Бизнес показатели как писать

Все мы знаем, что метрики KPI (ключевые показатели эффективности) показывают, насколько действия каждого отдела и работника способствуют достижению целей компании. Чтобы направить их на общий результат, нужно определить частные цели и показатели.

Как это правильно сделать и как вычислить KPI бизнеса в онлайне – читайте в этой статье.

Виды целей

Внутренние;
Внешние.

Например, задача SEO-продвижения – привлечь целевой органический трафик на сайт. Это внутренняя цель, которая напрямую привязана к оптимизации деятельности и косвенно – к целям бизнеса.

На уровне организации она звучит так: привести больше клиентов по минимальной цене благодаря поисковой оптимизации. Заметьте: «горячие» лиды сами по себе – не смысл существования бизнеса. Внешняя цель направлена на повышение клиентской базы и снижение стоимости лида.

Аналогично, задача отдела клиентской поддержки – решать проблемы и запросы пользователей 24/7. Но компания в целом заинтересована, чтобы клиенты были довольны сервисом и не уходили к конкурентам.

KPI — ключевые показатели эффективности.

Согласованность внутренних и внешних целей

Продолжим на примере SEO-специалиста. Он достигает внутренней цели – повышает органический трафик, благодаря чему реально повысить клиентскую базу и снизить цену лида с помощью SEO.

Вы видите четкое соответствие целей: сотрудник знает точно, как его действия отражаются на прибыли компании.

Рекомендация: регулярно (ежедневно или еженедельно) утверждайте и пересматривайте цели сотрудников и подразделений. Это поможет команде быть продуктивнее и фокусироваться на главном – целях бизнеса.

Ключевые цели бизнеса

Это результаты, на которые компания ориентируется в краткосрочном и долгосрочном периоде:

Построение / расширение рыночной доли;
Максимизация прибыли;
Узнаваемость бренда;
Совершенствование клиентского сервиса.

Они зависят от отрасли и компании. Нет универсального набора.
Вот пример для E-commerce:

Рост клиентской базы;
Удержание клиентов;
Увеличение продаж;
Снижение стоимости привлечения клиента.

Работает подход от общего к частному: цели компании первичны, задачи отдельных сотрудников и подразделений вторичны.

Если капитан не уверен, в какой порт прибывать, моряки не смогут ему помочь – неважно, насколько хорошо работает каждый по отдельности или вся команда. Поэтому основателям / топ-менеджерам нужно участвовать в постановке и мониторинге ключевых целей бизнеса. Для четкой формулировки нужно четкое видение бизнеса.

В помощь – ключевые вопросы эффективности.

Ключевые вопросы эффективности (KPQ)

Допустим, компания хочет расширить клиентскую базу. Чтобы выявить цели и показатели эффективности, ответьте на вопросы:

Как вы получите новых клиентов?
Реально ли удвоить их количество по сравнению с прошлым годом?
Если да, что для этого нужно изменить / предпринять?
Почему удвоение показателя важно для бизнеса? Как это повлияет на продажи и прибыль?
Кто ответственный за расширение клиентской базы?
Как определить, что вы достигли успеха?
Какой срок для достижения этой цели?

Ответы помогут сформулировать цели по концепции SMART.

SMART-цели

S (specific) – конкретная и прозрачная. Вы знаете точно, что от вас ждут, и стремитесь к этому результату.

Как рассчитать KPI сотрудника

M (measurable) – измеримая по конечному и промежуточному продукту. Вы можете отмечать прогресс или регресс на пути к цели. Например, счастье клиентов – это не SMART-цель, если нет механизма для количественного измерения человеческих эмоций.

A (attainable) – реалистичная с учетом внешних и внутренних ресурсов. На уровне организации достижимость цели можно определить с помощью SWOT-анализа.

R (relevant) – обоснованная. Желаемый результат не нарушает баланса с другими целями и приоритетами бизнеса.

T (time bound) – ограниченная во времени, отслеживаемая. Если цель имеет дедлайн и график, она мотивирует.

Пример SMART-цели: повысить органический трафик сайта на 100% через полгода.

