Целостное понимание деятельности фирмы базируется на тщательно разработанной бизнес-модели. Бизнес-модель показывает механизм создания и предложения ценности потребителю, особенности взаимодействия фирмы с окружающей средой, инструменты управления цепочкой создания стоимости в рамках компании и в границах межфирменных отношений и организацию процесса генерирования прибыли. Бизнес-моделирование — это непрерывный процесс, который требует от создателей моделей досконального знания своей компании, стратегического мышления, а также смелости, чтобы, используя вызовы будущего, вести свою компанию к успеху и процветанию.
Бизнес-модель — аналитический инструмент, который дает в общем виде описание экономической, финансовой, производственной и предпринимательской деятельности, направленной на извлечение прибыли и функционирующей в той или иной организационной форме. Поскольку ценность для потребителя в современных условиях создается совместно рядом компаний, действующих на рынке (зачастую даже в рамках различных отраслей), бизнес-модель включает в себя не только внутрифирменные компоненты, но и особенности межфирменных контактов. Бизнес-моделирование является ключевым элементом практики бизнеса, так как дает понимание того, почему клиент в принципе должен согласиться поделиться с компанией своими деньгами в остроконкурентной экономической среде.
Бизнес-модель отвечает на три фундаментальных вопроса деятельности фирмы:
- • почему клиент должен что-то покупать именно у данной компании?
- • каким образом компания может получить доход и обеспечить себе желаемую норму прибыльности?
- • каковы действия, которые помогут реализовать план компании в краткосрочном и долгосрочном периодах?
Бизнес-модель, как правило, состоит из следующих компонентов (рис. 1.3):
- • система создания ценности;
- • предложение ценности (сами продукты или услуги);
- • отношения с клиентами;
- • финансовая модель.
Каждая из этих составляющих очень важна, и для того, чтобы создать действительно успешную модель, нужно в одинаковой мере прорабатывать все ее части.
Рис. 1.3. Концептуальная схема бизнес-модели компании 1
1 Источник: бизнес-аналитика finexpert.
Кроме внутренних процессов, которые необходимо тщательно выстраивать, для эффективной работы любой бизнес-модели требуется учитывать еще большой ряд внешних факторов, которые влияют на ее успешность (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Факторы, влияющие на разработку и выбор бизнес-модели 1
Таким образом, бизнес-модель — это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая и представляет собой бизнес- модель компании. Суть бизнес-модели состоит в постоянном наращивании ценности компании, повышении ее привлекательности и конкурентоспособности. [1]
Структура бизнес-модели включает следующие компоненты (рис. 1.5). Первоначально продумывается бизнес-идея: какие ценности компания предлагает потребителю (модель ценностей) и каким образом этот процесс будет генерировать поток доходов (модель прибыли).
Организация цепочки ценности в виде сети закупок, производства, распределения, сбыта, продажи и обслуживания — второй элемент системы. К ней добавляются ключевые бизнес-процессы и ключевые ресурсы. Объединяющий элемент — архитектура информационных (и инфокоммуникационных) технологий. Также следует продумать возможные риски и динамику ценности (через показатели миграции ценности) в процессе функционирования фирмы.
Подходы к анализу бизнес-моделирования можно разделить на два больших класса. Первый класс бизнес-моделей ориентирует фирму на внутренние бизнес-процессы. Это подход, направленный внутрь компании. Второй класс бизнес-моделей нацелен на восприятие ценностей клиента и создание таких продуктов, которые были бы значимы в глазах потенциального потребителя.
Этот подход связан с исследованием внешнего окружения компании. И в том и в другом случае архитектура взаимодействия между различными участниками рынка базируется на применении всего набора инструментов для создания ценности.
Проектирование эффективной бизнес-модели требует анализа динамики и структуры следующих ключевых элементов бизнеса:
- • товарных потоков;
- • денежного потока;
- • информационного потока;
- • потока контроля и властных полномочий;
- • потока клиентов, реальных и потенциальных.
Логика бизнеса означает адекватный процесс извлечения и присвоения фирмой доходов от своей деятельности при конструктивном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами. Правильно выбранная бизнес-модель обеспечивает устойчивое развитие компании.
Развитие концепции бизнес-моделирования прошло несколько этапов. Впервые идея использования компактного и контролируемого механизма бизнес-модели появилась в США в 1970-х гг. В 1973 г. американцем Д. Россом была разработана методология структурного анализа и проектирования систем SADT (Structured Analysis and Design Technique) для реализации сложных крупномасштабных проектов совместно специалистами различных отраслей и областей (первоначально в оборонной сфере, а затем и для гражданских целей). В 1980-е гг. широкое внедрение персональных компьютеров и повсеместная разработка информационных систем позволили активизировать процессы автоматизации производства, для чего были созданы многочисленные инструменты описания и формализации деятельности компании. Потребности в моделировании бизнес-процессов привели к разработке отдельного направления в программировании — так называемых CASE’-технологий. Это направление продолжило бурное развитие в 1990-е гг. [2]
Рис. 1.5. Структура бизнес-модели 1
К началу 2000-х гг. произошли кардинальные изменения в бизнес- среде. Повсеместное распространение Интернета, глобализация производственных процессов и цепочек создания стоимости, насыщение рынков и доминирование потребителя на рынке резко ускорили динамику бизнеса.
