Многие крупные организации делают все, чтобы не поощрять инновационную деятельность предпринимателей. Наиболее общие недостатки крупных организаций перечислены ниже:
Фанатики против организации
Описанный выше тип предпринимателя нейтрален по отношению к политике и власти. Он противен, нетерпелив, эгоистичен, а возможно даже и иррационален с точки зрения организации. Из-за этого его просто не принимают на работу, а если и принимают, то не продвигают и не поощряют. На него смотрят как на «несерьезного человека», «раздражителя» или «раскольника».
В организации против него быстро организуется сопротивление. Он редко остается до завершения своей разработки, чаще, разочаровавшись в крупной организации, он покидает ее и действует самостоятельно.
Ожидание упорядоченной работы
Многие в крупной организации ожидают, что технологический прогресс будет идти упорядоченно. Они настаивают на составлении сетевых графиков, планировании, разработке методологии или критериев оценки хода разработки. Когда же, что и следует ожидать, новатор не соблюдает план, считается, что его работа неудачна.
БОИШЬСЯ брать деньги из БИЗНЕСА? | Проблемы владельцев компаний | Александр Высоцкий
К работе приступает техническая группа, задачей которой является выполнение плана, а не быстрое и дешевое достижение результата. По определению, неправильно идет то, что не предусмотрено планом. Вот почему работает закон Мерфи. По этой же причине проекты постоянно выбиваются из графика, превышают бюджет и вызывают критику в адрес рабочих групп за их «низкую отдачу». Одна организация дошла до того, что обвинила технического руководителя в том, что он не сумел получить прибыли от изделий, которые еще не были даже изобретены.
Чрезмерные затраты
Во многих организациях, как только новый технический проект утвержден, он тут же обеспечивается полным штатом сотрудников, материалами, средствами на накладные и другие расходы. Новатор не может снизить свои затраты, заменив деньги собственным потом. Никого нельзя подстегивать работать всю ночь, потому что всякая спешка ведет к увеличению расходов на оплату сверхурочных.
В результате темпы работы замедляются, а начальный этап стоит слишком дорого. Проект быстро становится экономически невыгодным. По мере роста затрат, он все больше политизируется, а его критика активизируется. В результате, большая часть действительно новаторской технической работы в таких организациях прячется от руководителей и ведется «подпольно», под страхом сурового наказания.
Слишком рано устанавливается жесткий контроль
Как только проект утвержден, профессиональные менеджеры начинают собирать рыночную информацию в целях выяснения потенциальной отдачи. Они не обращают внимания на тот факт, что проведение должного исследования рынка может обойтись дороже выполнения собственно проекта, а результаты маркетинга могут оказаться полностью неправильными, вводящими в заблуждение.
Хаос или параллельный подход к той же самой цели считаются неприемлемыми. Профессиональными управленцами они расцениваются как «пустое занятие» или «дублирование». Формализуется конструкторская работа, деятельность по изготовлению модели, приобретению оборудования, подбору специалистов. В результате время между экспериментами удлиняется, стоимость каждого эксперимента возрастает, а инновационная производительность падает.
Систематизация бизнеса. 5 мифов о системном бизнесе / Александр Высоцкий 16+
Риск не поощряется
При управлении большинством коммерческих и политических организаций используется подход «никаких сюрпризов». Но любое развитие по определению связано с неожиданностями. Подчиненных наказывают, если они не достигают результатов в своей работе, но никого не наказывают за полностью утерянную возможность. Люди, вложившие в потерпевший неудачу проект много усилий, не получают вознаграждения. А если проект приносит большой успех, то технические специалисты редко когда становятся миллионерами или получают вознаграждение, сравнимое с тем, которое перепадает на долю посторонних «деятелей».
Временной конфликт
Как уже говорилось, с момента изобретения до получения прибыли проходит от семи до пятнадцати лет. Если инновации анализировать по стандартным финансовым методикам, то из-за таких сроков, неточной рыночной информации и высоких первоначальных затрат они могут показаться нерентабельными.
Многие компании намеренно используют тактику «сильного ведомого», позволяя другим делать первые шаги в инновационной деятельности. Затем они делают рывок, опираясь на свою систему маркетинга, крупномасштабного производства, финансовые возможности, и захватывают уже доказавший свою жизнеспособность рынок. Однако, если такую политику проводит вся отрасль, то у нее есть все шансы так и остаться в хвосте в ущерб национальной торговли.
