Портфель предприятия, или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:
1.Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
Бизнес холдинг: 4 вида управляющих компаний группы компаний
2.Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
-привлекательность отрасли;конкурентная позиция;возможности и угрозы фирме;ресурсы и квалификация кадров.
3.Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4.Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).
Можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
1.»Проблемы»( знак вопроса) (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2.»Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3.»Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
Бизнес-образование: о чем нужно помнить, если хотите построить успешный бизнес
4.»Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СБЕ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
-все СБЕ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
-внутри СБЕ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Источник: cyberpedia.su
БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЬ
Авторы предлагают рассматривать целостность предприятия как управляемый параметр. В качестве одного из способов снижения затрат предприятия предложен механизм привлечения внешних инфраструктурных ресурсов.
Механизмы управления целостностью бизнес — портфеля предприятия
Ершова И. В., Крылатков П. П.
Авторы предлагают рассматривать целостность предприятия как управляемый параметр. В качестве одного из способов снижения затрат предприятия предложен механизм привлечения внешних инфраструктурных ресурсов.
Разработка оптимального бизнес-портфеля промышленного предприятия
Воловиков Борис Петрович, Колущинская Оксана Юрьевна
Перспективы стратегического развития промышленности во многом зависят от эффективности методов планирования.
Модели зрелости управления бизнес-проектами управление портфелем проектов
Даровских Юлия Евгеньевна, Бузанова Мария Александровна
Разрабатываются рекомендации по повышению уровня зрелости управления бизнес-проектами для организации с мультипроектным управлением.
Концепция портфеля дизайнерских брендов в фэшн бизнесе: постановка проблемы
Андреева А.Н.
В статье предпринята попытка сформулировать основы концепции портфеля дизайнерских брендов в фэшн бизнесе.
Портфельная структура оценки и выбора перспективных региональных видов бизнеса
Сергеева О.Е.
Показано влияние специфики и особенностей региональных условий и факторов в обеспечении инновационного конкурентного преимущества российских регионов.
Формирование бизнес-процесса отбора проектов в портфель в диверсифицированной IT-компании
Данчук Надежда Игоревна, Загороднова Екатерина Павловна
Высоко конкурентная среда и ограниченность ресурсов предъявляют повышенные требования к отбору проектов, включаемых в портфель диверсифицированных IT-компаний.
Пути повышения эффективности разработки портфельной/сегментной стратегии бизнес-организации
Портных В.В.
Проведен анализ современных методов стратегического планирования деятельности бизнес-организации на его этапах.
Портфельный подход к управлению дизайнерскими брэндами в фэшн-бизнесе: кейсы Armani Group и Gucci Gr
Андреева А. Н.
В статье анализируется существующая практика управления глобальными дизайнерскими брэндами на примере Armani Group и Gucci Group, придерживающихся противоположных моделей брэндинга.
Формирование бизнес-портфеля системы российских международных автоперевозчиков грузов в прогнозный п
Иевлева А. А., Ляско В. И.
В статье проведен сравнительный анализ основных направлений перевозок грузов российскими перевозчиками, определены наиболее привлекательные направления.
Обеспечение устойчивости развития бизнеса газовой компании посредством управления портфельным риском
Галайда Н.П.
Кризис 2008-2009 гг. в значительной степени повлиял на устойчивость российских компаний. В этой связи в значительной степени обострилась потребность в создании механизма обеспечения устойчивости развития бизнеса.
Исследование факторов конкурентоспособности аптечных организаций, реализуемых разные портфели бизнес
Чупандина Елена Евгеньевна, Еригова Оксана Андреевна
На основании анкетирования экспертов в работе выявлены различия между аптечными организациями, реализуемых разные портфели бизнес-единиц.
Особенности реструктуризации бизнес-портфеля промышленного предприятия на основе финансово-операцион
Крылатков Петр Петрович, Шабалина Валентина Андреевна, Калинина Наталья Евгеньевна
В статье с позиции финансово-производственного подхода собственника промышленного предприятия введено понятие целостного бизнес-портфеля.
Источник: vocable.ru
3. Бизнес портфель предприятия
Бизнес-портфель (business portfolio) — совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности, портфель ценных бумаг, бизнес-портфель (прямая транслитерация). Бизнес-портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условиям внешней среды.
Анализ портфеля деловой активности — важнейший элемент стратегического управления. Фирма на основе периодически проводимого анализа должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие — ликвидировать. При разработке стратегий развития бизнеса хозяйственный портфель может быть расширен за счет включения в него новых видов деятельности.
Портфель бизнеса – это совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, которые существуют в рамках одной компании. Первоочередная задача каждой компании, производящей определенные товары или занимающейся определенным видом деятельности, – создать оптимальный бизнес портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков.
Портфельный анализ и его роль в стратегическом управлении
Портфельный анализ – это важнейший стратегический элемент бизнеса (СЭБ). Он представляет собой метод, при помощи которого стратегические бизнес-единицы фирмы (СБЕ) анализируются в совокупности, что позволяет выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию компании.
Портфельный анализ бизнеса дает четкое представление о поле деятельности компании и взаимосвязи частей бизнеса, представляя его как единое целое. С его помощью выявляется и оценивается хозяйственная деятельность, определяются наиболее перспективные направления. Впоследствии именно туда вкладываются средства, а инвестиции в неэффективные проекты сокращаются или вообще прекращаются. Портфельный анализ также дает возможность оценить относительную привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из них.
Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. С помощью портфельного анализа могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Шесть шагов портфельного анализа
Портфельный анализ осуществляется пошагово. В этом процессе выделяется шесть шагов.
Первый шаг – выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Это необходимое условие, т.к. фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
Второй шаг – фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Некоторые фирмы рассматривают СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг – определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Четвертый шаг – сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, но приоритетными считаются четыре наиболее важных направления:
— привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
— конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
— возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
— ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Пятый шаг – построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего можно прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом должны учитываться четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.
Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого нужно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:
— включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
— порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
— имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
— дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
— насколько портфель уязвим в случае проявления негативных тенденций;
— много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
В зависимости от ответа на данные вопросы можно прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
Шестой шаг – определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. В портфельном анализе широкое применение получили следующие матрицы анализа бизнес портфеля:
— портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
— матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»;
— матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
— «матрица направленной политики» компании Шелл.
Портфельный анализ является важным, но не единственным инструментом стратегического управления. Он не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто роль портфельного анализа бизнесов преувеличивается.
Источник: studentopedia.ru