Поставить правильную цель – полдела. Важно также понять, как ее воплотить. Чтобы определить стратегии, ответьте на вопросы:

«Почему» определяет объект и объясняет, что результат важен для компании.
«Что» – временные, материальные, человеческие и другие ресурсы.
«Кто» – ответственные за выполнение: вы, коллеги, руководитель, клиенты и т.д.
«Где» указывает направление, в котором нужно двигаться, чтобы получить максимально возможную отдачу от инвестиций.
«Когда» определяет ситуацию, дату и время, предположения, риски, дедлайны, возможности и т.д.
«Как» – набор задач, которые нужно завершить для выполнения стратегии.

Вроде бы все однозначно и понятно. Однако как определить тот момент, когда вы достигнете цели? Для этого нужны KPI, которые помогают отслеживать ее выполнение.

Есть две категории показателей: бизнес-метрики и функциональные метрики.

Бизнес-метрики

Пример для интернет-магазина:

Такая схема дает понимание, в каком направлении двигаться компании, чтобы достичь максимальной отдачи от инвестиций.

Чтобы решить, подходит ли определенная метрика в роли KPI, определите:
— Есть ли взаимосвязь между KPI и целью бизнеса.

Например, если размещение баннерной рекламы – источник выручки, просмотры страниц – это бизнес-метрика. Чем больше показов, тем больше дохода за каждую тысячу показов.

— Насколько сильная эта взаимосвязь.

Функциональные метрики

Помогают формулировать внешние и внутренние KPI для каждого сотрудника / подразделения организации. Это показатели продаж, маркетинга, финансов, клиентской поддержки и т.д. Обо всем по порядку.

Внутренние KPI

Соответствуют внутренним целям;
Не обязательно напрямую привязаны к целям бизнеса и влияют на прибыль;
Не нужны для отчетности клиентам и топам;
Позволяют оценить определенные функции.

Например, как работают кампании по привлечению аудитории с помощью email-маркетинга:

Показатель доставки писем;
Показатель открываемости;
Показатель ответов;
Показатель конверсии для охвата;
ROI для охвата.

Внешние метрики KPI

Привязаны к внешним целям;
Помогают определить, насколько хорошо работает команда над целями бизнеса;
Помогают управлять ее эффективностью;

Например, если цель – увеличить продажи с сайта, в качестве внешнего KPI подойдет число заказов.

Обязательны для отчетности клиентам и топам, так как напрямую влияют на прибыль.

Примеры: показатель конверсии, выручка, прибыль с нового клиента, издержки на привлечение клиента, показатель завершенности задач, целевые конверсии.

Формулы полезных KPI

1) Валовая прибыль = Выручка с продаж – Производственные издержки
2) Чистая валовая прибыль = (Валовая прибыль / Выручка)*100
Определяет, насколько эффективно компания контролирует производственные издержки.

3) Текущая прибыль (до вычета налогов) = Выручка с продаж – Текущие расходы (постоянные затраты бизнеса, продукта или системы).

4) Рентабельность текущей прибыли = (Текущая прибыль / Выручка)*100
Определяет, насколько эффективно компания контролирует текущие затраты.
5) Чистая прибыль = Выручка с продаж – Общие издержки (все прямые и косвенные издержки, налоги)
6) Рентабельность чистой прибыли = (Чистая прибыль / Выручка)*100

Определяет, насколько эффективно бизнес превращает продажи в прибыль. Низкое значение означает высокий риск, что спад продаж сведет прибыль к нулю.

7) Темп прироста выручки = (Выручка за текущий месяц – Выручка за прошлый месяц)*100

8) Общая экономическая ценность продукта / сервиса / кампании = Общая выручка + Общая стоимость ассоциированных конверсий + Общая стоимость конверсий по последнему клику

9) Отдача от инвестиций (ROI) = (Прибыль от инвестиций – Инвестиции) / Сумма инвестиций
10) Индекс потребительской лояльности = % фанатов – % критиков
Показывает, насколько вероятно, что клиенты порекомендуют вас друзьям или коллегам.

11) Lifetime Value = (Средняя стоимость заказа)*(Количество повторных транзакций)*(Средний покупательский цикл)

Это ожидаемая прибыль, которую приносит клиент на протяжении всего покупательского цикла.