Компаниям пришлось постоянно корректировать свою систему управления, стратегию, бизнес-процессы и организационную структуру, чтобы оставаться конкурентоспособными на мировых рынках. Изменение управляющей структуры компании теперь стало не одноразовым или одномоментным событием, а превратилось из совокупности разнородных отдельных проектов в постоянно функционирующий динамический процесс.
Корректировать систему управления необходимо постоянно, своевременно, без остановки ключевой деятельности и без потери текущего контроля. Логичное развитие CASE-инструментария привело к бизнес-моделированию, охватывающему полный цикл построения и модернизации системы управления на фирме. Выделился отдельный класс программ — BMS (Business Modeling Software).
Выживаемость и успешность компании теперь понимается не как произвольная игра случая, а как закономерный результат системного применения методологии бизнес-моделирования. Это направление развивается в рамках бизнес-инжиниринга, соединяющего в себе межотраслевой подход со стороны менеджмента, программирования, математики, логистики, экономики и финансов. Основные вопросы, на которых базируется современное бизнес-моделирование, представлены в табл. 1.1.
Эволюция концепции бизнес-модели прошла несколько этапов (рис. 1.6), последовательно развиваясь от простых вариантов поиска релевантного определения и классификации, через исследование отдельных компонентов бизнес-модели, разработку базовых категорий к формированию полноценного инструментария анализа и применения бизнес-теории [3] .
Примеры перечня вопросов, предлагаемых исследователями как основа для проектирования бизнес-модели 1
Перечень вопросов, используемых для проектирования бизнес-модели
D. J. Teese, 2010 1
- • Какой продукт мы производим? Какие решения предлагаем для проблем потребителя?
- • Что может заинтересовать потребителя заплатить за предлагаемую ценность?
- • Насколько велик целевой сегмент?
- • Какие конкурентные предложения существуют?
- • Как происходит эволюции индустрии?
- • Как должен быть продукт представлен для решения потребительских проблем?
- • Какова стоимость доставки продукта для потребителя? Стоимость чувствительна к объемам или нет?
- • Какие воспринимаемые потребности могут быть удовлетворены с помощью новой бизнес-модели?
- • Какие новые виды деятельности необходимы, чтобы удовлетворить эти воспринимаемые потребности?
- • Как новые виды деятельности могут быть связаны между собой новыми способами?
- • Кому следует выполнять каждый из видов деятельности, являющийся частью бизнес-модели?
- • Как создается ценность для каждого участника в новой бизнес-модели?
- • Как в бизнес-модели компании происходит связь модели выручки и соответствующей части общей ценности, которую она помогает создавать?
S. Chatterjee, 2013 [6] [7]
Рис. 1.6. Эволюция концепции бизнес-модели 1
Сегодня бизнес-модель видится как набор решений фирмы по созданию ценности и генерированию дохода. Для того чтобы оставаться конкурентоспособной, компания должна постоянно развивать и адаптировать свою бизнес-модель к новым, постоянно изменяющимся условиям окружающей бизнес-среды. Важность бизнес-моделирования демонстрирует, например, такой факт: эмпирическое исследование 376 итальянских малых и средних итальянских предприятий показало, что изменение бизнес-модели положительно сказывается на финансовых результатах работы предприятия, нематериальные активы при этом являются положительными модераторами [8] [9] .
Исследователи [10] выделяют четыре базовых типа бизнес-моделей.
Создатель — компания, которая закупает сырье, материалы и оборудование для преобразования факторов производства в готовый продукт, продает права на владение активами, но добавляет существенную ценность в изделие. Создатель разрабатывает, проектирует и производит самостоятельно свой товар. По такой модели работают, как правило, компании отраслей промышленности.
Дистрибьютор действует как посредник, приобретая практически готовый продукт (или полуфабрикат) у одной фирмы и продавая его другому контрагенту (другой фирме или конечному потребителю). Компания-дистрибьютор добавляет минимальную ценность продукту в виде услуг транспортировки, специальной упаковки или сервисного обслуживания. Это вариант для оптовой или розничной торговли.
Арендодатель продает временные права на пользование собственными активами. Это могут быть финансовые активы (банки и финансовые компании), материальные и нематериальные ресурсы (лизинговые и факторинговые компании, гостиницы), человеческий капитал (консалтинговые фирмы, разработчики программного обеспечение, переводчики, писатели). Брокер (или маклер) — фирма, которая осуществляет сделку купли-продажи актива как посредник между продавцом и покупателем за процентное вознаграждение от стоимости сделки. При этом брокер не выкупает права собственности на актив, а только переносит этот ресурс от одного собственника (продавца) к другому (покупателю). Данная бизнес-модель характерна для посреднического бизнеса (риелторов, товарных и фондовых бирж, страховых компаний).
Выбор адекватной бизнес-модели связан с анализом существующих форм взаимодействия в отрасли: долгосрочные договоры, контракты различной формы, договоры на закупку ресурсов и поставку готовой продукции, институциональные ограничения, вертикальные и горизонтальные ограничительные контракты.
- [1] Источник: бизнес-аналитика finexpert.
- [2] Computer-Aided Software/System Engineering.