Системы управления
Если действительно из двадцати инновационных проектов выживает лишь один, то как организация может поощрить руководителя, который, инвестируя в инновационные проекты, выигрывает в два раза чаще против указанной нормы? Ведь в 90% случаев он все равно проигрывает.
Крупные предприятия обычно принимают решения не базе прогнозных данных, а не на основе критериев венчурных капиталистов, например, «концепция — люди — (только после этого) финансы». И люди, пожелавшие взять на себя риск венчурного капитала, редко переносят финансовый режим крупных организаций. Поэтому те, кто в крупных организациях принимает финансовые решения, редко когда чувствуют себя интуитивно комфортно, когда речь идет о действительно «венчурном финансировании». Из-за этих трудностей многие организации стараются централизовать риск, объединяя новые рисковые предприятия в различные группы, например, «группы развития», «предпринимательские группы», «группы нового бизнеса» и т.п. Хотя в иных случаях такой подход приводит к успеху, чаще всего он терпит неудачу. Основные причины этого состоят в следующем:
1 временные рамки корпорации достаточно узки и не позволяют играть в вероятностные игры, ожидая результатов;
2 группы, разрабатывающие рисковые проекты, комплектуются профессиональными руководителями, «связанными» своим опытом маркетинга, финансирования и решения технических вопросов, но не владеющими проблемой и лично ей не приверженными;
3 общая стоимость рисковых предприятий (включая накладные расходы) затрудняет их финансовую оценку и делает их первоочередными объектами сокращения средств при решении вопросов экономии в краткосрочной перспективе.
Источник: www.vostok-v.ru
Большие проблемы больших брендов: пять поводов переосмыслить бренд-стратегию компании
Почему дорогой продакшн и лидерские позиции не сделают из компании сильный бренд
До сих пор среди управленцев встречается стереотип, что большие корпорации предполагают сильный бренд. Это не так — даже огромное число точек продаж и перевыполненный план по квартальной прибыли не превращают организацию в сильный и перспективный бренд. О том, какие факторы свидетельствуют о проблемах в реализации бренд-стратегии, а также как исправить ситуацию, рассказывают Александр Никифоров, креативный директор агентства Sensesay, и Надежда Циклаури, групп бренд-менеджер категории газированных напитков (non-cola) Центральной и Восточной Европы в The Coca-Cola Company.
Компания не развивает бренд, так как полагается на свои лидерские позиции
Чем это опасно?
Хорошая репутация и качественный продукт — значимые драйверы роста, но без сильного бренда компания становится уязвимой. Опасный конкурент с более выгодным предложением может появиться в любой момент, и без поддержки бренда удерживать целевую аудиторию скорее всего придется ценовым демпингом. Это опасный путь, который в долгосрочной перспективе приведет бизнес к затяжному кризису.
Как предотвратить?
В основном в подобной ситуации оказываются либо крупные предприятия, зачастую созданные в советское время, либо молодые компании, например, из ИТ-сегмента, стремительно выросшие за счет крутого продукта. К сожалению, и в первом, и во втором случае понимание, что организации нужен бренд, может прийти слишком поздно.
Разумно начинать строительство бренда еще до того, как у компании появились конкуренты. Возможно, не с первого дня существования — на ранних этапах развития все-таки важнее продукт. Но тянуть до того, как конкуренты станут представлять серьезную угрозу, не стоит.
Компания решает проблемы бренда через увеличение медийного бюджета и дорогой продакшн
Чем это опасно?
Доверяют ли пользователи бренду? Транслирует ли он релевантные месседжи? Актуальны ли его ценности в современных реалиях? Эти и другие факторы влияют на силу бренда. Если компания игнорирует данные вопросы, фокусируясь только на узнаваемости, здоровье бренда ухудшится, что повлечет за собой падение продаж.
Попытки «вылечить» бренд дорогим продакшном или увеличением медийного бюджета в лучшем случае будут неэффективны, а в худшем — только усугубят ситуацию.
Как предотвратить?
При реализации бренд-стратегии всегда важно держать в голове, для кого компания делает коммуникацию и зачем. Можно хоть весь телевизионный эфир залить рекламой, а интернет — баннерами, но без правильных месседжей силы бренду это не прибавит. Тоже самое касается и продакшна: красивая картинка может и привлечет внимание, но она сотрется из памяти уже в ближайшее время, если бренд не будет доносить релевантных и запоминающихся сообщений.