12) Показатель удержания клиентов = [1 – (Количество ушедших клиентов за период / Общее количество клиентов за период)]*100

13) Показатель прибыльности клиента = Выручка за счет клиента – Издержки на его обслуживание, удержание

14) Стоимость лида = Издержки на лидогенерацию / Количество лидов
15) Стоимость клиента = Издержки на лидогенерацию / Количество клиентов
16) Выручка за привлечение клиента = Общая выручка / Количество клиентов
17) Ценность визита = Общая выручка / Количество визитов

18) Показатель конверсии = (Количество целевых конверсий или транзакций / Количество визитов)*100
19) Средняя стоимость сделки = Общая выручка / Количество транзакций

Показывает эффективность апселлинга и кросс-селлинга, а также насколько хорошо вы помогаете пользователям находить нужный им продукт.

20) Показатель завершенности задач = (Количество пользователей, которые ответили утвердительно / Общее количество участников опроса)*100

Речь об ответе посетителей сайта на вопрос «Помог ли сайт решить ваши задачи?»

Подбирайте такие метрики, которые:

Реально измерить;
Сильно коррелируют с целью;
Доступны для расчета в любое время, а значит, позволяют принимать своевременные решения.

Высоких вам продаж!
Еще статья в тему Эффективность рекламных кампаний: что и как считать.
Похожие статьи

Хотите тоже написать статью для читателей Yagla? Если вам есть что рассказать про маркетинг, аналитику, бизнес, управление, карьеру для новичков, маркетологов и предпринимателей. Тогда заведите себе блог на Yagla прямо сейчас и пишите статьи. Это бесплатно и просто

Опубликовано редакцией Yagla
Читайте ещё статьи по этой теме

Инструменты по сбору семантики для контекстной рекламы Статья

Подбирать каждый ключевик для контекстной рекламы вручную – это довольно щепетильно и трудозатратно. Да и не обязательно усложнять себе жизнь, так как есть специализированные инструменты, которые помогают частично автоматизировать этот процесс.

Как собрать чистый трафик и снизить цену лида в 4 раза. Кейс по ремонту пневмоподвесок Статья

Как собрать семантику, если частотность целевых запросов крайне мала; как почистить эту семантику от кучи шлака; как настроить связки с подменой контента и снизить стоимость лида в 4 раза– рассказывает эксперт по контекстной рекламе Елена Виноградова. . 7

Google Optimize: руководство по применению Статья

Google Optimize, или Google Оптимизация – сервис для работы с посадочными страницами. Его функционал включает практически всё, что связано с повышением конверсии страниц – от A/B тестирования до оптимизации, причем, бесплатно. 1

Источник: yagla.ru

30+ показателей бизнеса, за которыми мы следим в кризис

Привет! Меня зовут Александр Афанасьев, я сооснователь компании «Нескучные финансы». В этой статье расскажу о нашей системе показателей: за какими метриками мы следим, чтобы держать финансы бизнеса под контролем в текущей ситуации. Эти метрики помогают нам выныривать из операционки, смотреть на бизнес немного сверху и принимать правильные решения.

6233 просмотров
Ежемесячные метрики: от выручки до прибыли на сотрудника

Каждый месяц мы смотрим на метрики, которые говорят о том, насколько компания финансово здорова. Делаем это с помощью панели приборов.

Наша панель приборов. Как сделать такую же, мы рассказывали в статье «Как собрать финансовую панель приборов в Google Data Studio»

Ключевые показатели. В верхней части панели выведены ключевые показатели: остаток денег на счетах, выручка, чистая прибыль, точность планирования и собственный капитал:

Показатели довольно понятны, но всё же кратко скажу о каждом:

Остаток денег на конец месяца — показывает, достаточно ли топлива в баке.
Выручка — доходы за месяц, смотрим, растут или падают.
Чистая прибыль — сколько осталось после вычета из выручки всех-всех расходов. Нужно добиваться, чтобы прибыль у компании была и не околонулевой и выражена была не только в запасах и основных средствах, но и в деньгах.
Точность планирования прибыли — чем выше точность планирования, тем профессиональнее работает команда;
Собственный капитал — капитал компании, смотрим, что с ним происходит: растет или падает.

Главная обязанность менеджмента — делать так, чтобы компания была прибыльной. И если от месяца к месяцу компания генерирует убыток, то она больна. А значит, в перспективе может умереть, то есть обанкротиться.

Цели по выручки и прибыли. В правой части панели — наши цели по выручке и прибыли:

По этому кусочку панели мы смотрим: куда компания идет? к какой цели? с какой скоростью? Например, видим, что январь и февраль прошли в рамках плана. Понятно, что в марте будут изменения, но это не значит, что мы откажемся от цели. Будем думать, как ее достигнуть в новых условиях.