- [3] 2 Основные работы: Afuah A., Tucci С. Internet business models and strategies.Boston : McGraw-Hill/Irwin, 2001; Amit R., Zott C. Value creation in e-business // StrategicManagement Journal. 2001. V. 22, is. 6/7. P. 493—520; Gordijn J. Value-based requirementsengineering: exploring innovative e-commerce ideas. Amsterdam : Vrije Universiteit, 2002;Hamel G. Leading the revolution: how to thrive in turbulent times by making innovation away of life. Boston, MA : Harvard Business School Press, 2000; Linder J., Cantrell S. Changingbusiness models: surveying the landscape. Chicago : Institute for Strategic Change, Accenture,2000; Malone T, Weill P. Do some business models perform better than others? MIT SloanSchool of Management. 2006; Morris M., Schindehutte M., Allen J. The entrepreneur’sbusiness model: toward a unified perspective // Journal of Business Research. 2005. V. 58,is. 6. P. 726—735; Osterwalder A., Pigneur Y. Business model generation: a handbook forvisionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ, Wiley, 2010; Id. An e-businessmodel ontology for modeling e-business. 15th Bled Electronic Commerce Conference «eGlobal»Conference Proceedings. Bled, Slovenia, 2002. P. 75—91; Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci Ch.Clarifying business model: origins, present, and future of the concept // Communications ofAIS. 2005. V. 16. P. 751—775; Rappa M. Business models on the web. Managing the digitalenterprise. 2001. URL: www.digitalenterprise.org/models/models.html; Sommerrock K.Social entrepreneurship business models. Houdsmill: Palgrave Macmillan, 2010; Timmers P.Business models for electronic markets. Electronic Markets. 1998. April 8. P. 3—8; Weill P,Vitale M. From place to space: migrating to e-business models. Boston, MA : Harvard BusinessSchool Press, 2001.
- [4] Источник: Меркушова Н. И. Дальневосточный федеральный университет (ДВФУ).Доклад на 17-й Апрельской конференции НИУ ВШЭ. Проектирование эффективных бизнес-моделей: состояние и перспективы исследований. 2016.
- [5] Гсесе D. J. Business Models, business strategy and innovation // Long Range Planning.2010. Vol. 43. P. 172—194.
- [6] Amit R., Zott C. Creating value through business model innovation // MIT Sloanmanagement review. 2012. T. 53, is. 3. P. 85—98.
- [7] Chatterjee S. Simple Rules for Designing Business Models // California managementreview. 2013. T. 55, is. 2. P. 705—716.
- [8] Источник: Арай Ю. Н. Бизнес-модели в социальном предпринимательстве: типология и особенности формирования : дис. канд. экон. наук. СПб., 2015. С. 87. Составленона основе: Osterwalder A., Pigneur К, Tucci Ch. Clarifying business model: origins, present,and future of the concept. Communications of AIS. P. 751—775 и Sommerrock K. Socialentrepreneurship business models.
- [9] Cm.: Cucculelli M., Bettinelli C. Models, intangibles and firm performance: evidence oncorporate entrepreneurship from Italian manufacturing SMEs // Small business economic.2015. Vol. 45, is. 2. P. 329—350.
- [10] См.: Волкова И. А., Тинкина E. H. Исследование взаимосвязи типа бизнес-моделии эффективности деятельности российских компаний // Научные ведомости. Серия:История. Политология. Экономика. Информатика. 2013. № 15. Вып. 27/1. С. 54—65.
Источник: studme.org
Бизнес моделирование как инструмент решения проблем управления предприятием
Корнем проблем менеджмента предприятий является
нечеткое понимание сотрудниками того, что от них хотят руководители —
«Иди туда – не знаю куда, делай то — не знаю что».
В зависимости от решаемых задач предприятие может
быть рассмотрено с различных точек зрения, например:
- как логистическая система;
- как система движения финансов;
- как система движения документов и т. д.
Естественно, каждая точка зрения инициируется
возникновением определенных проблем на предприятии, связанных с
планированием, контролем, учетом и управлением ресурсами. Чтобы
разобраться с этими проблемами, в первую очередь, нужно отразить
протекающие на предприятии деловые процессы (бизнес-процессы) в
определенной, осязаемой для ТОП-менеджера форме. Другими словами,
современное предприятие должно иметь свою бизнес-модель. В осязаемом
представлении бизнес-модель предприятия — это система графических
и текстовых описаний, позволяющих понимать суть процесса управления
предприятием. При этом системность (связанность) описаний определяется
необходимостью раскрытия ответов на цепочку вопросов:
- что есть
бизнес-функции предприятия; - как организованы
внутренние бизнес-процессы (менеджмент) по реализации
бизнес-функций; - где ( в каких
организационных структурах) происходит исполнение конкретных
бизнес-процессов; - когда ( в какой
последовательности) реализуются бизнес-процессы; - кто и в какой роли
выполняет бизнес-процессы.
Вам нужны профессионалы
Описание бизнес-процессов является сложной и
трудоемкой задачей и нуждается в конкретной методологической платформе.
Кроме того, для подавляющего большинства украинских предприятий сама
формулировка этой задачи является абсолютно новой и, следовательно,
предприятия своими силами не в состоянии разработать свою
бизнес-процессную модель по причине отсутствия у них соответствующих
специалистов. Об этом красноречиво свидетельствует, в частности, попытки
некоторых предприятий самостоятельно создать систему менеджмента
качества по требованиям стандарта ISO 9001:2000.
Где выход? Разумно воспользоваться идеей бенчмаркинга
(планомерного изучения чужой лучшей практики с целью внедрения ее у
себя) и для выполнения этой работы привлечь со стороны группу
управленческих консультантов и объединить их со своими ключевыми
менеджерами. При этом следует позаботиться о том, чтобы все ваши
менеджеры к моменту начала работ по бизнес-моделированию прошли
обучение методологии моделирования.