При этом нельзя впадать в другую крайность: даже красиво и грамотно упакованный бренд нуждается в продвижении. В противном случае из-за потока информационного шума целевая аудитория не услышит актуальные им сообщения. Таким образом, надо сбалансированно и последовательно подойти к вопросу продвижения бренда: сначала определить аудиторию, нужные ей сообщения и подходящий тон коммуникации. А затем оставшиеся ресурсы пустить на качественный продакшен и достаточное продвижение с учетом стратегии бренда.
Нежелание актуализировать бренд
Чем это опасно?
Обновления бренда, в том числе локальные, серьезный риск. В крупных компаниях даже небольшие изменения в атрибутах влекут за собой большой пласт работы по актуализации маркетинговых материалов, а это — дополнительные расходы. Поэтому большим корпорациям бывает сложно решиться не только на ребрендинг, но и на легкий рестайлинг.
Но если не актуализировать бренд-стратегию, то визуальный стиль и коммуникации компании устареют, и это затруднит привлечение новой целевой аудитории.
Как предотвратить?
Некоторые крупные компании отказываются актуализировать бренд, опасаясь потерять текущую ЦА. Но цепляться исключительно за лояльное ядро — не совсем правильно по нескольким причинам. Во-первых, иногда аудитория перерастает бренд, у нее кардинально меняются потребности, ценности и приоритеты. Во-вторых, среди текущих покупателей может быть большой процент людей, которые выбирают бренд по инерции, а это не та ЦА, которая позволит компании быстро расти и эффективно запускать продукты. Бренду всегда надо обеспечивать приток новой целевой аудитории.
Также надо помнить, что актуализация бренда — не всегда масштабный революционный проект, который полностью переворачивает ключевые ценности. Иногда можно обойтись корректировкой креативной подачи и тона коммуникации, например, как это сделала Fanta несколько лет назад.
У компании была анимационная коммуникация, направленная на младших тинейджеров. Чтобы привлечь более взрослую аудиторию, было решено отказаться от мультяшных персонажей, а вместо них показывать в коммуникации молодых людей 18−19 лет и использовать ситуации и ассоциации более актуальные взрослым подросткам. Благодаря этому обновлению удалось не только привлечь новую ЦА, но и стать более релевантным брендом для текущей аудитории младших подростков, ведь им нравится то, что нравится их старшим друзьям.
Держать руку на пульсе помогают регулярные, причем не обязательно дорогие исследования. Например, из опросов в социальных сетях можно быстро узнать мнение покупателей по тем или иным вопросам.
Попытки создать бренд для максимально широкой целевой аудитории
Чем это опасно?
Организации, чтобы охватить максимум целевой аудитории, часто стараются создать универсальный бренд, который будет привлекателен для всех. Такие попытки иногда заканчиваются тем, что бизнес теряет свою индивидуальность и вместо сильной коммуникации начинает транслировать штампы, которые не находят отклика у клиентов.
Как предотвратить?
Охватить в коммуникациях широкую аудиторию — сложная и не всегда нужная задача. Однако если компания производит массовый продукт, уходить совсем в нишу невыгодно: так бренд лишает себя куска рынка и дает пространство для маневра конкурентам. Чтобы достичь баланса, надо найти основное ядро аудитории для коммуникации.
Например, хотя покупать Coca-Cola могут все, компания в первую очередь будет говорить с молодыми людьми. Имидж бренда будет выстраиваться, отталкиваясь от ядра аудитории, но безусловно с оглядкой на более широкую массу, чтобы удостовериться, что коммуникация не отталкивает остальные целевые группы. Также не стоит забывать про портрет своего основного покупателя, ведь он не всегда аналогичен ядру. На основного покупателя надо направлять сообщения в соответствующих каналах — в пространстве магазинов и в e-commerce.
Комплексный подход сопоставления аудитории, канала коммуникации, сообщения и момента позволяет коммуницировать на широкую аудиторию, не размывая стратегию бренда до уровня общих категорийных штампов. Если остаются ресурсы, можно поэкспериментировать с точечными коммуникациями: выделить узкую группу целевой аудитории и подготовить для нее персонализированный месседж. Но действовать надо аккуратно, чтобы «нишевые» истории не противоречили коммуникационным сообщениям из бренд-платформы.
Бренд формирует завышенные ожидания от продукта
Чем это опасно?
Даже когда компания предоставляет качественный продукт и хороший сервис, она не застрахована от негативного фидбека. Иногда недовольство возникает из-за того, что в коммуникациях бренд сформировал завышенные ожидания. И если «производственный брак» можно отработать, вернув клиента с помощью компенсации или скидки, то в случае с обманутыми ожиданиями ситуация сложнее. Первое впечатление уже сформировано, и пользователю будет тяжело еще раз довериться обманувшему его бренду.
Как предотвратить?
Многие покупатели готовы переплачивать за бренд, поэтому неудивительно, что корпорации хотят использовать это для повышения маржинальности. Но попытки сделать из посредственного товара «люкс» или «премиум», могут закончиться печально. Чтобы избежать проблем, бренд-стратегия должна быть синхронизирована с ценностями клиентов и обещаниями компании. Но что самое главное, она не должна быть оторвана от продукта — каждому аспекту бренд-стратегии нужно реальное подкрепление.
Чтобы пользователь начал «переплачивать» за бренд, надо понять, за что именно готова платить ваша ЦА: за гарантию, упаковку, а может, за красивую историю? Выяснить это легко с помощью опросов и исследований. Как только инсайт будет найден, необходимо прощупать коридор цены — сколько клиент готов переплачивать за данную опцию. Итоговый результат будет зависеть от разных факторов: изначальной силы бренда, количества лояльных потребителей и от уникальности предложенной фишки.
Кому доверить решение проблем
Решить комплекс проблем, связанных с разработкой и реализацией бренд-стратегии, можно несколькими путями. Во-первых, можно довериться агентствам. Профессионалы погрузятся в продукт, изучат конкурентов, ЦА и составят план действий. Однако при выборе данного сценария желательно, чтобы внутри компании был хотя бы один специалист с экспертизой — он будет принимать финальные решения и станет носителем идеологии бренда.
Второй вариант — вырастить эксперта внутри компании. На эту роль подойдет кто-то из отдела маркетинга, например, менеджер по коммуникациям. Но это рискованный вариант — даже на хороших курсах человек не успеет набить руку. Агентство Sensesay предлагает свой метод — Branducation. Эксперты агентства разрабатывают бренд-платформу, вовлекая в процесс команду клиента и параллельно обучая ее брендингу.
Третий вариант — нанять специалиста со стороны. Плюсов у данного решения много, но стоит готовиться к тому, что поиски могут затянуться: хорошие эксперты с опытом управления большими брендами в дефиците. Кроме того, пройдет время пока сотрудник погрузится в процессы, поэтому вариант плохо подходит для ситуации, когда бренд был нужен еще вчера.
Какой бы подход вы ни выбрали, нужно помнить, что строительство бренда — задача на годы. Но в итоге инвестиции в брендинг обязательно окупятся, ведь между сильным брендом и продажами существует прямая корреляция.
Источник: www.sostav.ru
Проблемы повышения эффективности крупных предприятий
С чем можно столкнуться при развертывании бережливого производства или схожей с ним методологии повышения эффективности операционной деятельности в рамках крупной компании?
Крупная компания, для целей этой статьи, — компания численностью в несколько тысяч человек, объединённых в единый бизнес (корпорацию, холдинг), но действующих на разных производственных площадках над параллельными или последовательными этапами производства.
Параллельная структура управления
Для повышения операционной эффективности многие компании создают параллельные структуры управления. И это не отличительная особенность крупных компаний. Причина обычно лежит в том, что операционный менеджмент с головой погружен в решение операционных проблем и для совершенствования управляемых процессов у него уже нет времени. Как он полагает.
— Мне план надо делать, не до совершенствования, — так обычно говорит начальник цеха или производственной площадки.
Если принять такое мнение во внимание, то остаётся только один способ повышать эффективность производственных процессов — нанять кого-то, кто будет заниматься этим параллельно процессу выполнения плана.
Собственно, система менеджмента качества должна была лечь не на слабые плечи отдела технического контроля (ОТК), а на основной менеджмент, однако её создание часто делегируют ОТК. И здесь та же история, благо ГОСТы по СМБП (системе менеджмента бережливого производства) прямо подталкивают работать с ней так же, как с СМК: создать отдел бережливого производства (ОБП) и поручить ему выполнять всю работу.
«Только у нас» или «как и везде»?
Чем же отличаются крупные компании в этом аспекте, если само создание ОБП не является чем-то уникальным именно для крупного бизнеса?
Отличие в том, что в крупной компании нельзя создать ОБП на производственной площадке и надеяться, что всё будет хорошо. Конфликт интересов заставит производственных руководителей, отбивающихся от требований «улучшателей», искать защиту у корпоративного директора по производству. И поскольку он по определению стоит над производственными площадками, то его слово («сначала мы должны сделать план, а потом уже всё остальное») будет явно весомее голосов отдельных менеджеров отдела бережливого производства.