Цель помогает ответить на вопросы, что надо делать и что не надо делать.

Контрольные лампочки. Слева на панели находятся контрольные лампочки, они связаны с денежным потоком и рентабельностями:

Здесь следим, достаточно ли у компании поступлений — это денежные потоки и расходы. В кризис особенно важно заботиться о том, чтобы поступлений было больше, чем выбытий, иначе есть риск попасть в кассовый разрыв.

Если поступлений меньше, чем выбытий, — это повод разобраться, почему так. Например, у нас в феврале больше выбытий, потому что рухнули рекламные каналы, доходы упали, а расходы остались на прежнем уровне. Значит, мы направляем сюда внимание: ищем способы увеличить доходы и оптимизируем расходы.

Выручка и чистая прибыль. Ниже на панели смотрим динамику выручки и чистой прибыли:

Оцениваем, как выручка и прибыль ведут себя по отношению друг к другу в динамике за период. Прибыль должна расти быстрее выручки — это золотое правило экономики. Если не так, значит, компания работает неэффективно: у нее слишком много расходов, а доходы растут не так быстро.

Точность планирования. У нас этот показатель называется «Тестом на красавчика». Он показывает, насколько владелец или руководитель управляет результатом. Нормальный показатель находится в коридоре 80% — 120%:

Точность планирования в 80% — 120% говорит о том, что результат управляемый, компания может на него влиять. Другие показатели, даже с большим позитивным отклонением, показывают, что управляемость низкая: то густо, то пусто.

Рентабельности. Дальше смотрим рентабельности по валовой, операционной и чистой прибыли:

Рентабельности показывают, какой процент выручки уходит на расходы или какая часть выручки становится прибылью:

рентабельность по валовой прибыли — какой процент прибыли остается от выручки после вычета производственных расходов;
рентабельность по операционной прибыли — какой процент остается от валовой прибыли после вычета расходов на коммерческий и административный блоки;
рентабельность по чистой прибыли — какой процент остается от операционной прибыли после вычета расходов на налоги, кредиты и амортизацию.

Есть мнение, что компанию можно считать управляемой и финансово здоровой, если ее рентабельность по чистой прибыли больше 10%. Тогда ей будет хватать прибыль на дивиденды, фонды развития и резервов. А фонды, в свою очередь, позволят с меньшими потерями переживать кризисы.

Компанию можно считать управляемой и финансово здоровой, если ее рентабельность по чистой прибыли больше 10%

Нормы по валовой прибыли нет, тут всё зависит от сферы деятельности. Например, мы стараемся держаться в диапазоне 70% — 75%, но есть компании, для которые норма может быть в районе 50%. Тут лучше сравнивать с конкурентами.

Расходы. Дальше идет блок расходов по долям в выручке: какую долю занимают производственные, административные и коммерческие расходы.

Расходы нужно оптимизировать, независимо от того, упали доходы или нет. Но оптимизацию нужно проводить с умом, чтобы не наоптимизировать лишнего.

При этом важно понимать, какой процент выручки уходит на расходы и сколько компания тратит по секторам: производственному, административному и коммерческому. Мы делим расходы именно так, а не на постоянные, переменные, прямые и косвенные, потому что так информативнее:

производственные расходы — усилия, которые мы прикладываем, чтобы финдиректора производили выручку;
административные — усилия для роста и развития компании;
коммерческие — усилия для роста дохода.

Здесь есть правило: с ростом выручки доля расходов должна падать. Именно доля — процентное выражение, а не абсолютные значения.

С ростом выручки доля расходов должна падать

Да, есть расходы, которые напрямую завязаны на выручку — переменные. Тогда правило не будет работать, но в остальных случаях доля должна снижаться с ростом выручки. Ведь чтобы сделать х10 по выручке, нам не нужно платить зарплату 10 директорам.

Плохо, когда наоборот, вместе с ростом выручки растет и процент расходом. Если такое отклонение есть, на него нужно оперативно реагировать.

Выручка и прибыль на сотрудника. Показывает, сколько выручки и прибыли приходится на сотрудника в среднем:

В идеале с ростом команды выручка и прибыль на сотрудника должны расти. Ведь когда мы нанимаем людей, то рассчитываем, что они помогут компании зарабатывать больше. Но по моему опыту, в реальности часто людей набирают просто так, чтобы были, и этот показатель падает. В итоге компания превращается в кружок по интересам.