В совместно образованной группе моделирования
обязательно должен быть администратор бизнес-моделирования (АБМ). Его
роль – это координация усилий всей группы по разработке модели. АБМ
не должен быть «по совместительству» менеджером проекта.
Основная (и единственная) обязанность АБМ – управление ходом работ по
созданию бизнес-модели и контроль ее целостности с позиций взаимных
стыковок описаний отдельных бизнес-процессов. Если провести аналогию с
государственным управлением, то АБМ – это власть законодательная, а
менеджер проекта – власть исполнительная. На ранних стадиях создания
бизнес-модели функцию АБМ должен исполнять внешний консультант. Но
с самого начала необходимо приставить к этому человеку
специалиста-дублера «из своих», чтобы перенять опыт и полностью принять
дела к началу опытной эксплуатации бизнес-модели.
При выборе консультантов-аналитиков бизнес-процессов
существенное значение имеет наличие у них библиотеки готовых отраслевых
моделей. Во-первых, это свидетельствует об уровне их профессионализма в
вашей области. Во-вторых, наличие модели-заготовки позволяет значительно
сократить время на описание рутинных бизнес-процессов, которые, каким бы
уникальным Вы свое предприятие не считали, составляют львиную долю всех
бизнес-процессов предприятия. Например, наиболее типовыми
бизнес-процессами являются бухгалтерский и складской учеты, учет работы
транспортного цеха (автоколонны) и т. п. Однако, и здесь нужна с
Вашей стороны разумная мера иллюзий. При рассмотрении известных
стандартных описаний компонентов бизнес-модели вы не найдете конкретных
данных – плана счетов бухгалтерского учета,
перечня статей доходов и расходов, перечня складов и т. п.
Какие модели нужны
При классическом подходе к внедрению процессной
модели управления необходимо создавать две бизнес-модели: исходную («как
есть») и целевую («как должно быть»). Описание исходной модели (в
заранее выбранной стандартной форме) требуется для того, чтобы выявить
возможные недостатки в существующей системе управления предприятием.
Например, невозможность формального целостного
описания бизнес-процесса материально-технического обеспечения в нотации
IDEF0 свидетельствует о проблеме неоптимальности (излишней
разветвленности, дублирования данных, дублирования и «размытости»
центров ответственности и т. п.) самого бизнес-процесса. В местах
подобного рассогласования правил и реалий менеджмента
консультант-аналитик бизнес-процессов должен акцентировать внимание
руководства предприятия на обнаруженных недостатках организации бизнеса.
Но здесь может возникнуть нюанс, связанный со
временем, которое затрачивается на создание модели «как есть». Чем
динамичнее развивается предприятие, тем меньше времени остается на ее
описание (теряется актуальность). Если, согласно вашим прикидкам,
достоверность модели к моменту ее завершения составит не более 70%,
возможно, имеет смысл описать только основные бизнес-процессы, которые
раскрывают последовательность шагов Вашего предприятия на пути
непосредственного извлечения прибыли от основных актуальных в
будущем видов деятельности.
Реалии моделирования
Важным моментом во взаимопонимании между заказчиком
бизнес-моднла и консультантом-аналитиком является ясность позиций
относительно необходимости (целесообразности) производить стоимостный и
временной анализ исходной «как есть» и/или целевой («как должно быть»)
модели бизнес-процессов, т. е. cтроить математическую модель бизнеса.
Реалии таковы, что еще никто в мире не создал полноценной завершенной
математической модели, которая бы эффективно «работала» в «живом»
бизнесе.
Другими словами, стоимостной и временной анализ
«неживой» модели — это лабораторная работа в области математического
моделирования, результаты которой можно включить в научный труд под
названием «диссертация», но эти результаты все равно окажутся далекими
от реальных потерь предприятия. Поэтому, исходя из нашего практического
плана, наиболее эффективным подходом к совершенствованию менеджмента на
предприятии Заказчика является незамедлительное начало работ над целевой
моделью «как должно быть», как только руководство и ответственные
исполнители подтвердили визуальное соответствие исходной графической
модели «как есть» реальному положению дел.
Работа над целевой моделью должна начинаться при
условии выработки и согласования основных требований к преобразованию
модели «как есть» в модель «как должно быть». Так, например, при
разработке бизнес-процессной модели материально-технического обеспечения
(мто) крупной энергораспределяющей компании
Заказчику для согласования со стороны наших консультантов был предложен
следующий перечень требований:
- Максимальная степень автоматизации функций
бизнес-процессов по сбору, обработке и представлению учетной
информации. - Обеспечение принципа единственности ввода
первичной учетной информации (ввод с одного источника). - Исключение дублирования информации и функций по
ее сбору, обработке и анализу (дублирование информационных звеньев). - Оперативность сбора, обработки учетной информации
и доведение ее до центров принятия управленческих решений, должна
быть суточной: утром – состояние дел на конец прошедшего дня. - Участники бизнес-процессов МТО различных
иерархических уровней должны быть объединены в единое информационное
пространство. - Степень подробности описания IDEFO – диаграмм
бизнес-процессов МТО должна обеспечить отражение деятельности всех
должностных лиц, которые участвуют в основном производственном
процессе МТО. - Каждый бизнес-процесс должен иметь своего
владельца (единственное ответственное должностное лицо) в рамках
границ бизнес-процесса, т. е. каждый бизнес-процесс должен
иметь четко установленные входы и выходы (точки взаимодействия с
другими бизнес-процессами). - Система бизнес-процессов МТО должна
отражать все этапы (звенья) цикла МТО. - При описании бизнес-процессов модели «как должно
быть» необходимо определить их информационные точки, позволяющие
осуществлять оперативный контроль за ходом процессов со стороны их
владельцев, т. е. каждый бизнес-процесс модели «как должно быть»
должен быть контролепригодным извне. - Максимальная унификация бизнес-процессов
подразделений, схожих по своему предназначению (выполняемым
задачам).
Кадры и здесь решают все
Итак, целевая модель «как должно быть» создана,
задокументирована и начато ее внедрение. Что дальше? Как мы уже
говорили, модель не может быть «застывшей раз и навсегда» на протяжении
всего периода ее жизненного цикла. Предприятие развивается, меняются
условия внешней бизнес-среды и, следовательно, все это должно адекватно
отражаться в модели бизнес-процессов. Кто должен делать это
отражение? Теперь нужно вспомнить: зачем создавалась совместная группа
моделирования и зачем к администратору бизнес-моделирования из группы
внешних консультантов был приставлен специалист-дублер «из своих». Ответ
на вопрос будет исчерпывающим, если предприятие переведет своего
специалиста-дублера в новое качество в иерархии штатных сотрудников, а
именно: в должность аналитика бизнес-процессов. Наш опыт реализации
проектов по бизнес-процессному моделированию показывает, что этот
сотрудник должен непосредственно подчиняться первому руководителю
предприятия и выполнять следующие должностные функции:
Планирование работ по текущему обследованию
существующих бизнес-процессов предприятия:
- Формирует календарный план работ по
моделированию, анализу и оптимизации бизнес-процессов и
согласовывает его с директором предприятия; - Составляет план коммуникаций и смету ресурсов,
необходимых для проведения моделирования бизнес-процесса (новых
бизнес-процессов).
Проведение обследования и оптимизации
бизнес-процессов:
- Разрабатывает структуру критериев оценки
эффективности моделируемых бизнес-процессов и функций; - Проводит моделирование, анализ и оптимизацию
бизнес-процессов с использованием принятых на предприятии
инструментальных средств моделирования; - Формирует общий аналитический отчет после
проведения анализа бизнес-процессов в виде таблиц анализа и
текстовых комментариев; - Предлагает рекомендации по внедрению
оптимизированных бизнес-процессов и изменению организационной
структуры; - Представляет необходимую информацию техническому
писателю службы (отдела) развития для описания оптимизированного
бизнес-процесса.
Презентация оптимизированного бизнес-процесса
сотрудникам предприятия:
- Разрабатывает демонстрационные материалы,
необходимые для проведения презентации; - Организовывает обеспечение презентации
необходимыми информационными материалами, техническими и
программными средствами; - Проводит презентацию результатов оптимизации
бизнес-процессов; - Организовывает публикацию материалов по
оптимизации бизнес-процесса на портале бизнес-технологий предприятия
( в корпоративной базе данных).
Совершенствование методики обследования
бизнес-процессов предприятия:
- Производит мониторинг доступных источников
информации по вопросу существующих (известных других) методик
обследования и оптимизации бизнес-процессов с целью определения
недостатков принятой на предприятии методики; - Документирует недостатки существующей на
предприятии методики, предлагает способы их устранения и
предоставляет отчет директору предприятия; - Предлагает рекомендации по внедрению новых
технологий оптимизации бизнес-процессов.
Повышение квалификации и обучение сотрудников
организации:
- Проводит обучение сотрудников предприятия работе
в инструментальной среде моделирования бизнес-процессов; - Проводит обучение сотрудников предприятия работе
в условиях оптимизированного бизнес-процесса; - Проходит обучение и аттестацию согласно
разработанному плану предприятия.
Аналитик бизнес-процессов должен знать:
- стандарт предприятия по описанию, регламентации и
внутреннему аудиту бизнесс-процессов; - национальный стандарт ДСТУ ISO 9001-2001;
- текущие приказы и распоряжения руководства
предприятия по вопросам анализа и оптимизации бизнес-процессов; - передовой отечественный и зарубежный опыт
совершенствования системы менеджмента предприятий; - действующую утвержденную бизнес-процессную модель
функционирования предприятия; - современные средства компьютерной техники и
возможности их применения для выполнения работ по анализу и
оптимизации бизнес-процессов (CASE-средства для описания и анализа
бизнес-процессов);
Аналитик бизнес-процессов имеет право:
- Запрашивать и получать от должностных лиц
предприятия необходимые материалы и документы, относящиеся к
протекающим бизнес-процессам; - Проводить опрос или интервью должностных лиц
предприятия с целью анализа и оптимизации протекающих
бизнес-процессов; - Проводить анкетирование должностных лиц
предприятия с целью сбора необходимой информации для выявления
«узких мест» в существующей системе бизнес-процессов и изучения
потребности в её дальнейшем совершенствовании; - Получать установленным порядком от должностных
лиц предприятия отзывы (рецензии) на вновь разрабатываемые
документы, относящиеся к их бизнес-процессам.
Аналитик бизнес-процессов несет ответственность за
недостоверную информацию о качестве хода бизнес-процессов согласно
установленным показателям качества, несвоевременное представление
сведений и отчетности согласно требованиям положения о внутреннем аудите
бизнес-процессов предприятия.