Чтобы не дать бережливому производству «стухнуть», корпорации придётся создавать департамент улучшений на уровне головной компании, чтобы слово «главного улучшателя» имело такой же вес, как и слово директора по производству головной компании.
И это ведёт за собой создание головного подразделения по внедрению бережливого производства, выстраивание отдельной иерархии. В ней все ОБП подчиняются этому головному подразделению. Кпрме этого потребуется создать весь необходимый набор бюрократических документов для формализации этого подчинения и распределения полномочий и ответственности.
Стандартизация методологии
Если в компании несколько предприятий (заводов), и на каждом из них выполняется работа по совершенствованию бизнеса, то так или иначе придётся заниматься стандартизацией методологии. Как оценивать рабочее пространство в рамках инициатив по 5S? Как организовать работу с предложениями? Какие термины нужно использовать применительно к системе обслуживания оборудования, быстрой переналадке? Как должны выглядеть элементы визуализации производственных и сервисных процессов, и так далее.
Если этой стандартизации нет, то люди с разных площадок не будут понимать друг друга. А позднее, когда дойдёт дело до определения общих подходов, придётся переучивать людей с красного на синее, или с английских терминов на русские.
Основная проблема здесь в точности и ясности терминов. Когда вы просто используете те или иные термины в разговорной речи, можно сгладить ошибки терминологии за счёт «более развёрнутых пояснений». А вот если нужно стандартизировать термин или определение, то всегда есть опасность, что принятое компанией определение окажет в дальнейшем негативное влияние на долгосрочные результаты. Ведь на момент создания определения никто не может представить взаимосвязь того или иного термина с будущей деятельностью по совершенствованию процессов и с тем, какие сложности при этом могут возникнуть.
Широкое обучение персонала
Чем больше людей задействовано в изменениях — тем большее их количество нужно обучить. Причем, речь идёт об обучении людей с разными уровнями знаний, опыта, навыков — от рабочих до высшего руководства.
Как это сделать? Кто это может осуществить?
Менеджеры ОБП сами обладают не очень большим опытом, а обучение взрослых людей отличается от того, что мы все видели в свое время, буду учениками в школах или студентами в ВУЗах. Уровень сопротивления новому, желание сохранить статус кво и умение задавать каверзные вопросы могут подорвать у неопытных «учителей» веру в свою способность обучить кого-либо чему-либо.
Специалисты из корпоративного центра тоже сильно рискуют, самолично обучая персонал. Ведь если проколешься и не сможешь продемонстрировать свой большой опыт и экспертизу, то считай, что получишь сильное недоверие в дальнейшей работе. «Если ты не знаешь, что и как делать, почему мы должны делать так, как ты говоришь?»
Остаётся надежда на то, что «главный улучшатель» возьмёт ношу обучения ключевых операционных руководителей на себя. Но будет ли он это делать? Ведь у него и своих задач тоже нарезано столько, что «мама не горюй».
План надо выполнять
И это относится не только к операционным подразделениям, но и к «улучшателям» тоже. У них тоже есть свой план. И если цели прописаны в цифрах повышения производительности или, например, снижения затрат, то этот план тоже надо выполнять. Даже несмотря на то, что рядовой персонал сопротивляется, единства методики добиться не удалось и обучением никто не занимался.
Короче, как в том анекдоте: «зачем думать, прыгать надо!»
Конечно, в средних и небольших компаниях такой план тоже есть. Но там можно пойти «к самому главному» и попытаться хотя бы как-то договориться. Например, включить мероприятия по обучению персонала в канву основной работы. А если эти задачи спущены из корпоративной штаб-квартиры, а сам ты — рядовой специалист отдела бережливого производства? Что ты можешь сделать?
Не всё так плохо, чтобы крупные компании нельзя было совершенствовать
На самом деле, конечно же, есть способы заставить слона танцевать. И, к примеру, Герман Греф сумел провернуть такое с неповоротливым Сбербанком. И это несмотря на все недостатки и проблемы, которые возникали по ходу дела, и несмотря на то, что результат до сих пор не всех устраивает.
С «перегибами на местах», набитыми шишками и утерянными ценными сотрудниками крупные компании тоже обретают необходимый опыт и постепенно меняются. И можно сказать, что здесь им нужен запас, большой, огромный запас терпения. И вряд ли такой запас можно считать «потерей«.
Источник: wkazarin.ru