Падающий показатель выручки и прибыли на сотрудника — это пощечина для руководителя. Также неприятно и отрезвляюще. Но тут не стоит впадать в крайности, бывают ситуации, когда падение этого показателя нормально, например, когда только наняли новых людей — они 2-3 месяца входят в должности и пока работают не так продуктивно.

Доля ФОТ. Также важно анализировать доля расходов на ФОТ от выручки компании:

Особенно важно проводить анализ доли ФОТ тем компаниям, которые предоставляют услуги. Например, у нас на ФОТ приходится 50% выручки и изменение его доли даже на 1% влияет на прибыль.

Здесь правило как с расходами: с ростом выручки процент расходов на ФОТ должен падать. Если происходит наоборот значит, неграмотно выстроена система мотивации в компании и ее нужно пересматривать.

И опять же, речь идет о доли, а не об абсолютных значениях. В деньгах зарплаты вполне могут расти вместе с выручкой компании, но доля ФОТ в процентах при этом должна снижаться.

Соотношение денег и кредиторки, своего и заемного капитала — показатели, связанные с финансовой устойчивостью и независимостью компании:

Соотношение денег и кредиторки еще называют ликвидностью компании. Это соотношение показывает, достаточно ли у компании денег, чтобы расплатиться с долгами. В нашей идеальной картинке денег и кредиторки должно быть поровну, но мы к ней еще пока не пришли.

Еще тут важно подумать, достаточно ли компании именно денег, а не запасов, товаров, основных средств, которые не всегда легко продать.

Соотношение собственного и заемного капитала — это про независимость компании от кредиторов. Чем больше собственного капитала, тем независимее компания.

Панель приборов — это верхний уровень. Если же нужно подробнее проанализировать источники выручки или расходы, то идем в ОПиУ — отчет о прибылях и убытках.

Еженедельно: показатели подразделений

Раз в неделю команда топ-менеджеров отслеживает ключевые метрики по подразделениям. Эти метрики показывают тенденции и динамики: что растет, что падает.

Список метрик мы разрабатывали с командой вместе и ведем их в системе «Платрум»:

Покажу несколько примеров подразделений «Нескучных финансов», но у вашего бизнеса метрики будут свои:

Количественно денег, переведенное фонду офиса владельцев — показывает, сколько денег от поступлений пошло на формирование фондов. Чем больше, тем спокойнее и безопаснее для компании.
Количество баллов по проверочным спискам офиса безопасности — показывает, всё ли в порядке с юридической точки зрения.
Поступления от клиентов в перерасчете на одного члена команды. Чем больше, тем лучше.
Количество аттестованных классов, план по найму и количество постов с растущими трендами в HR-департаменте. Показывают, насколько продуктивна команда, а это и есть цель работы HR-департамента: обучение и развитие сотрудников.
Количество лидов, квалифицированных лидов и встреч в отделе продаж. По ключевым этапам воронки оцениваем ситуацию в отделе продаж.
Сумма продаж и сумма поступлений.
Сумма активов «Нескучных финансов».
Просроченная кредиторка.
Запланированное количество клиентов и их распределение на текущую неделю.
Количество новых клиентов, которых взяли в работу.
Количество клиентов на обслуживании.
Количество неулаженных отклонений в отделе качества.

С этими показателями работает команда, она видит взаимосвязи, может оперативно реагировать и принимать решения.

Отчет отдела продаж. Отдельно смотрим отчет отдела продаж:

Здесь мы следим:

за процентом выполнение плана по поступлениям;
стоимостью заявки и клиента;
LTV — сроком жизни клиента — важный показатель для компаний, которые работают с постоянными клиентами;
прирост клиентов;
процент отвала клиентов.

Например, по нашему отчету видно, что план должен быть выполнен на 52%, а выполнен только на 28%. И мы знаем, с чем это связано — рухнули рекламные каналы, а за ними и поток клиентов. Знаем и может что-то предпринять, например, мы проводим выступления в бизнес-клубах и собираем заявки в ручном режиме.

А за какими показателями следите вы? Что вообще сейчас делаете, чтобы остаться на плаву?