- Для полного и успешного выполнения своих функций
аналитик бизнес-процессов осуществляет информационное взаимодействие
(получение/представление) со всеми должностными лицами всех
структурных подразделений предприятия в пределах их компетентности и
полномочий. - В части документирования результатов оптимизации
бизнес-процессов предоставляет необходимую информацию техническому
писателю службы (отдела) развития и контролирует его работу.
Аналитик бизнес-процессов при исполнении своих
должностных обязанностей должен руководствоваться:
- Стандартом предприятия по описанию, регламентации
и внутреннему аудиту бизнес-процессов; - Национальным стандартом ДСТУ ISO 9001-2001;
- Руководством по качеству предприятия;
- Действующим (утвержденным) описанием системы
бизнес-процессов предприятия; - Текущими приказами и распоряжениями руководства
предприятия по вопросам анализа и оптимизации бизнес-процессов;
С учетом приведенных функций критериями эффективности
труда аналитика бизнес-процессов могут быть:
- достижение целевых
значений критериев оценки эффективности бизнес-процессов после
проведения их оптимизации; - степень удовлетворенности сотрудников организации
работой в рамках бизнес-процесса после его оптимизации.
Быть или забыть
Любое знание и бизнес-модель, в частности, имеет
смысл, если используется постоянно на практике. Как только модель
перестает отражать реальное и ожидаемое состояние предприятия, ее
постепенно забывают и все усилия по ее созданию сводятся на нет.
Поэтому для поддержания бизнес-модели в актуальном состоянии необходимо
создать условия, когда существование документации, формализующей бизнес
предприятия, жизненно необходимо для функционирования самого бизнеса.
Это возможно при условии, если на предприятии господствует устойчивое
мнение, что бизнес-модель:
- вырабатывает общий язык взаимопонимания между
центрами ответственности, принятия управленческих решений и
исполнения; - позволяет вырабатывать пошаговый план развития
предприятия; - обязательный этап внедрения корпоративной
информационной системы управления; - единственно правильный путь к сертификации по
стандарту ISO 9001:2000 (ДСТУ ISO 9001-2001); - позволяет быстро и эффективно обучать новых
работников конкретному направлению деятельности предприятия, т. к.
диаграммы бизнес-процессов по сути являются наглядными должностными
инструкциями.
В заключение необходимо отметить, что задача создания
бизнес-модели не сводится к разработке только графических схем
бизнес-процессов. Эти схемы являются только частью документации, которую
следует назвать «Стандарт предприятия по описанию, регламентации и
внутреннему аудиту бизнес-процессов». Но
подробное рассмотрение структуры и содержания такого стандарта выходит
за рамки данной статьи
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
Моделирование бизнес-процессов, проблемы моделирования
Термин «моделирование бизнес-процессов» становится все более популярным и все чаще применяется в специальной литературе, чем такие понятия, как «реинжиниринг», «проектирование», «совершенствование» и т. п. Это связано с тем, что термин «моделирование» более понятный, универсальный, поскольку используется в рамках процессного подхода независимо от выбранного метода управления бизнес-процессами (инжиниринг, реинжиниринг, перепроектирование и т. д.). Термин «моделирование» прочно вошел в профессиональный лексикон специалистов по управлению бизнес- процессами. «Моделирование превратилось в стандартный инструмент бизнеса… Нередко, когда ту или иную проблему не удается решить с помощью аналитических методов, мы обращаемся к моделированию как к последнему средству решения» [1, с. 571].
Прежде чем приступить к определению моделирования бизнес-процессов, необходимо разобраться с такими понятиями как бизнес-процесс и моделирование.
Существует большое количество определений бизнес-процессов. Одно из них ввели М. Хаммер и Д. Чампи, в котором говорится, что бизнес-процесс – «это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [4, с.63].
Важным шагом в моделировании бизнес-процессов является классификация бизнес-процессов. При этом в разных концепциях управления разбиение процессов происходит по-разному. При процессном подходе – концепции, рассматривающей деятельность предприятия как набор процессов, выделяют управляющие, основные и обеспечивающие процессы на предприятии.
Основные процессы направлены на получение прибыли. В результате преобразования входных потоков на выходе основной деятельности получается конечный товар или услуга, поставляемые потребителю. Жизнеспособность основных процессов поддерживают обеспечивающие процессы.
К таким бизнес-процессам обычно относят процессы технического, финансового обеспечения, процесс обеспечения кадрами. Отдельными бизнес-процессами и деятельностью всей системы в целом руководят процессы управления. К ним относят процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.
Бизнес-процессы можно также классифицировать по видам деятельности или составу работ (элементам процесса) [6]:
• планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции);
• осуществление деятельности – собственно выполнение работы (например, изготовление продукции);
• регистрация фактической информации по выполнению процесса (производственный, управленческий и бухгалтерский учет);
• контроль и анализ исполнения плана;
• принятие управленческих решений. Эти процессы охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес процесса и системы в целом. Примерами таких процессов могут быть процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, процессы формирования и выполнения управляющих воздействий. Процессы управления оказывают воздействие на все остальные процессы организации.
Все бизнес-процессы предприятия анализируются и классифицируются в рамках инжиниринга бизнес-процессов, который направлен на проектирование бизнеса в соответствии с намеченными целями предприятия. В процессе инжиниринга происходит моделирование — строится модель предприятия и протекающих в ней процессов, которая отражает реальное положение дел на предприятии.
Термин моделирование имеет два основных значения. Во-первых, под моделированием понимают процесс построения модели как некоего представления (образа) оригинала, отражающего наиболее важные его черты и свойства. Если же модель уже построена, то моделирование — это процесс исследования (анализа) функционирования системы, вернее, ее модели [2].
В процессе разработки новой модели бизнеса важную роль играет реинжиниринг, в рамках которого происходит моделирование бизнес-процессов — на основе существующей модели предприятия строится новая модель предприятия и протекающих в ней бизнес-процессов.
Целей моделирования бизнес-процессов может быть много. Можно выделить основные из них [3]:
1. описание бизнес-процессов предприятия как они есть, т.е. как они протекают в данный момент;
2. понимание проблем предприятия и возможных путей их решения;
3. взаимное понимание целей и задач предприятия заказчиками, пользователями и исполнителями;
4. формирование требований к ПО, применяемому для будущей автоматизации бизнес-процессов предприятия.
Необходимость в моделировании возникает, когда предприятие расширяется, его организационная структура становится сложнее и количество бизнес-процессов возрастает в десятки раз. Чтобы понять сложившуюся ситуацию на предприятии, понять, как оно функционирует сейчас и как должно функционировать на самом деле в рамках достижения намеченных целей, применяют моделирование бизнес-процессов, и строят модели деятельности предприятия «КАК-ЕСТЬ» (AS-IS) и «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ» (TO-BE).
Построенная модель должна давать ответ на следующие вопросы [5]:
· Какие работы необходимо выполнять для достижения намеченного результата?
· В какой последовательности они должны выполняться?
· Какие будут существовать входящие и исходящие потоки информации, механизмы управления и контроля в рамках отдельных бизнес-процессов?
· Какие ресурсы будут привлечены в ходе функционирования модели?
· От каких параметров будет зависеть функционирование модели?
Решение большого числа разноплановых задач и составляет роль моделирования бизнес-процессов в деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов на предприятии может быть направлено на решение следующих задач:
· Точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса.
· Определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса.
· Определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность.
· Произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом.
· Определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации.
· Понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними.
· Увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы.
· Определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации.
· Более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию.
· Использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников.
· Эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой — клиентами, поставщиками, партнерами.
· Разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом.
В качестве основных трудностей, возникающих при моделировании БП, можно назвать субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки к ним внешних входов и выходов, сложность определения внутренних входов и выходов процессов, субъективность определения вспомогательных процессов, при детальном описании границы процессов подвержены сильным изменениям, субъективность при детальном описания процессов в части набора включаемых в процесс бизнес-функций и взаимодействия между ними, при создании сети ключевых процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной к определенному процессу. Часто моделирование заканчивается тем, что разработанные модели пылятся на полках, оказываются неактуальными и ненужными [10, с.26].
При том что на создание модели уходит много времени и денег. Причинами такого результата может являться трудность разработки модели «как должно быть», что ведет к увеличению сроков работ и их удорожанию (в результате, пока разрабатывается модель «как должно быть», модель «как есть» уже устаревает и всю работу необходимо начинать заново); отсутствие у большинства предприятий специализированных программных продуктов для моделирования, чтобы в полной мере обеспечить контроль и оценку БП предприятия.
Без специализированных продуктов процесс моделирования может быть очень долгим. Пока моделируется один БП, модель другого БП безнадежно устаревает. Кроме того, без специализированных программных продуктов трудно проанализировать эффективность БП, в результате модель остается статичной картинкой, параметры которой нельзя изменить и проанализировать.
Кроме того, существует проблема выбора методологии и инструментария моделирования БП, консалтинговые компании продают проекты и системы, а не методики (обучают системам, а не методикам); не всегда выбранные методики моделирования оптимально соответствуют задачам проекта (трудно определить заранее, насколько выбранная методика подходит для конкретного проекта); существует сложность регламентации использования инструментальных средств (много возможностей, чем гибче и мощнее система, тем труднее ее корректно использовать); на предприятии часто отсутствуют стандарты и стандартная терминология; отсутствует достоверная информация о результатах моделирования, нет возможностей для реального обмена опытом ведения проектов по моделированию между предприятиями. Кроме вышеперечисленного, серьезной трудностью является потребность в постоянной актуализации и совершенствовании БП, что требует оперативного внесения изменений в их модели.
В настоящее время существуют специальные программные средства, которые позволяют в случае необходимости изменить отдельные элементы модели БП так, чтобы не пришлось «крушить» всю процедуру [10, с.28]. Если предприятие не располагает такими программными продуктами, то помочь может укрупненная модель БП, которая позволяет посмотреть как бы «сверху», чтобы затем последовательно можно было внести изменения во все модели БП, ориентируясь на их взаимосвязи.
Существуют также трудности, которые можно отнести к финансовой сфере и к сфере бухгалтерского и налогового учета. У некоторых компаний (в основном это характерно для зарубежной практики) «запас финансовой прочности» очень небольшой, что не позволяет внести существенные изменения в существующие БП. Однако для российских предприятий эта проблема менее выражена.
Более серьезной проблемой для российских руководителей является изначальное стремление что-либо поменять, усовершенствовать. Что касается системы учета и отчетности, то для отечественных предприятий характерна так называемая двойная бухгалтерия [10, с.29].
