для каждого сценария при изменении каждого фактора окружающей среды. На четвертом этапе рекомендуется оценить возможность внедрения совместных стратегий при различных изменениях факторов внешнего окружения. Последний этап целесообразно посвятить выбора внешних изменений, которые наиболее вероятно повлияют на эту хозяйственную систему, а соответственно и наиболее резонный стратегию в условиях будущих изменений.

Органическая модель больше подходит для применения на макроуровне, но некоторые этапы можно применить при планировании развития региона

Она получила такое название вследствие того, что похожа на модель развития организма, или его саморазвития.

Кроме рассмотренных национальных особенностей моделей стратегического планирования можно выделить следующие модели, которые чаще всего применяются при разработке стратегических планов различных социально-экономических систем — от предприятия в страну.

Модель стратегического планирования на основе «стратегической пробелы» предусматривает расчет поля стратегических решений, которые должны быть реализованы для того, чтобы превратить существующие тенденции в направлении достижения нужных, вытекающих из цели развития хозяйственной системы и ее параметров.

Модель, которая учитывает рыночные преимущества, главным образом связана с результатами SWOT-анализа

Модель, ориентированная на поддержку конкурентоспособности. При применении данной модели проводится анализ существующего уровня конкурентоспособности и планирования мероприятий, обеспечивающих его рост.

Модель, которая направлена на создание положительного имиджа, предусматривает формирование долгосрочной программы инвестирования экономически и социально значимых проектов, формирование надежной репутации, получения долгосрочных кредитов и т. д.

Анализ методических подходов к формированию инновационных стратегии развития национальных экономик, экономик регионов и городов дает основания утверждать, что:

• формирование стратегий имеет похожую методическую основу: на первом этапе проводится общий анализ возможностей и угроз развития, который является основой для формулирования миссии, целей и задач развития; на следующих этапах указываются механизмы и инструменты реализации определенных целей и задач; следующим этапом является установка системы мониторинга реализации стратегии; в некоторых стратегиях последним этапом отмечается анализ результатов, полученных при реализации стратегии развития;

• методические подходы к формированию стратегий развития часто опираются на соответствующие методические подходы формирования стратегий экономического и социального развития, что приводит к игнорированию, например, экологических факторов развития;

• отсутствие системы планирования и прогнозирования развития, четко измеряемых целей, угроз, возможностей, системы показателей (моделей) и индикаторов, игнорирование ограничений и потребностей развития в конечном документе приводит к формированию стратегий, которые имеют скорее декларативный характер. Такие недостатки, в частности, характерные для стратегий развития.

Источник: u-money.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин