Фоменко, Н. М. Виртуальные предприятия и анализ факторов эффективности их использования / Н. М. Фоменко, Е. Н. Ефимов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2009. — № 10 (10). — С. 134-137. — URL: https://moluch.ru/archive/10/752/ (дата обращения: 07.06.2023).
Виртуальные предприятия (ВП) являются одной из современных организационных форм производства. На развитие ВП повлияли глобализация рынков, растущее значение качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важности устойчивых отношений с потребителями (индивидуальными заказчиками), а также растущее применение новых информационных и коммуникационных технологий [1,2].
В 80-е годы основными направлениями совершенствования деятельности предприятий было тотальное управление качеством и применение минималистких стратегий, направленных на оптимальное управление различными ресурсами. В 90-е года основным лозунгом были принципы реинжиниринга бизнес-процессов, направленные на переход от функциональных подразделений к бизнес — процессам, состоящим из автономных групп, ориентированных на более полное удовлетворение интересов заказчиков. К концу 90-х годов и началу 21-го века ключевой темой становится переход к виртуальным и сетевым принципам организации предприятий [4,5].
Бизнес-план проектной организации, проектного бюро, дизайн студии, дизайн бюро, архитектурного бюро
Предпосылками виртуализации предприятий стали:
развитие сети Internet, с помощью которой ВП могут получать необходимую информацию, распространять информацию и управлять своей деятельностью;
виртуальный рынок – рынок товаров и услуг, существующий на основе коммуникационных и информационных возможностей глобальной сети (Internet);
виртуальная реальность, т.е. отображение и имитация реальных разработок и производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и инструментом, и средой;
виртуальные (сетевые) организационные формы.
На практике концепции ВП могут быть самыми разными: от Internet-площадки до полномасштабной производственной и логистической системы, в которой web-представительство служит связующим звеном между покупателями, продавцами и производителями. Концепции ВП отличаются друг от друга как по организационно-функциональному наполнению, так и по видам применяемых ИТ. Рассмотрим концепции ВП на конкретных примерах.
В ВП можно выделить кооперацию в областях закупок и производства. Промышленная кооперация активно развивается в рамках отношений В2В, когда крупные промышленные предприятия вступают в тесные кооперационные отношения с малыми и средними предприятиями, производящими для них определенные детали и комплектующие.
Примеров кооперации такого типа очень много. В компании General Motors, например, создана система «Заказ-Доставка» (Order To Delivery – OTD), с помощью которой заказы конечных потребителей, размещенные на web-сайте «Buyer Power», преобразовываются в конкретные заказы технологам, которые в свою очередь через страницу «Supply Power» преобразовываются в заказы поставщикам в рамках всей логистической цепи. Компания Volkswagen Sachsen в Саксонии (Германия) реализовала логистическую концепцию, в рамках которой в радиусе 10 километров от сборочного завода создан кластер субпоставщиков, что позволило, во-первых, в полной мере реализовать концепции Just-in-Time и Just-in-Sequence, во-вторых, снизить глубину производства до 30%, в третьих – существенно улучшить основные логистические показатели эффективности.
Как заработать на VR-бизнесе? Целевая аудитория
SМТС – канадский производитель печатных плат для персональных компьютеров, поставляющий свою продукцию многим потребителям, в т. ч. компаниям Dell, IВМ, Соmраq и др. Компания Dell Computer, разработала бизнес-модель для продажи компьютеров через Internet.
Когда потребители размещают заказы на сайте компании Dell, они могут выбрать конфигурацию своих компьютеров, включая в них разные типы мониторов, модемов, СD-ROM или оперативной памяти и микропроцессоров. Когда потребитель разместит заказ и оплатит компьютер, Dell заказывает у поставщиков соответствующие компоненты и в течение нескольких часов выполняет окончательную сборку и тестирование готового продукта. У Dell отсутствуют товарно-материальные запасы. Компания не заказывает у своих поставщиков никаких компонентов до тех пор, пока потребитель не оплатит соответствующий компьютер. Подобный подход обеспечивает компании Dell превосходный показатель дохода на активы.
Широкое распространение получают ВП в текстильной и легкой промышленности. Современная структура концерна PUMA (изготовление спортивных и текстильных изделий) возникла поэтапно на основе оперативных взаимодействий участников логистического центра, т.е. не была спланирована централизованно.
Менеджмент компании концентрируется на трех основных компетенциях: разработке, дизайне и маркетинге. Производство и практически все логистические операции осуществляются другими участниками – партнерами. Основные производители находятся в Азии. Транспортные операции осуществляются английской компанией P
Covisint Connect Server – сервер, обеспечивающий безопасный и надежный обмен данными между партнерами по бизнесу, который позволяет взаимодействовать, используя удобный для партнеров стиль коммуникации, и обмениваться документацией с помощью общего формата, что значительно снижает затраты на обмен информацией;
Covisint Communicate Server – предоставляет инфраструктуру для обмена информацией и ее разделения для партнеров, покупателей, поставщиков. Его установка гораздо дешевле, чем создание и поддержка портала внутри предприятия. Это позволяет на 80% снизить расходы на создание портала и на 50% – на эксплуатацию.
Цель этих действий – разработать полную on-line сеть, которая объединяла бы в себе покупателей, заказывающих автомобиль, и поставщиков. Покупатель заказывает новый автомобиль, информируя производителя обо всех деталях: сиденьях, отделке, дизайне. Далее все поставщики комплектующих получают информацию о возникающих со стороны покупателя потребностях.
В течение двух недель после оформления заказа покупатель может получить автомобиль. Прямой коммуникации со всеми поставщиками комплектующих пока не существует. Например, концерн BMW покупает в режиме on-line исключительно стандартизированные детали. BMW, как и концерн Volkswagen, работает только в системе электронных закупок (е-commerce).
В Германии создан ряд систем в текстильной и легкой промышленности. В Саксонии в августе 1998 года на основе единой информационной платформы были объединены 800 предприятий, данные которых содержатся в общей базе данных. Был создан web-сайт www.textil-server.de, интегрированный с виртуальным технологическим центром Саксонии. Помимо базы данных продукции, включающей 73 предприятия и 213 наименований продукции, в нем содержатся данные о выставках, исследованиях и т. д. В качестве примеров таких систем можно привести сайты www.barnesandnoble.com и www.travelocity.com.
Одним из российских примеров формирования системы промышленной кооперации на основе модели ВП является Межрегиональный центр промышленной субконтрактации и партнерства.[1] Система содержит базу данных производственных возможностей промышленных предприятий, структурированную с использованием принятых в ЕС классификаторов и детализированных до уровня отдельного производственного процесса, а также базу данных поступающих заказов и информацию о предприятиях-заказчиках и их требованиях к потенциальным партнерам.
Такие базы объединены автоматизированной системой поиска, благодаря которой можно свободно найти поставщика, производственный заказ, разместить информацию о своем предприятии на основе имеющегося классификатора. Сайт является своего рода «доской объявлений». В этом случае он не является центром планирования и управления, так как такие функции лежат непосредственно на участниках, которые установили партнерские отношения в рамках промышленной кооперации.
В Санкт-Петербурге в рамках научно-исследовательских работ, проводимых Фондом поддержки промышленности и Институтом промышленного субконтрактинга, по заказу Комитета экономического развития, промышленной политики и торговли Администрации Санкт-Петербурга в 2000–2004 годах была разработана электронная информационная система субконтрактинга (ЭИСС) и информационная система субконтрактинга (ИСС).
Функциями ЭИСС являются предоставление единой платформы для получения, обработки, хранения и обновления информации; организация инструмента обмена информацией; механизм поиска поставщиков и заказчиков продукции промышленного назначения.