В случае изменения законодательства в первую очередь меняется система официальной отчетности, а реальная отчетность, на которой и основывается бизнес, остается без изменений и формально не требует перестройки БП. Существует и противоположная проблема, если бизнес достаточно прозрачный, то любые изменения в налоговом и финансовом законодательстве сразу отражаются на учетной и управленческой практике.
В результате перестроить предприятие, БП которого «завязаны» на такую учетную практику, намного сложнее. Кроме того, одновременное ведение так называемого налогового, официального (акционерного) и управленческого учета и отчетности, принятое в практике российских предприятий, приводит к тому, что «финансовые результаты» могут существенно отличаться, особенно в «разрезах по видам деятельности» или «товарам».
Какие данные брать в этом случае за основу оптимизации БП, не ясно, и специалисты по консалтингу и программному обеспечению, как правило, тоже затрудняются с ответом. Еще один вид трудностей связан со спецификой консалтинговых услуг. Руководство предприятия на практике обычно ставит перед консультантами не вполне ясную задачу: оптимизировать БП.
Консультанты вынуждены пытаться решить такую задачу в условиях ограниченных полномочий, финансовых ограничений, сопротивления персонала, непонимания и неготовности менеджеров осуществлять реальные действия по перестройке БП предприятия и его оргструктуры. Естественно, заказчик рассчитывает, что оптимизация БП будет проведена.
Консультанты при этом делают только то, что было заранее оговорено и предусмотрено контрактом. Все остальное – за дополнительную плату. Понятно, что в такой ситуации конечный результат, скорее всего, окажется неудовлетворительным. Еще одна большая сложность управления БП связана с тем, что в российской практике стандартные БП практически отсутствуют.
Практически все зарубежные информационные системы поддерживают технологии управления, которые считаются стандартными в западной практике, например такие, как статистическое управление складскими запасами, планирование потребности в материалах, управление логистическими цепочками и др. Для российской действительности характерна другая ситуация.
Руководители отечественных предприятий, как правило, интуитивно понимают сущность таких технологий, но считают их своим изобретением. Поэтому они не особенно желают вдумываться в открывающиеся в связи с приобретением информационной системы возможности, зато очень «болезненно» реагируют на малейшее несоответствие назначению этих систем существующих «специфических потребностей» предприятия.
В результате теряется значительная доля преимуществ, которые можно получить от внедрения современных автоматизированных систем управления. Не менее важен человеческий фактор. Большинство сотрудников предприятия не заинтересованы в проведении серьезных преобразований, к которым неизбежно ведет оптимизация БП.
Описание БП позволяет дать ответы на вопросы: кто и чем занимается в компании и кто за что отвечает. Это делает компанию прозрачной и подконтрольной руководству. Прозрачность в первую очередь выгодна руководителям организации, при этом она заставляет всех сотрудников работать на цели организации в ущерб их личным интересам. Более того, описание БП и повышение прозрачности позволяет выявить излишки финансовых и временных ресурсов, которые «припасли» сотрудники на крайний случай. Поэтому основная часть сотрудников не заинтересована в этой работе и при описании деятельности компании постоянно возникает сопротивление, препятствующее получению реальной информации.
Подводя итог вышесказанному, можно утверждать, что существует три группы проблем: проблемы актуальности модели, проблема сложности семантического построения модели и проблемы выбора средств построения модели. В первой группе выделены две подгруппы: проблема устаревания модели и проблема экономии ресурсов.
В проблеме устаревания модели выделена проблема обеспечения контроля и анализа БП. Во второй группе выделены подгруппы: проблемы определения процессов верхних и нижних уровней и проблемы определения потоков данных. Этим подгруппам соответствует одна общая проблема субъективности описания процессови потоков данных. В третьей группе выделены две подгруппы: проблемы выбора методологии моделирования и проблемы выбора программного продукта моделирования. Этим подгруппам соответствует одна общая проблема регламентации использования инструментальных средств.
В настоящее время существует риск возникновения инцидентов — событий, которые могут стать причиной прерывания обслуживания или снижения качества сервисов [16]. Инциденты в свою очередь порождают проблемы – это неизвестные причины одного или более инцидентов.
Например, при печати на принтере с несколькими лотками происходило замятие бумаги из одного лотка. Инцидент в данном случае – замятие бумаги, на лицо частичное прерывание сервиса и, как следствие, частичная деградация бизнес-процесса. Как результат, в рамках управления инцидентами происходила смена лотков, тем самым временно устранялся вопрос с замятием.
И повторялось эта ситуация несколько дней, доставляя неудобство пользователям, и отвлекая ИТ-специалистов. В этом примере проблема была в износе роликов подачи бумаги. В рамках управления проблемами были заменены ролики подачи бумаги, после чего принтер начал работать в штатном режиме.
Целью процесса управления проблемами является установление корневой причины возникновения проблемы и, как следствие, предотвращение инцидентов.
Управление проблемами позволяет быстро улучшить качество услуг путем значительного сокращения количества инцидентов и уменьшения рабочей нагрузки на ИТ-организацию.
Основными видами деятельности в рамках управления проблемами являются:
1. контроль проблем: определение и исследование проблем;
2. контроль ошибок: отслеживание известных ошибок и подача запросов на изменения;
3. предоставление информации: отчеты по серьезным проблемам и достигнутым результатам.
Источник: poisk-ru.ru