Источник: vc.ru

Важные бизнес-метрики, которые способствуют развитию компании и росту продаж

Все эти задачи можно привести к одной формуле — поиску универсальных схем и методов для решения различных задач для того, чтобы в будущем организация могла работать по новому плану и избегать лишних трат.

Развитие, активность, монетизация — основные бизнес-характеристики

Метрики помогают измерять степень роста бизнеса на всех этапах, рассчитывать издержки и чистую прибыль. Для получения правильного результата вся информация делится на периоды для обеспечения возможности проследить динамику. Развитие, активность и монетизация — это 3 типа метрик, которые являются критически важными в бизнесе. Рассмотрим их подробнее.

Показатели роста

Дают возможность понять, какое количество людей в курсе существования вашего бренда и как быстро увеличивается их число. Измеряется количеством новых пользователей товара.

Для игр и приложений — это число установок в месяц, для сайта или информационного портала — новые пользователи, для аккаунта в социальной сети — количество подписчиков. Это и есть показатели динамики развития бизнеса.

При реализации собственного продукта через сайт, метрики роста позволяют понять причины увеличения прибыли. С их помощью можно проследить, увеличивается ли количество покупателей каждый месяц или выручка растет из-за дополнительных покупок и среднего чека, а количество клиентов не меняется.

Количество пользователей сайта указывается в Яндекс Метрике и Google Analytics, количество пользователей брендовых площадок в соцсетях — в сервисах для отслеживания отзывов и упоминаний бренда (YouScan, Brand24 и прочих). В сервисах Sensor Tower и AppMetrica можно посмотреть число установок игры или приложения.

Показатели активности

Это все, что демонстрирует контакт клиента с товаром: клики по карточкам товаров, посещения аккаунтов в соцсетях, посещение и время пребывания на сайте.При наличии в группе 10 000 подписчиков, а просмотров контента 2 000 — уровень активности равняется 20%.

Комментарии и лайки, упоминания и шеры в социальных сетях — все это показатели уровня активности. Их статистика отображается в сервисах по планированию публикаций, в настройках аккаунта соцсети или в админке сайта.

Показатели роста и активности тесно связаны между собой. В том случае, когда компанию практически никто не знает, то и активных пользователей у нее будет немного.

Показатели монетизации

Это число покупок товара и динамика увеличения его продаж за конкретное время. Эти показатели могут быть разными исходя из особенностей бизнеса и канала.

CPO

Показатель СРО («cost per order», цена за привлечение одной продажи) демонстрирует, какое среднее количество денег было потрачено фирмой для того, чтобы привлечь одного покупателя. Расчет CPO по всем каналам, связанным с рекламой, или объявлениям способствует более точному планированию трат на рекламу в дальнейшем.

CPO = потраченное количество денег на рекламу/ число продаж.

CAC

CAC («customer acquisition cost», цена за одного клиента) — вложенные компанией деньги, которые направлены на привлечение нового клиента за конкретное время.

CAC = общее количество трат на каналы трафика и продажи за определенный период времени/общее число привлеченных клиентов.

Трудность при расчете показателя заключается в отсутствии возможности с точностью рассчитать все траты, понесенные компанией для привлечения новых клиентов.

ROI, ROMI, ROAS

Показатель ROI («return on investment», насколько окупаются инвестиции), ROMI («return on marketing investment», рентабельность маркетинговых инвестиций) и ROAS («return on advertising spend», насколько окупаются траты на рекламу) демонстрируют насколько окупаются инвестиции фирмы.

Чем они отличаются?

ROI дает возможность определить рентабельность проекта в общем, учитывая все траты.

ROI = (доход, который был получен с проекта — траты на данный проект)/ траты на данный проект * 100%.

В том случае, когда критерий ROI находится выше нуля, это говорит про то, что проект компании является прибыльным. Если показатель находится ниже нуля — бизнес является убыточным. А когда ROI = 0, это говорит про то, что компания оказалась на точке отсутствия убытков.

Как правило, расчет возврата инвестиций делают проще и считают исключительно траты на маркетинг, без учета трат на аренду офисного помещения или курьерскую работу.

ROMI берет во внимание исключительно инвестиции, вложенные фирмой в маркетинг. Кроме трат на оплату рекламных площадок, здесь учитываются также и траты на зарплату маркетолога.

ROMI = (заработок с рекламы — общие траты на маркетинг)/общие траты на маркетинг * 100%.