ИСС содержит сведения о производственных возможностях промышленных предприятий в базе данных, электронную базу данных мониторинга (ЭБДМ), которая обновляется в соответствии с изменениями производственных возможностей и текущей загрузки предприятий. Актуальность информации обеспечивается сотрудниками служб кооперированных поставок на предприятиях, которые формируют потребности предприятий в субконтрактинговых услугах при помощи передачи формализованных данных. Помимо ЭБДМ, составными частями ИСС является система планирования заказов на базе ERP и моделирования и оптимизации логистических цепей.
Формирование единой информационной среды взаимодействия предприятий в рамках субконтрактинга обеспечивает усиление связей научно-технической и производственной сфер экономики; появление технологически ориентированных инновационных специализированных малых и средних предприятий; внедрение эффективных механизмов ресурсного обеспечения и управления разделением рисков для производственных предприятий, цепочек кооперированных поставок и инновационных процессов; развитие конкурентоспособных производственных предприятий, специализирующихся по основным технологическим переделам, с использованием методов проектного инвестирования; углубление специализации и расширение кооперации промышленных предприятий, усиление связи предприятий малого и крупного научно-производственного бизнеса.
Основная цель деятельности ВП, как и любого другого экономического субъекта, получение прибыли путем максимального удовлетворения нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее и лучше потенциальных конкурентов. Однако, отличительная особенность деятельности ВП в том, что оно, как правило, ориентируются не на удовлетворения нужд и потребностей какого-то «усредненного» сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков).
Помимо этого, ВП увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему. Деятельность таких предприятий связана общими экономическими интересами. При таких условиях конечный продукт выпускается цепочкой производителей. Специализация позволяет повысить производительность, эффективность и качество работы исполнителей потому, что каждый из них выполняет или ограниченное количество операций, или производит один вид продукции. В ВП, как правило, входят партнеры, обладающие соответствующими ресурсами, знаниями и способностями, для совместной организации и реализации этой деятельности, т.е. предприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающие ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке [1,2].
Бизнес-процессы пронизывают организационно-производственные отношения распределенных предприятий, объединенных в рамках ВП. Объединение бизнеса предприятий и интеграция межпроизводственных бизнес – процессов имеет синергию, которая увеличивает эффективность производства каждого участника и в целом ВП.
При построении кооперационной стратегии ведения бизнеса предприятия неизбежно сталкиваются не только с новыми возможностями, но и с новыми потенциальными опасностями. Учет факторов риска имеет свои особенности для ВП на всех этапах жизненного цикла. Применительно к фазам принятия решения о кооперации и выборе партнеров наиболее актуальны организационные риски. На стадиях планирования работ и реализации особое значение имеют операционные риски.
К основным преимуществам кооперации в ВП относятся возможность быстрого освоения новых рынков, сокращение затрат, ноу-хау, дополнительные инвестиционные возможности, возможности разделения рисков среди партнеров в ВП и многое другое.
К основным недостаткам кооперации относятся увеличение зависимости от партнеров по бизнесу, риск утраты ноу-хау и конкурентных позиций. Влияние перечисленных выше свойств зависит от организационной формы кооперации. Причина возникновения организационных рисков в системе кооперации ВП связана с разными принципами корпоративного управления участников ВП, целями и задачами ведения бизнеса, финансовыми циклами компаний («clockspeed»-эффект). Кооперация не только способствует разделению рисков участников логистических цепей и снижению неопределенности, но, к сожалению, индуцирует новые риски, связанные с взаимодействием предприятий.
Ниже приведены общие преимущества и недостатки кооперации (табл. 1.) .
Преимущества и недостатки кооперации предприятий в ВП
Источник: moluch.ru
Бизнес модели виртуальной организации
Получение выгоды в виде предоставления услуг высокого качества;
Максимальное удовлетворение потребителей
Городской тип жизни;
Активные пользователи IT-технологиями;
Активная жизненная позиция
Для продвижения виртуальной эко-фермы «i-ФерМир» разработана маркетинговая стратегия, которая включает: товарную, сбытовую, коммуникационную и ценовую стратегии.
Основной услугой «i-ФерМир» является предоставление виртуального огорода для выращивания реального урожая. Основным товаром является экологически чистые сельскохозяйственные продукты. Вокруг этой услуги и товарам строиться весь ассортимент и это основной источник дохода. Поэтому в товарной политике основной упор делается на возможности самому потребителю проектировать и выращивать свой урожай, через приложение.
В дальнейшем планируется расширение предлагаемых услуг и товаров.
Приложение « i -ФерМир» рассчитано на 100 потенциальных клиентов. Режим работы данного приложения ежедневно и круглосуточно. Для простоты использования приложения существует чат-робот, который осуществляет онлайн-помощь.
Режим работы фермерского хозяйства без выходных и перерывов с 6:00 до 21:00.
Для удобства наблюдения за огородом предусмотрено видеонаблюдение. Доставка осуществляется в течении 24 часов с момента сбора урожая.
Направления усовершенствования сбытовой стратегии:
2.Собственная уникальная форма.
При разработке коммуникационной стратегии запланированные мероприятия разделили на 4 элемента:
- Личные продажи: предложить наши услуги владельцам ресторанов для персональной работы с ними.
- Реклама: тизерная реклама; реклама в соцсетях: Одноклассники, Linkedlb, Instagram, Вконтакте; создание видеоканала; баннерная реклама в интернете.
- Стимулирование сбыта: клубные карты постоянным клиентам.
- PR: участие в благотворительных мероприятиях, репортаж, экскурсии.
- Ценовая стратегия
Катаев А.В.
ВИРТУАЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ
СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2009. – 120 с.
Обобщены исследования виртуальных предприятий как новой организационной форма бизнеса. Показано, что особый интерес представляют долгосрочные виртуальные предприятия, ориентированные на постоянный поиск и выполнение различных рыночных заказов. Рассмотрены принципы формирования и функционирования виртуального предприятия как организационной системы, подходы к организации и управлению долгосрочными виртуальными предприятиями. Приведены модели и подходы теории активных систем и управления организационными системами, которые могут быть использованы для организации и управления виртуальными предприятиями. Представлены исследования поисковых механизмов для подбора потенциальных партнеров и исполнителей, на основе использования интернет-технологий и баз данных, модели распределения типовых заказов в
рамках виртуального предприятия.
Данная монография является электронной версией научного издания:
Катаев А.В. Виртуальные бизнес-организации. – СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2009. – 120 с.
Введение
Глава 1. Виртуальные предприятия как новая организационная форма бизнеса
1.1. Виртуализация предприятий и виртуальные предприятия
1.2. Формирование и функционирование виртуального предприятия как организационной системы
1.3. Подходы к организации и управлению долгосрочными виртуальными предпритиями
1.4. Задачи и модели управления виртуальным предприятиям как организационной системой
Глава 2. Методы и подходы к формированию (организации) долгосрочных виртуальных предприятий
2.1. Формирования «ядра» бизнеса долгосрочного виртуального предприятия
2.2. Поисковые механизмы для реализации модели формирования «ядра» бизнеса
2.3. Комплексная оценка деятельности агента виртуального предприятия
2.4. Разработка стратегии развития виртуального предприятия на основе SWOT-анализа
Глава 3. Разработка моделей распределения партнеров и заказов в долгосрочных виртуальных предприятиях
3.1. Модели распределения заказов
3.2. Модели формирования сетей партнеров для реализации проектов
3.3. Модели распределения затрат при финансировании внутренних проектов 3.4. Задачи управления надежностью выполнения заказа
3.5. Пример применения моделей организации и управления виртуальными предприятиям
Заключение
Список литературы
Электронная версия книги: [Скачать, PDF, 1,4 Мбайт].
Для просмотра книги в формате PDF требуется программа Adobe Acrobat Reader, новую версию которой можно бесплатно скачать с сайта компании Adobe.
Источник: www.aup.ru