В процессе расчета ROAS берутся во внимание исключительно траты на рекламу. При расчете показателя не берется во внимание, к примеру, заработная плата маркетолога, настраивающего рекламу.

ROAS = заработок с рекламы/ траты на рекламу.

Критерий ROAS не берет во внимание маржинальность. По этой причине показывает не совсем объективную картину результативности рекламы.

ARPU

Показатель ARPU («average revenue per user», средний уровень заработка с одного привлеченного клиента) демонстрирует объем выручки, получаемой фирмой в среднем с одного человека за определенное время. Показатель ARPU дает возможность провести сравнение среднего дохода с одного человека за разные временные промежутки и оценить реакцию клиентов на перемены стоимости товара.

ARPU (за конкретный период времени) = общий объем выручки с продаж за данный период времени/ количество людей, которые пользовались продуктом в данный период.

Стоит брать во внимание выручку за различные периоды времени со всех каналов трафика и всех объявлений. Это даст возможность для фирмы найти недостатки в своей работе и определить то, какая реклама без толку тратит бюджет, а также почему продажи каждый год «проседают».

AOV

Показатель AOV («average order value») — средняя цена за заказ. Это средний чек — средняя сумма, заработанная фирмой с одной покупки за определенное время. Будучи в курсе среднего чека, фирма имеет возможность делать прогнозы выручки.

AOV можно повысить путем продажи дополнительных товаров.

AOV = общий заработок с продаж/ число продаж.

Стимулировать увеличение среднего чека гораздо выгоднее, чем привлекать дополнительных клиентов. Клиенту, который готов к тому, чтобы сделать покупку, не нужно повторно знакомиться с компанией, с самого начала читать отзывы иных покупателей или изучать основные плюсы товара данного бренда.

LTV

LTV («lifetime value») — цена клиента на протяжении всей его жизни. Показывает заработок с одного пользователя за время, пока он является клиентом фирмы. LTV является важным критерием по той причине, что имеет непосредственное влияние на выручку.

Доход (revenue) = LTV * число активных пользователей.

контролировать траты на привлечение клиентов;
выявлять каналы трафика, приводящие аудиторию, которая долго пользуется продуктом;
как можно лучше сегментировать пользователей исходя из принципа финансовой выгоды от взаимодействия с ними;
прогнозировать объем выручки на долгую перспективу.

LTV = средний чек * число покупок продукта.

LTV должен быть выше CAC (цены за привлечение клиента). Доходы с клиента должны превышать затраты на его поиск, иначе компания будет работать в убыток.Повысить метрику LTV можно при помощи увеличения уровня удовлетворенности клиентов. Если клиент получает удовольствие от использования сервиса, то он будет повторно платить за него.

На что обращать внимание при измерении метрик бизнеса

Не выйдет увеличивать все показатели в одно и то же время: на это не хватит ни времени, ни денег. По этой причине стоит сосредоточить свое внимание на коротком промежутке времени, определить период и создать перечень гипотез: какие действия положительно повлияют на определенный показатель. И уже учитывая эти цели и гипотезы, выбирают дальнейшую тактику и инструменты.
Нужно соотносить разные показатели и проводить комплексный анализ. Не стоит принимать решения с учетом исключительно цифровых данных.

Уровень продаж может повыситься из-за внедрения бонусной программы, сезонности или расширения ассортимента. Для выяснения причин следует сравнивать данные из различных источников.

Полезно взаимодействовать с иными отделами и совместно обсуждать результаты анализа. Может быть такое, что источник проблемы понятен только сотрудникам одного отдела, но остальные про него не знают.

3. Создайте группу реагирования. В случае каких-то экстренных изменений на рынке или в законодательстве, ключевые сотрудники быстро отреагируют на происходящее и создадут план действий в соответствии с изменившимися условиями.

Вывод

Расчет бизнес-метрик следует начинать с основного показателя, затем — те метрики, от которых он зависит (второй уровень), далее — метрики, оказывающие влияние на показатели второго уровня и так далее. Получается что-то наподобие пирамиды.

Детальный расчет всех метрик обеспечивает полное понимание состояния бизнеса в конкретный период времени. Низкая конверсия может не равняться плохому результату. Как и высокие показатели порой могут не означать хорошую динамику. С целью определения причин того, почему спрос падает или уменьшается прибыль, стоит провести оценку взаимосвязи различных показателей друг с другом.

Источник: spark.ru